загрузка...
 
2.4   Эффективное общение
Повернутись до змісту

2.4   Эффективное общение

Было бы наивно думать, что можно каким-то образом устранить все проблемы общения. Но, выделяя в общении каналы и процессы, мы сумеем понять, как можно повысить свою эффективность в конкретной области. Далее в этом подразделе обсудим потребности в общении, разделяемую его основу, климат и обратную сторону общения — слушание.


 

Задани е  2. 7

Рекомендуемое  время  на  выполнение  задания  -15  минут.

1                      Заполните по возможности всю таблицу, где необходимо указать, сколько информации Вы получаете по 15 аспектам своей работы

и сколько Вам необходимо получать. Обведите кружком цифру в соответствии с ключом к таблице.

2          Какое у Вас создалось общее впечатление после ответа на эти вопросы?

Получаете ли Вы информации больше, чем нужно, меньше или примерно столько, сколько требуется? Или ответы слишком разные, чтобы делать какие-то общие выводы?


 

3                      Определите области, в которых Вы получаете слишком много или слишком мало информации.

4          Как можно было бы ликвидировать этот дисбаланс?

Это задание дает возможность понять,  удовлетворяются ли Ваши потребности в общении.  Неспособность справиться с объемом получаемой информации может свидетельствовать об уровне  Ваших навыков по управлению временем или информацией.  Может быть,  если разобраться с тем, как Вы получаете информацию,  то можно будет лучше управлять потоком данных.  Если Вы получаете слишком мало информации,  совершенно ясно,  что необходимо обсудить свои потребности с теми,  кто может помочь.  Следует также выяснить потребности в информации тех,  кто Вас окружает.  Существует опасность,  что если люди получают недостаточно информации,

ее скудный объем может приобретать  непропорционально большое значение.  Появляются всевозможные домыслы относительно того,

«что происходит на самом деле».  Об этом особенно важно помнить, когда в организации планируются,  например,  изменения.

Блок 2. 2         Особенности русской улыбк и

Почему русские  мало улыбаются?  Этот вопрос  мы  часто слыши м от  наших иностранных коллег,  и он не лише н основания .  Русские действительно значительно  меньше улыбаются,  чем большинство народов Запада и  Востока.  Каковы же особенности русской улыбки?

1.   Улыбка в русском общении не является сигналом вежливости

В  американском ,  английском,  немецком,  финско м  коммуникативном поведении улыбка — прежде всего сигнал вежливости,  поэтому она обязательна при приветствии и  в ходе вежливого разговора.  Русские писатели  не раз обращали  внимание  на отличие русской

и  американско й улыбки,  характеризуя американскую улыбку как странную для русского человека и  искусственную.  На Западе улыбка при  приветствии  означает,  прежде всего,  вежливость приветствия. Чем больше человек улыбается при приветствии,  чем более он приветлив в  этот момент,  тем больше  вежливости  к собеседнику он

демонстрирует таким  своим  поведением.  Взаимные улыбки  в процессе диалога с  собеседником также сигнализируют о  вежливости

к собеседнику,  о том, что участники вежливо слушают друг друга.

Улыбка в сфере обслуживания на Западе (и  на  Востоке) также,  прежде всего,  выполняет функци ю демонстрации  вежливости.  У китайцев существует поговорка:  Кто не может улыбаться,  тот  не сможет открыть лавку.  В Япони и девушки  у входа на эскалатор в больших универмагах улыбаются  и  кланяются  каждому покупателю,  ступающему на эскалатор — 2500 улыбок и поклоно в в день.  В международных отелях  системы  «Интерконтиненталь»  клерк,  оформляющи й

постояльца,  в течение 5—6 минут обучен улыбнуться не менее 6 раз.

В русском  коммуникативном поведении улыбка «для вежливости» или

«из вежливости» просто не принята, и даже наоборот — к чисто вежливой  улыбке собеседника,  если она опознана  как таковая,  русский человек обычно относится настороженно  или даже  враждебно:  русская фраза  «он  из  вежливости  улыбнулся»  содержит неодобрительное отношени е  к улыбнувшемуся.  Постоянна я  вежливая  улыбка  называется у русских  «дежурной улыбкой»  и считается  признако м лицемерного человека,  проявлением его  неискренности,  скрытности,  нежелания обнаружить  истинные  чувства.

2.   У русских не принято улыбаться незнакомым

Улыбка в русском общени и адресуется в основно м знакомым .  Именн о поэтому продавщицы не улыбаются покупателям — он и же их не знают. Знакомы м  покупателям  российские  продавщицы  улыбаться  будут.

3.   У русских не принято автоматически отвечать на улыбку улыбкой

Американец  писал  в  «Известиях»:  «Почему-то,  когда мы  смотрим на  таможенников,  проверяющих  наши  паспорта,  и улыбаемся  им,  мы никогда  не получаем улыбки  в  ответ.  Когда мы  встречаемся  глазами на улице  с русскими людьми  и улыбаемся  им,  мы  никогда  не  получаем улыбки  в ответ».  Это  наблюдение  верное:  если  русскому человеку

улыбнулся  незнакомый ,  это скорее  побудит русского искать причину адресованной  ему улыбки,  чем  побудит ответить  незнакомцу улыбкой. Часто в таких ситуациях следует вопрос:  «А мы что, знакомы?»

На улыбку знакомого человека у русских тоже далеко не всегда автоматически следует улыбка, скорее это рассматривается как приглашение вступить в контакт,  завязать разговор.

4.   Улыбка у русских — сигнал личного расположения к человеку

Русская улыбка демонстрирует человеку,  которому она адресована,  что улыбающийся  человек относится к нему с личной  симпатией.  Улыбка демонстрирует лично е расположение.  Поэтому и  улыбаются русские только знакомым ,  поскольку к незнакомому нет личного

расположения.  На улыбку незнакомому может тоже  последовать реакция:  «Разве мы  с вами знакомы?»

5.  У русских не принято улыбаться при исполнении служебных обязанностей, при выполнении какого-либо серьезного дела

Таможенники  не улыбаются,  поскольку заняты серьезным делом. Продавцы, официант ы — тоже.  Эта особенность русской улыбки уникальна.  В Чейз  Манхэттен  Бэн к в  Нью-Йорк е висит объявление:

«Если наш оператор  Вам не улыбнулся,  заявите об этом  швейцару,  он  Вам выдаст доллар».

Улыбка обслуживающего  персонала  при  исполнени и  служебных обязанностей в России всегда отсутствовала — приказчики,  продавцы, официанты,  слуги были вежливы,  предупредительны,  но  не улыбались. Улыбку в сфере сервиса у русского персонала надо вырабатывать как профессиональное требование,  сама она не  появляется.

6.  Русская улыбка призвана быть только искренней, она рассматривается как искреннее выражение хорошего настроения или расположения к собеседнику

В русском  коммуникативном сознани и существует императив:  улыбка должна являться  искренни м  отражением хорошего  настроения

и хорошего отношения .  Не  принято улыбаться «просто так»,  чтобы поднять настроение собеседника,  чтобы сделать приятное,  чтобы поддержать человека — этих функци й у русской улыбки нет. Чтобы иметь право на такую улыбку,  надо действительно хорошо относиться к человеку или реально быть в хорошем,  приподнятом  настроении.

Источник: по материалам статьи И. Стернина «Русское и финское коммуникативное поведение». Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000.

Разное восприятие улыбки в  контексте общения  иллюстрирует тот факт, что принятый  стиль общени я часто составляет основу своеобразия группы.  В организациях у групп сотрудников нередко формируется собственный жаргон  или  язык ,  что  потенциально может стать причино й снижения эффективност и общения — разным группам будет сложно общаться друг с другом,  поскольку язы к каждой  группы будет отражать свои, присущие ей знания ,  ценности и убеждения.

Пример 2. 1    Неожиданны е последствия

Руководители одной из российских клини к считали  вопрос общени я исключительно важным.  Они хотели,  чтобы сотрудники знали об относительно стабильном  финансово м  положении  клиник и  в сложной экономической  обстановке и  чувствовали бы свою защищенност ь

и уверенность.

С этой целью был  начат выпуск информационны х листков,  разработана система ежемесячных встреч с руководством, с тем чтобы установить

в организации открытый стиль общения.  Однако нововведения дали совершенно  противоположный  эффект .  Беседы  с  медсестрами о произошедших изменениях показали, что намерения руководства вызвали подозрение и недоверие. Общее мнение медсестер было таково:

«С Вами разговаривают только тогда, когда Вы сделали что-то не так, или это нужно руководству» и «Они никогда не скажут всей правды

о причинах изменений». Вот что сказала одна из медсестер: «Встречи руководства с медперсоналом - это  просто снятие показаний, чтобы выяснить, что мы думаем о них».  Информация часто касалась других подразделений больницы или была устаревшей. Язык общения воспринимался как «опекунский». Другая медсестра сказала:

«Руководство должно понять, что мы -  взрослые люди, профессиональные работники».

Новая система общения не только не повысила уверенность персонала, но была признана не соответствующей практике работы медсестер,

и ее ликвидировали. В результате только возросло беспокойство сотрудников по поводу надежности клиники как работодателя.

Этот пример демонстрирует, насколько важно понимать, как получатели сообщения будут воспринимать общение. Понимать свою аудиторию исключительно важно при любой форме общения, это ключевой момент проведения любой презентации. Необходимо тщательно обдумывать как манеру своей речи, так и ее содержание. Убедитесь в том, что все важные условия или аспекты процесса общения получили должное объяснение. Кроме того, следует продумать возможное критическое отношение Вашей аудитории или сотрудников к Вашему сообщению. Постарайтесь определить, где может возникнуть непонимание, и предоставьте сотрудникам возможность высказаться по поводу услышанного. Спросите себя, все ли разделяют Ваши исходные предпосылки.

Клима т  общени я

Идея относительно того, что климат общения можно разделить

на «открытый» и «закрытый», кажется слишком упрощенной. Но каждый из нас, наверное, работал в организации, культура которой либо препятствовала, либо способствовала открытому общению. Преобладающий климат общения — атмосфера или условия, в которых происходит обмен идеями, информацией или впечатлениями,  -  это одна из характеристик, показывающих, в какой степени организация поддерживает общение. Типичные признаки поведения, открытого

для общения и поддерживающего его, следующие:

•                       Содержательность: сообщения в большей степени информативные, а не оценивающие.

•           Конструктивность: внимание сосредоточено на решении проблем.

•                       Открытость и честность: даже если высказывается критическое замечание, его цель — помочь и улучшить.

•                       Равенство: в общении ценится участие каждого независимо от роли и статуса.

•           Терпимость: признается неизбежность ошибок и неверных суждений.

•                       Обратная связь: считается исключительно важной для поддержания хороших  отношений.

Противоположное можно считать присущим закрытой среде общения:

•           Обвинительный уклон: акцент на раздачу упреков и обвинений.


•                       Контроль:  от людей  ожидается следование определенным типам поведения.

•           Лицемерие,  сообщени я  представляются  в  манипулятивной  манере.

•                       Безразличие:  преобладают  «отстраненные»,  безличные  форм ы общения.

•                       Неравенство:  при  общени и  подчеркиваются различия  в  служебном положении,  квалификаци и  и  знаниях.

•           Догматизм:  неготовность  принимат ь другие  точки  зрения.

•           Неприязнь:  потребностям  окружающих не  придается  большого значения. В подобной обстановке тяжело работать и очень сложно что-то изменить,

если климат общени я уже сформировался.  Если люди считают,

что сложилась атмосфера недоверия,  все общение будет восприниматься именно в таком ракурсе.  Менеджеру необходимо понимать,

какие факторы  способствовали формировани ю этого климата,

и по возможности использовать подходы,  описанны е в данно м разделе, чтобы попытаться  изменить ситуацию.

Пример 2. 2    Клима т общени я

Климат общения,  как показал Джилл  (Gill,  1996),  влияет на эффективность общения.  Он  наблюдал за тем,  как частная  компани я среднего размера пыталась изменить свою действующую  систему вознаграждений.  Предварительно руководство  предприняло определенные действия,  чтобы заручиться поддержкой и  понимание м персонала.  Но сотрудники  отнеслись к этому с  подозрением.  Многие понимали,  что  компани я  сумела пережить недавний  спад только благодаря трудным  решениям.  Сотрудники считали,  что в  компани и сложился  прагматичный  и  автократический  стиль управления.

Доверия  не  было,  и это сказывалось на климате общения, хотя теперь со  стороны  руководства наблюдались явные  попытки повысить степень участия сотрудников в приняти и решений .  Результаты опроса сотрудников,  представленные ниже  в таблице,  показали,  что они

по-иному,  чем  руководство,  воспринимал и инициативы  в общении:

Задачи новых инициатив в общении         Место

(1  -  высокое,  9  =  низкое) Увеличить выпуск продукции        1

Повысить прибыль   2

Заставить людей больше работать  3

Улучшить продукцию          4

Повысить преданность персонала  5

Увеличить доходы сотрудников     6

Поощрить командную работу         7

Признать заслуги сотрудников       8

Повысить информированност ь о решениях         9

Источник: Gill, 1996, р. 28


Приведенный пример показывает, что организационная культура и стиль управления являются основными факторами, определяющими климат общения. Если сотрудники знают, что к их предложениям относятся

с интересом и из ошибок извлекаются уроки, атмосфера общения будет более открытой.

Закрытый климат общения может существовать в организации просто потому, что так было всегда. Люди ведут себя в соответствии со своим предыдущим опытом так, что если им доводилось сталкиваться только

с закрытым климатом общения, они будут стремиться установить именно такой стиль.  Менеджеры, которые не чувствуют уверенности в своих силах, могут спрятаться за диктаторским стилем, не допускающим сомнений в их властных полномочиях. Закрытый стиль общения может превалировать в организациях, в которых возникли финансовые

трудности и люди опасаются за свои рабочие места. В подобных ситуациях менеджерам следует особенно внимательно относиться к климату общения и по мере возможности поддерживать более открытый, поддерживающий сотрудников подход.

Умени е  слушать

Те, кому удается общение, не только умеют хорошо подать свои сообщения, но и исключительно эффективно слушают. Слушание — это активный психологический процесс, для которого требуются концентрация и сознательные усилия. Слушание — это нечто большее, чем просто получение информации и ее интерпретация. Слушание

предполагает активное участие слушающего и представляет собой метод сбора информации. Можно выделить несколько типов активного слушания, которые наиболее необходимы на рабочем месте.

Первый тип — поддерживающее слушание. Цель его — просто побудить другого человека высказать то, что он думает или чувствует. В принципе, чем больше люди говорят, тем больше Вы узнаете, поэтому Ваша задача

— продемонстрировать свое понимание так, чтобы не прерывать говорящего. В этом случае полезно использовать язык жестов, например смотреть в глаза, кивать головой.

Второй тип — заинтересованное слушание, когда Вы устанавливаете взаимоотношения. Аспект участия в общении гораздо важнее сбора информации.  Вы показываете другому человеку свою заинтересованность в нем и в том, что он говорит, — формируете систему контактов. Цель Вашего общения — сосредоточиться на человеке и использовать диалог, чтобы собеседник почувствовал себя с Вами легко и ощутил свою значимость. Такой подход поможет установить отношения, которые обеспечат полезное общение в будущем.

Третий тип — запоминающее слушание. В этом случае Вам сообщают факты  или информацию. Такой тип слушания больше подходит для разговора в  группе, когда Вы непосредственно не участвуете в диалоге. Если не надо  устанавливать взаимоотношения с другим человеком, то Вы будете  слушать, прежде всего, ради получения информации.

Навыки активного слушания заключаются в следующем:

•                       Услышьте содержание сообщения: отправная точка для эффективного слушания — сбор ключевых фактов.

•                       Определите потенциальные барьеры эффективного общения либо с Вашей, либо с противоположной стороны. Если Вам непонятен язык или терминология, старайтесь в этом разобраться.


•                       Определите цель общения: стремится ли говорящий оказать влияние, рассказать о своих чувствах?

•           Проявляйте свое отношение через выражение лица или жесты —

кивки головой или улыбки. Это покажет, что Вы слушаете и понимаете.

•                       Проверьте, согласованы ли между собой вербальные и невербальные сигналы, или они противоречат друг другу? Внесите ясность, задавая вопросы, когда налицо противоречие.

•                       Помогите говорящему подробнее остановиться на тех аспектах, которые остались неясными.

•                       Покажите, как Вы поняли слова говорящего, для чего повторите или перефразируйте услышанное. Это покажет говорящему, что Вы его слушаете, а Вам поможет проверить, правильно ли поняли сказанное.

Умение слушать играет ключевую роль в эффективном общении

и представляет собой гораздо более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд.

Задани е  2. 8

Рекомендуемое  время  на  выполнение задания  -10 минут.

В списке приведен ряд примеров неправильного слушания.

1                      Оцените собственное умение слушать, указав, как часто (часто, иногда, никогда) Вы попадаете в следующие ситуации:

Потенциальные   ловушки  Часто  Иногда           Никогда

Чрезмерный акцент на плохие новости     •           •           •

Игнорирование хороших новостей            •           •           •


Вы заранее настроены на то, чтобы не воспринимать сообщение


•           •           •


Перебиваете речь другого человека           •           •           •


Позволяете себе отвлекаться на то, что происходит вокруг

Стараетесь торопить людей, заканчивая за них фразы

Считаете, что знаете все, что будет сказано, прежде чем услышите

Акцентируете внимание на фактах

и игнорируете другие аспекты сообщения

Не уделяете общению достаточного внимания

Думаете о том, что скажете сами, вместо того, чтобы слушать


•           •           •

•           •           •

•           •           •

•           •           •

•           •           •

•           •           •


 

2          Над какими аспектами процесса слушания Вам необходимо поработать, и как Вы собираетесь это сделать?


 

Мы часто думаем,  что извлекли максимум возможного из полученной информации.  Однако,  если записать разговор на пленку и прослушать его снова,  Вы увидите,  сколько информации пропустили.  При повторном прослушивании разговора Вы заметите также,  что нередко мы не умеем оценить  комплексный смысл сообщений,  которые получаем при личном взаимодействии. Неожиданно для себя мы обнаруживаем то,  что пропустили в первый раз.  Поэтому мы особо выделяем умение слушать как очень  важный навык.

Задани е  2. 9

Рекомендуемое  время  на  выполнение  задания  -15  минут.

1                      Составьте план презентации или личной беседы. Планируя мероприятие, укажите, чего Вы хотите добиться, как собираетесь этого добиваться, что можете сделать для обеспечения успешного процесса общения. Чтобы помочь Вам в этом, предлагаем обдумать следующие вопросы.

Действительно ли я  ...?       Да        Нет

•        •

 
Определил(а) получателя(ей) сообщения  •           •

Понимаю их специфические потребности в общении

•        •

 
Использовал(а) соответствующий язык     •           •

Обдумал(а) возможные варианты неправильного понимания меня

•        •

 
Ясно закодировал(а) свое сообщение         •           •

•        •

 
Рассмотрел(а) соответствующие аспекты языка жестов

Поинтересовался(ась) обратной связью от получателя

Выбрал(а) правильный момент для общения        •           •

Выбрал(а) правильное место для такого общения            •           •

2          Что еще Вы могли бы сделать?

3          После проведения презентации или личной беседы отметьте, удалось ли

Вам достичь намеченной цели. Насколько помог Вам составленный план?

4          Что Вы сделали бы по-другому?

Никакая предусмотрительность не  сможет свести к нулю вероятность того,  что все пойдет не так, как было задумано. Но, работая формально или неформально над личным контрольным списком  ключевых моментов, Вы,  возможно, сумеете избежать ряда типичных проблем и ошибок.

 



загрузка...