загрузка...
 
5.6. Оптимізація чисельності персоналу
Повернутись до змісту

5.6. Оптимізація чисельності персоналу

Персонал організації не є постійною величиною. Навпаки, його кількісний та якісний склад постійно змінюється під впливом як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів.

Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження кількості працівників на постійному рівні. Впровадження нової техніки, технології,

призупинення випуску певного виду продукції може знизити попит як на окремі категорії працівників, так і на робочу силу в цілому.

Слід відмітити, що невідповідність трудового потенціалу потребам виробництва є серйозною проблемою. Російський спеціаліст з управління персоналом Е.В. Маслов зазначає, що в деяких колективах досить хворобливо сприймають програми реконструкції виробництва під нові технології, відсутня зацікавленість в освоєнні нових професій і спеціальностей. Подібні явища визначають протиріччя між якістю працівників і умовами реалізації. При ньому можливі два крайніх випадки: або кваліфікаційний рівень персоналу є низьким і гальмує впровадження нових досягнень у виробництво, або рівень персоналу високий, але не створені умови ефективного його використання чи вивільнення. Все це вимагає коригування кадрової політики для попередження негативних ситуацій. Для цього потрібно розробити ряд заходів оптимізації кількості персоналу. При цьому може бути така ситуація:

потрібна кількість працівників більша фактичної, що передбачає додатковий набір їх зі сторони;

потрібна і фактична кількість працівників збігається, але не відповідає за структурними елементами (за категоріями, спеціальностями, в підрозділах, у професійних групах);

потрібна кількість менша від реальної потреби, що передбачає її скорочення.

Тому аналіз ситуації потрібно супроводити, виходячи з конкретних проблем. Всі дії підприємства з оптимізації чисельності персоналу зводяться до наступного:

скорочення працівників або їх набір зі сторони;

функціональна адаптація власних працівників до змінних умов виробництва шляхом використання нестандартних режимів робочого часу;

організаційні переміщення працівників;

перенавчання та підвищення кваліфікації;

лізинг персоналу (тимчасовий найм робочої сили через відповідні організації).

Ця форма вигідна для підприємства, оскільки не ускладнює процес звільнення працівників. Лізинг персоналу знайшов своє застосування навіть у Японії.

Оптимізацію чисельності персоналу у випадку структурної невідповідності проводять методом:

переміщення працівників на робочих місцях після їх перенавчання;

зміни робочих місць з ініціативи адміністрації або самих працівників;

збереження працівників при їх недовикористанні. Заповнення робочих місць власними працівниками обходиться дешевше організації, сприяє професійному їх росту.

Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу людських ресурсів.

Перш ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:

призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим способом скорочення внутріорганізаційної пропозиції робочої сили. Підприємство може направляти своїх працівників і на довгий період навчання з відривом від виробництва;

переведення частини працівників на неповний робочий час, особливо у галузях з сезонним коливанням попиту (транспорт, сільське господарство, туризм). Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

звільнення за власним бажанням. Керівництво повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, організація вимушена розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми потрібно:

дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;

дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;

надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної компенсації і сприяти працевлаштуванню.

Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що організація цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення.

 

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення

У чому суть завдання та принципів кадрового планування?

На яких принципах ґрунтується процес планування персоналу?

Якими методами визначають потреби персоналу?

Перерахуйте види планів з питань персоналу?

Назвіть основні методи підбору персоналу.

У чому суть контрактної форми найму?

Яку структуру має контракт?

 

Завдання, вправи, тести

Завдання 1:

1. Суть цього принципу полягає в оптимізації витрат на персонал:

а) принцип науковості;

б) принцип економічності;

в) принцип повноти;

г) принцип безперервності.

2. Цей принцип передбачає, що планування повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці:

а) принцип масовості;

б) принцип безперервності;

в) принцип єдності;

г) принцип повноти.

3. Підприємство є:

а) відкритою соціальною системою;

б) закритою соціальною системою;

в) внутрішньою соціальною системою;

г) зовнішньою соціальною системою.

4. Цей метод визначення потреб персоналу ґрунтується в в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє:

а) трудовий метод ;                         в) метод екстраполяції;

б) метод експертних оцінок;          г) нормативний метод.

5.  Цей метод ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потребу персоналі:

а) трудовий метод;

б)  метод експертних оцінок;

в) метод лінійного програмування;

г) комп’ютерні моделі.

6. Якого виду планування не існує :

а) стратегічного;

б) усі існують;

в) поточного;

г) тактичного.

7. На стратегічному рівні визначаються цілі розраховані на:

а) до 5 років;

б) 5-10 років;

в) на 1 рік;

г) 10-15 років.

 

Завдання 2:

 Розподіл робіт

Вихідні дані, які характеризують роботи, що підлягають виконанню, за такими критеріальними показниками: трудомісткість, вартість та ступінь їх важливості, подані в табл.1.

Треба розподілити зазначені роботи між трьома виконавцями так, аби забезпетати всім працівникам рівність показників, взятих як критеріальні в даній ситуації.

Таблиця 1

Роботи, що підлягають виконанню

Критеріальні показники

Трудомісткість виконуваних робіт (Х11), нормо/годин

Вартість виконуваних робіт (Х12), грн.

Ступінь важливості виконуваних робіт (Х13), ум.од.

1

10

22

1

2

4

20

5

3

10

31

4

4

2

6

2

5

6

24

2

6

11

40

3

7

5

15

1

8

3

7

5

9

2

6

4

10

4

39

3

11

6

16

3

12

1

3

2

13

2

5

4

14

3

11

1

15

4

10

2

16

6

18

3

Разом

79

242

45

 



загрузка...