загрузка...
 
8.1 Процес  прийняття   рішень
Повернутись до змісту

8.1 Процес  прийняття   рішень

 

Майже всі щоденні рішення ми приймаємо  без систематичного продумування. Однак  ухвалення рішення стосовно управління підприємством більш систематизований процес, ніж у приватному житті, тому що менеджер вибирає напрямки дій не тільки для себе, але і для всього підприємства.

Управлінське рішення – це разовий вплив системи управління на об'єкт управління, що містить формулювання мети дій і програму її реалізації. Управлінське  рішення є основною формою управлінської діяльності, необхідною для досягнення визначеної мети і припускає наявність можливих варіантів дій і вибору одного з них відповідно до об'єктивно сформованої ситуації.

Ефективність управлінських рішень багато в чому залежить від відповідності їх наступним вимогам:

цілеспрямованість;

наукова обґрунтованість;

своєчасність;

кількісна і якісна визначеність;

адресність і повнота оформлення.

Форма викладу управлінського рішення повинна бути скороченою, чіткою, виключати  нерозуміння чи подвійність у тлумаченні.

Виділяють чотири рівні прийняття рішень:

Рутинний рівень – керівник поводиться відповідно до наявної програми. Функція менеджера полягає в тому, щоб ідентифікувати ситуацію. При цьому від керівника не потрібно творчого підходу, тому що вся процедура заздалегідь визначена.

Селективний рівень – керівник оцінює ціле коло можливих рішень і вибирає те рішення, що найкраще підходить до  вирішення даної проблеми. Керівник повинен вибрати найбільше економічно вигідне рішення.

Адаптаційний рівень – керівник з набору перевірених можливостей і деяких нових ідей вибирає нове розв’язання проблеми. Успіх керівника залежить від його ініціативності і здатності зробити прорив у невідоме.

Інноваційний рівень – керівник для досягнення задовільного результату повинний використовувати зовсім нові методи розв’язання несподіваної і непередбаченої проблеми.

Типовий процес розробки і реалізації управлінських рішень включає наступні етапи:

Діагностика проблем.

Формування обмежень і критеріїв для прийняття рішень.

Виявлення альтернатив.

Оцінка альтернатив.

Остаточний вибір.

Реалізація.

Зворотний зв'язок.

I. Діагностика проблеми. Існує два способи розгляду проблеми:

1) проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті;

2) проблема – це ситуація при якій щось повинно відбутися, але не відбулося. У цьому випадку йде пошук поліпшення ситуації, яка склалася, і менеджер повинен виступити у ролі підприємця. Цілком визначити проблему найчастіше складно, тому що всі частини організації взаємозалежні. Тому діагноз проблеми повинний складатися з декількох кроків:

Перший крок – усвідомлення і встановлення симптомів виниклих труднощів і наявних можливостей. Загальними симптомами виниклих труднощів можуть бути низький прибуток, низький рівень продуктивності праці і якості, велика кількість конфліктів. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного.

Другий крок – виявлення причин виникнення проблеми вимагає збору й аналізу зовнішньої і внутрішньої інформації. При цьому можна використовувати первинну і вторинну інформацію. Таку інформацію можна збирати формально, проводячи аналіз звітів, інтерв'ювання, опитування працівників; і неформально, проводячи бесіди про сформовану ситуацію і через особисті спостереження. Необхідно вибирати потрібну інформацію (релевантну - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми).

II. Формування обмежень і критеріїв ухвалення рішення. Багато можливих розв’язань проблем може бути нереалістичними, тому що у керівництва або в організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, є зовнішні закони, які керівник не владний змінити. Перед тим, як переходити до наступного етапу, керівник повинний визначити наявні обмеження, а тільки потім виявляти альтернативи.

Наведемо приклади обмежень:

недостатня кількість працівників необхідної кваліфікації і досвіду роботи;

нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами;

потреба у нових технологіях;

жорстка конкуренція та ін.

III. Визначення альтернатив – це формування набору альтернативних розв’язань проблеми. Бажано розглянути всі можливі альтернативи, але на практиці керівник не має в розпорядженні достатніх знань і часу для цього. Крім того, велика кількість альтернатив може внести плутанину. Тому обмежуються декількома альтернативами, найбільш прийнятними в цій ситуації.

IV. Оцінка альтернатив. Після складання списку всіх ідей потрібно переходити до оцінки кожної альтернативи. Керівник визначає переваги і недоліки кожної з них і можливі наслідки. Для зіставлення рішень необхідно мати стандарт, відповідно до якого можна визначити ймовірні результати реалізації кожної альтернативи. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішень.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати ситуацію, тобто визначити зовнішні і внутрішні фактори, що можуть вплинути на прийняте рішення. Якщо рішення для організації вигідне, але його реалізація пов’язана з великим ризиком, то цей варіант бажано не вибирати.

V. Вибір альтернатив. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені, то прийняті рішення не є складними. Але в цьому випадку головна роль належить значному досвіду керівника.

VI. Реалізація передбачає ухвалення рішення, його реалізацію, оцінку результатів на підставі зворотного зв'язку.

VII. Зворотний зв'язок – надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення. Оцінка рішення керівництвом виконується, насамперед, за допомогою функції контролю.

У різних умовах економічного середовища керівнику приходиться розв'язувати проблеми, що виникають  у відповідній ситуації.

За ступенем залежності між можливим варіантом дії й очікуваними результатами можливі такі ситуації:

Детермінування – керівник приймає рішення в умовах повної невизначеності, коли будь-які його дії чи варіанти прийняття рішення відповідають єдиному точно визначеному результату.

Стохастична ситуація – результати ухвалення рішення можуть бути різними, і кожен результат  може з'явитися з визначеним ступенем імовірності. Прямої залежності між  цілями прийняття рішення і засобами їхнього досягнення немає. При розв’язанні таких ситуацій потрібно використовувати методи математичної статистики і теорії імовірності.

Стратегічна ситуація – керівник приймає рішення в умовах повної невизначеності, коли одному варіанту рішення відповідає безліч результатів, але імовірність їх появи невідома.

Для підвищення наукового рівня й ефективності прийняття рішень керівники підприємства зобов'язані систематично вести пошук проблем за допомогою аналізу факторів і прогнозування ситуації на майбутнє.

В процесі пошуку проблеми варто установити характер ситуації на рівні галузі, району і потім сформувати мету і задачі розвитку підприємства.

Наука управління намагається підвищити ефективність організації шляхом удосконалення здатності керівників до прийняття науково обґрунтованих рішень.

Науковий метод прийняття рішень складається з 3-х етапів:

Спостереження – об'єктивний збір інформації й аналіз проблем і ситуації.

Формування гіпотези – встановлення взаємозв'язку між елементами проблеми.

Верифікація – підтвердження вірогідності проблеми.

Для прийняття управлінських рішень можна використовувати моделювання. Головною характеристикою моделі можна вважати спрощення реальної життєвої ситуації. Модель часто підвищує здатність керівника до розуміння виниклих проблем і можливостей їх розв’язання.

Причини застосування моделей:

складність багатьох організаційних структур;

неможливість проведення експериментів у реальному житті;

орієнтація керівництва на майбутнє.

 



загрузка...