Каковы ключевые параметры любой работы? Лучше остальных на этот вопрос отвечает модель Хэкмана и Олдхэм (Hackman and Oldham, 1976) и появившаяся впоследствии программа научных исследований. Работа Хэкмана и Олдхэм до сих пор не теряет своего значения, поскольку модель описывает взаимосвязи между основными характеристиками работы, психологическим состоянием работника и ключевыми результатами работы. Широта охвата модели делает ее полезной для менеджеров, которые хотят разобраться в сложных принципах проектирования работы, и, кроме того, она дает концептуальный язык для обсуждения этой темы (рис. 4.1).
Рис. 4.1 Модель характеристик работы (Hackman and Oldham, 1980, p. 83)
В следующих подразделах мы рассмотрим основные параметры работы, и Вы увидите, каким образом каждый из них сказывается
на психологическом состоянии сотрудников.
Разнообрази е навыков
Разнообразие навыков — это параметр, который показывает, как много разнообразных видов деятельности включает в себя работа, и, таким образом, от выполняющего ее человека требуется использование ряда различных навыков и умений. Если сотруднику кажется, что его работу так же хорошо мог бы выполнять кто-то еще, то вряд ли она будет казаться ему важной и вряд ли ее выполнение принесет ему чувство достижения. Более того, если при выполнении работы навыки сотрудника оказываются невостребованными, вряд ли у него появятся возможности для обучения. Но проблемы могут возникать не из-за того, что для выполнения работы от сотрудника требуется недостаточное разнообразие навыков, а из-за того, что он не понимает, какие именно навыки необходимы. Эту ситуацию можно разрешить посредством:
• предоставления сотрудникам обратной связи о том, каких навыков им недостает;
• процедур оценки способностей сотрудников;
• использования процесса личного развития, например плана личного развития, работа над которым должна начинаться с тщательного определения и оценки навыков, имеющихся у сотрудника.
В то же время для работы может потребоваться слишком большое
разнообразие навыков. В этом случае люди скорее всего будут считать,
что их работа состоит из отдельных фрагментов, когда за отведенное время надо успеть сделать слишком много разных дел, так что у них не будет возможности развивать у себя навыки, необходимые для надлежащего выполнения данной работы. Много усилий по проектированию работы
и решению вопросов ее разнообразия и однообразия потребовалось
в производственной сфере. Важно всегда помнить, что слишком большое разнообразие может быть так же плохо, как и недостаточное. Одним
из способов решения этой проблемы может быть специализация, например с помощью перегруппировки заданий и распределения их на большее число специализированных должностей. Специализация может принимать разные формы: например, люди могут специализироваться в обслуживании конкретных групп пользователей или потребителей или отвечать
за конкретную часть более широких функций вроде улучшения финансирования в рамках связей с общественностью.
Задани е 4. 2
Рекомендуемое время на выполнение задания -15 минут.
1 Укажите основные навыки, которые Вам нужны для выполнения своей работы. Постарайтесь разместить их в приоритетном порядке, начиная с самых необходимых.
2 Вам кажется, что для выполнения работы от Вас требуется слишком большое или недостаточно большое разнообразие навыков? Как можно исправить эту ситуацию?
3 Вспомните кого-либо из своих коллег или подчиненных, кто мог бы выиграть от большего разнообразия навыков, необходимых для выполнения его/ее работы. Как этого можно достичь?
Не надо думать, что существует какой-то определенный уровень разнообразия навыков, к которому менеджер должен стремиться, - для разных должностей и разной работы требуется многообразие разного уровня, более того, у самих сотрудников будут разные предпочтения
и способности в отношении разнообразия навыков.
Целостность работы
Целостность работы определяет, в какой степени применительно к конкретной должности требуется выполнение определенной законченной ее части, т.е. выполнение работы от начала и до конца.
С помощью этого показателя устанавливается, в какой мере сотрудники чувствуют себя причастными к конечным результатам или удаленными от них. Во многих случаях дополнительные задания, соответствующие должности, могут повысить целостность работы. Такие дополнительные задания могут предполагать меньшую ответственность, чем основная работа сотрудника, но дадут ему ощущение большей целостности своей работы. Однако подобные действия требуют некоторой осторожности, поскольку дополнительные, более простые задания могут вызвать недоумение и обиду сотрудника.
Важность работы
Этот параметр показывает, в какой степени работа влияет на жизнь или работу других людей как в организации, так и во внешнем окружении. Работа во многих сферах деятельности, например в социальном обеспечении или педагогике, в значительной степени сказывается
на жизни других людей, однако в некоторых сферах она лишена такого явного влияния. Это не означает, что какие-то профессии менее важны; к каждой работе необходимо подходить с позиции человека, выполняющего ее. Если работники считают, что их работа важна,
и понимают, каким образом они участвуют в выполнении общих задач организации, они вряд ли окажутся демотивированными или деморализованными.
Всегда стоит проверить, знают ли Ваши подчиненные, зачем они выполняют порученную им работу. Например, если Вы обращаетесь
к кому-нибудь с просьбой собрать данные для Вашего отчета, выделите время, чтобы объяснить, для чего нужен этот отчет. Тогда работник увидит, что информация, которую он предоставляет, важна для выполнения задания в целом. Существует множество простых приемов,
с помощью которых можно повысить ощущение важности выполняемой работы. Кроме того, полезно информировать сотрудников о результатах конкретных действий или выполненной ими части работы.
Значимость работы: комбинаци я трех рассмотренных факторо в
В рамках модели Хэкмана и Олдхэм по основным параметрам работы — разнообразию навыков, целостности и важности работы — определяют степень ее значимости и ценности для сотрудника и то, насколько он или она считают, что этой работой стоит заниматься. Если при проектировании работы хотя бы одним из параметров пренебрегли,
она не будет восприниматься как нужная и значимая. Хэкман и Олдхэм считали, что если работа не воспринимается как значимая, ценная
и стоящая, она не сможет внутренне мотивировать человека. А если не хватает внутренних стимулов, то и выполнение работы не даст ощущения достижения или обучения чему-то стоящему. Чтобы разобраться в сказанном, вспомните собственный опыт или опыт людей, с которыми Вы работаете.
Задани е 4. 3
Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут.
1 Используя пятибалльную шкалу (1 - самая низкая, 5 - самая высокая оценка), оцените свою работу по трем основным параметрам. Оцените свою работу, когда Вы только начинали ею заниматься, и сейчас, выставив две оценки.
Основные параметры работы Сначала Сейчас
Разнообразие навыков
(диапазон используемых навыков)
Целостность работы
(видимый результат)
Важность работы (считаете ли Вы свою работу стоящей?)
2 Каковы внутренние (скрытые, основанные на положительных эмоциях)
вознаграждения, связанные с самим выполнением Вашей работы?
3Какие усовершенствования можно было бы внести
при перепроектировании Вашей работы, чтобы повысить внутренние вознаграждения, связанные с ее выполнением?
В рамках модели Хэкмана и Олдхэм утверждается, что оценка в 1 балл по какому-либо из параметров означает, что работа дает незначительные внутренние вознаграждения или совсем не дает их. Однако Вы могли поставить достаточно высокие оценки по всем указанным параметрам, но, тем не менее, считаете, что получаете небольшое внутреннее вознаграждение от Вашей работы. Это может быть связано с двумя последними параметрами модели, к обсуждению которых мы приступаем.
Автономность
Автономность определяет, насколько Вы свободны и независимы в своей работе, например при установлении очередности выполнения заданий
и выборе методов. Автономность необходима, чтобы работник чувствовал личную ответственность за успех или неудачу в выполнении своей
работы. Если успех или неудача зависят от правильности инструкций, полученных от кого-то еще, а не от усилий сотрудника и принятых им решений, ощущение личной ответственности будет недостаточным.
Обратна я связь
Обратная связь представляет собой важный аспект нашей жизни,
с которым мы сталкиваемся практически в каждой ситуации и который помогает нам формировать собственный образ и оценивать свои действия. К сожалению, формальные системы обратной связи редко соответствуют потребностям человека или организации. Обратная связь по выполненной работе существенна, если работа должна приносить внутренние вознаграждения, например ощущение успеха, или если необходимо провести обучение. Как и вознаграждения, обратная связь может быть внутренней и внешней. Внешняя обратная связь приходит извне, например похвала от менеджера, когда сотрудник успешно разрешил сложную ситуацию. Внутренняя обратная связь возникает
из осознания того, что Вы лично работали эффективно, например, когда Вы видите, что Ваша инициатива оказалась успешной.
Представления ряда российских руководителей высшего звена
о значимых характеристиках работы их подчиненных рассматриваются в примере 4.1. Как Вы считаете, соответствует ли их мнение модели Хэкмана и Олдхэм?
Приме р 4. 1 Проектировани е работы н а практик е
Привычка не спрашивать мнения сотрудников — вещь крайне опасная, считает Сергей Ражев, генеральный директор компании Penny Lane Consulting. «Постоянное давление на сотрудников может стать причиной серьезных перекосов. В погоне за количественными показателями
может пострадать качество, краткосрочным целям отдается более высокий приоритет, а стратегические задачи все время откладываются»,
— говорит он.
Еще одну опасность видит в ситуации Алексей Терентьев, директор
по ИТ компании Cargill Enterprises: «Давая подчиненным недостаточно обоснованное задание и требуя его исполнения любой ценой, менеджер рискует потерять контроль над ситуацией». В этом случае руководитель, возможно, и получит конкретный результат, но долгосрочные последствия могут оказаться непредсказуемыми.
Нежелание управленца вникать в профессиональные проблемы подчиненных может служить признаком его недостаточной компетентности, считает Елена Куйбышева, заместитель председателя правления банка «Стройкредит». Агрессивный подход к управлению
и психологическое давление на сотрудников могут свидетельствовать не только об отсутствии внятного долгосрочного планирования
в организации, но и о недостаточном профессионализме руководства, утверждает она.
Агрессивный стиль управления следует применять выборочно. Разные подчиненные по-разному на него реагируют, считает Руслан Ильясов из компании Alcoa. «Большинству сотрудников для эффективной работы необходим здоровый уровень стресса», — утверждает он. В ряде случаев руководитель вправе искусственно создавать кризисные ситуации, например ставить жесткие сроки реализации того или иного
проекта: «Это прекрасная мотивация для подчиненных, которые имеют высокий профессиональный опыт, но в какой-то момент потеряли интерес к работе». Но так формулировать задачу имеет смысл лишь перед теми сотрудниками, в возможностях которых руководитель уверен.
В отношении сотрудников, которые не обладают достаточными навыками и знаниями или не имеют достаточных ресурсов, такие методы лучше не применять: «В этом случае задание скорее всего будет просто провалено. В итоге пострадает репутация не столько подчиненного, сколько его шефа». По словам Руслана Ильясова, если недостаточно опытный подчиненный не справляется с заданием, начальник должен прийти ему на помощь. В Альфа-банке в должности директора по управлению персоналом Ильясову не раз приходилось выполнять обязанности своих подчиненных: он занимался подбором персонала, его оценкой и обучением, переговорами по разработке системы мотивации. И он не видит в этом ничего необычного:
«Высшему руководству неинтересно, кто из моих сотрудников
не справился с задачей». За исполнение всех функций полностью отвечает его руководитель, считает Ильясов.
Работа под постоянным давлением может приводить к положительным результатам в ситуации запуска новых проектов. «При запуске новых проектов мы практикуем постановку задач на пределе временных, материальных и человеческих ресурсов», - говорит Владимир Монич, вице-президент по межличностным отношениям компании «Руян».
По его словам, в «Руяне» проектная группа самостоятельно разрабатывает план его реализации. После процедуры его защиты, уточнения и одобрения в кредитном комитете компании группа получает в свое распоряжение, с одной стороны, необходимые ресурсы, с другой - полную свободу их использования при абсолютной ответственности за результат. При возникновении проблем группа и ее руководитель могут получить интеллектуальную (в редких случаях -
и ресурсную) помощь всей компании.
«Таким образом мы стимулируем участников проектной команды полностью раскрыть свои возможности», - говорит Монич. Но, по его словам, в «Руяне», тем не менее, ни на секунду не забывают о контроле над выполнением проекта со стороны высшего менеджмента, который получает всю необходимую информацию о проекте и страхует группу
от необдуманных действий.
Источник: по материалам статьи М. Демидова и А. Дагаевой «С широко закрытыми глазами», Всероссийский кадровый конгресс, (посещение 06.06.2005)
Расчет мотивирующег о потенциал а работы
Мы видели, каким образом в работе может быть выделен ряд составляющих и что ее можно анализировать по пяти параметрам — разнообразие навыков, целостность и важность работы, автономность и обратная связь. Чтобы оценить мотивирующий потенциал любой работы (MPS — motivating potential score), можно провести
диагностический опрос сотрудников по схеме, разработанной Хэкманом и Олдхэм.
MPS = (разнообразие навыков + целостность работы +
+ важность работы) / 3 х автономность х обратная связь
Поскольку первые три параметра влияют на одно и то же психологическое состояние, берется их среднее значение. Обратная связь и автономность входят в данную формулу сомножителями, поэтому низкий показатель любого их них даст низкий общий уровень мотивации (MPS). Справедливость такой модели MPS подтвердили и другие научные исследования. Особое подтверждение получила связь между характеристиками работы и удовлетворением. Последующие
исследования по большей части вносили некоторые дополнения в эту модель, но не опровергали ее. Например, некоторые исследователи приводят доказательства того, что при сложении всех пяти переменных вместо сложения и последующего умножения Вы получаете более точный прогноз результатов работы. Другие считали, что в модели учитывается слишком ограниченный круг характеристик работы. Например, Уорр (Warr, 1998) предложил список из десяти характеристик работы, которые хорошо коррелируют с эмоциональными состояниями сотрудников.
В этот список вошли автономность, возможность использовать навыки, цели, поставленные извне, разнообразие, ясность окружения, доступность денег, физическая безопасность, поддерживающее руководство, межличностные контакты и ценимое социальное положение. В целом же модель прошла испытание временем.
На основе метода MPS во многих организациях были разработаны программы перепроектирования работы. Несмотря на сложность, модель получила широкое распространение благодаря своей ясности.
На ее основе можно указать по крайней мере три принципа проектирования работы.
• Люди, занятые на работах с высокими баллами по всем параметрам, будут в целом более мотивированы и удовлетворены и будут трудиться с большей производительностью, чем те, кто выполняет иную работу.
• Параметры работы влияют на личные достижения и результаты труда, сказываясь на психологическом состоянии человека.
• Недостаточно добиться высокого значения по одному или двум
из трех основных компонент модели MPS. Нулевое значение одной из компонент дает в рамках модели общий нулевой результат.
Модель интересна с практической точки зрения, поскольку утверждается, что мотивирующий потенциал работы можно повысить, если с помощью определенных методов обогащать трудовую жизнь сотрудников.
• Комбинирование заданий: позволяет сотрудникам выполнять более одной части задания или принимать участие в выполнении разных заданий.
• Формирование естественных рабочих единиц: вместо того чтобы разделять задание на отдельные части, можно спроектировать работу для групп. Такие группы могут вовлекаться в процесс обеспечения качества выполнения работы, решение конкретных проблем, совместное обслуживание потребителей или выполнение комплексных задач.
• Наделение повышенной ответственностью: проектировать работу так, чтобы сотрудники были ответственны за установление личных контактов или формирование отношений с людьми вне организации, что может дать им возможность большего разнообразия в работе
и повысить ощущение важности своего задания.
• Вертикальная нагрузка: распределяйте между сотрудниками работу, которую обычно выполняют их непосредственные руководители. Например, сотрудники могут сами составлять график выполнения работы, решать вопросы обучения, обслуживания потребителей, контроля над затратами, набора сотрудников, качества и т.п.
• Открытие каналов обратной связи: предоставьте сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволят им непосредственно получать обратную связь по своей работе.
Такой подход к обогащению содержания работы позволяет устранить недостатки ранних подходов к перепроектированию работы, в которых предлагалось проводить либо ротацию кадров (перемещение сотрудников по кругу по разным должностям), либо укрупнение работы (слияние нескольких заданий, в результате чего получается единое задание большего масштаба). Напротив, основная цель обогащения содержания работы — наделение ответственностью или поручение дополнительных заданий таким образом, чтобы работа естественным путем приобретала завершенность.
Приме р 4. 2 Обогащени е содержани я работы
С помощью модели Хэкмана и Олдхэм страховая компания разработала программу для сотрудников передней линии обслуживания клиентов, которые занимались вводом данных. Эта группа работала плохо: допускала много ошибок, к тому же в ней было мно ю прогулов. Был проведен ряд изменений.
• Каждый сотрудник получил возможность общаться с клиентами
по нескольким каналам. На сотрудников возложили ответственность за разрешение проблем.
• Сотрудники стали нести большую ответственность за планирование и контроль: например, планирование графика выполнения своей работы, планирование работы на каждый день и исправление очевидных ошибок.
• Случайное распределение рабочих заданий заменили системой,
когда каждый сотрудник стал ответственным за конкретные запросы и конкретные счета.
Качество работы повысилось, число ошибок снизилось, сократились прогулы. Но в результате потребовалось меньшее число сотрудников! Изменения, как сказано в отчете, сэкономили страховой компании более 90 ООО долларов за год.
Источник: Хэкман и др. (Hackman etal., 1975)
Как мы уже отмечали, работа может страдать от слишком большого разнообразия, что может демотивировать сотрудников, которым приходится выполнять разнообразные задания. В любом случае необходим разумный баланс. Менеджер должен переговорить
с сотрудником, чтобы выяснить, какая степень разнообразия, какой уровень автономности и пр. ему подходит.
