загрузка...
 
2.7 Способи організації маркетингових структур
Повернутись до змісту

2.7 Способи організації маркетингових структур

У теорії і практиці маркетингового менеджменту виділяють різні способи організації маркетингових організаційно-управлінських структур. Серед них найбільшого поширення набули підходи, які орієнтують організаційну побу­дову за такими ознаками: вертикальною, горизонтальною і дворівневою (табл. 2.1, рис. 2.2 – 2.9), а також змішані структури (функціонально-товарні, функціонально-територіальні, функціонально-споживацькі (рис. 2.10 – 2.12)).

Крім поданого підходу до створення маркетингових організацій­них структур, їх можна поділяти ще на інтегровані і неінтегровані (рис. 2.13, 2.14), жорсткі і м’які.


Таблиця 2.1 – Порівняльна характеристика способів організації маркетингових структур

Спосіб

Сутність

Умови та особливості застосування

Переваги

Недоліки

ВЕРТИКАЛЬНІ ІЄРАРХІЧНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

Функціо-нальний

Спеціалісти-маркетологи об'єднуються у від­повідні відділи, служби і бюро і відповідають за виконання певних функцій, підпорядковані директору чи заступнику директора з маркетингу, тобто головним чинником, що впливає на специфіку конструкції управління, є функціональна спеціалізація працівників (рис. 2.2)

Якщо підприємства, які виготовляють обмежений асортимент товарів або послуг і реалізують їх на одному чи на невеликій кількості сегментів ринку

є базовою для всіх інших варіацій архітектоніки ор­ганізаційної побудови;

простота  управління;

можливості конкретизувати коло обов'язків працівників;

уникнення дублювання в діяльності суміжних підрозділів

при розширенні підприємством асортименту товарів і/або ділових послуг простота управління і висока маневреність втрача­ються і породжуються конфлікти між функціональними підрозділами за бюджет і статус;

слабка гнучкість корпоративної політи­ки;

сприяє збереженню усталених параметрів госпо­дарської діяльності й системи внутрішніх фірмових зв'язків, ніж виявленням новаторства і динаміки розвитку

Товар-ний

Управління організується за окремими товарами чи марками і є додатковим рівнем управління, в якому спеціалізовані відділи проводять відповідні дослідження і здійснюють маркетингову діяльність одночасно щодо певної групи товарів або послуг (рис. 2.3)

Якщо ви­пускається дуже різноманітна продукція або функціональна ор­ганізація не встигає контролювати її розроблення і просування, тобто спостерігається у великих і середніх диверсифікованих децентралізованих компаніях, у яких кожна дочірня фірма, філіал, представництво спеціалізується на певних видах продукції або на організації ідентифікованої системи  обслуговування

глиб­ша спеціалізація підрозділів і співробітників за продуктовою озна­кою;

збільшення швид­кості й ефективності реакції на зміни, що виникають на обумов­леному ринку

1)дорогий спосіб, оскільки для формування і підтримки потрібно більше витрат на оплату праці через збільшення кількості працівників;

2)вірогідність дублювання функцій у роботі “підрозділів-близнюків”

Ринковий 

У цьому разі: менеджер з ринку керує менедже­рами з окремих ринків (менеджерами з розвитку ринку), які мають функціональних спеціалістів (рис. 2.4)

Якщо організація виготовляє однорідну продукцію, призначену для ринків різних типів

1)концентрація маркетингової діяльності на потребах конкретних ринкових сегментів

1) застосовується для компаній, що мають можливість поділити своїх покупців на декілька груп за пере­вагами і поведінкою, що дуже складно

 

Товарно-ринковий  

Оснований на поєднанні менед­жерів з продуктів і менеджерів з ринків  (наприклад, Du Pont)

Коли у підприємства широкий асортимент продукції, що випускається, і збут здійснюється на різних ринках

1) чітке закріплення за визначеними виконавцями всіх найважливіших функцій маркетингової діяльності за конкретними ринками і товарами

1)коштовна, складна і конфліктна структура;

2)потребує одно­часного визначення суб’єктів організації торгового персоналу та встановлення цін для конкретних товарів і ринків

 

Територі-альний (регіональ-ний чи георгафіч-ний)

 

Охоплення управлінським впливом певної ге­ографічної зони, тобто стосується управління маркетингом на внутрішньому ринку по вертикалі (менеджерам з продажу в національному масштабі підпорядковуються регіональні торгові менеджери, у кожного з них є зональні менеджери, яким підпорядковуються районні менеджери, яким, у свою чергу, підпорядковуються торговельні представники або про­давці) (рис. 2.5)

Особливо ефективна ця форма роботи за принципом франчайзингу і найчастіше застосовується у сфері обслуговування, коли є вихід на міжнародний ринок

1) висока адаптивність та оперативність маркетингу щодо виділених територій (країн, регіонів, районів)

1) можливість дублювання функцій

 

Орієнтова-ний на споживача

Обслуговується кожна окре­ма група споживачів (рис. 2.6)

Використовується малими та середні­ми підприємствами. Нерідкісними є випадки, коли у віданні керів­ника маркетингом перебуває задоволення потреб і бажань лише одного, але постійного й великого споживача, для якого форму­ється і розвивається спеціалізована система постачань або діло­вого обслуговування. Для великих виробників ця ознака мо­же бути  використана, якщо: товари або послуги, що реалізуються, не мають аналогів; загальна кількість спожива­чів велика, проте містить специфічно неоднорідні групи, розмі­щення членів яких розкидане на великій території

адресність господарських зв'язків;

підвищена сегмен­тація ринку;

у центр уваги ставляться запити конкретних замовників, що значно полегшує вирішення завдання маркетингу — утримання споживачів;

розвиток індивідуалізації споживацьких очікувань і поведінки;

реалізація стратегії пошуку й створення технологіч­них ніш

1)надзви­чайне дроблення маркетингу підвищує витрати на маркетинг і ускладнює внутрішньосистемну та ринкову координацію діяль­ності відділів і служб, що входять до організаційної структури. Адже щодо кожної невеликої групи споживачів і навіть до окремих замовників доводиться розробляти й застосовувати різні комплекси стратегій (товарних, цінових, збутових та інших)

 

ГОРИЗОНТАЛЬНІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

 

Програмний (цільові програми, програми за товарами, регіонами, окремими сегментами ринку)

Формування тимчасової команди спеціалістів для роботи за рядом напрямів діяльності, що мають вихід на досягнення поставленої мети або комплексу цілей, як правило, за штабним розподілом. Назначається керівник програми (менеджер проекту) зі всією повнотою прав та обов’язків у рамках програми і заданої системи взаємовідносин з керівництвом компанії й іншими підрозділами. Відбувається визначення видів і розмірів ресурсів, необхідних для роботи за програмою, і  виділення їх у вигляді  бюджету програми, визначаються точки початку та закінчення роботи над програмою з урахуванням варіанта дострокового закінчення програми, якщо мета досягнута або стала зрозумілим  неможливість цього (рис. 2.7)

Є ефективним для невеликих компаній або компаній із мінливим характером роботи, для нових венчурних проектів, в умовах обмежених ресурсів. Для великих компаній зі значними масштабами маркетингової діяльності застосовується як  тимчасовий захід або допоміжний засіб

орієнтована на досягнення цілей;

висока гнучкість і адаптивність;

можливості розвитку творчого потенціалу;

командна організація роботи;

низькі сукупні витрати за рахунок жорсткого цільового характеру функціонування програми

нетрадиційна організаційна структура – психологічні проблеми;

високі вимоги до керівника програми;

обмежений набір програм;

обмежена тривалість програм;

потребує бюджетного фінансування;

складність у пошуку і мотивації персоналу для роботи в програмі

 

ДВОРІВНЕВІ МАРКЕТИНГОВІ СТРУКТУРИ

 

Матричний

 

Дворівнева організаційна структура, в якій вертикальний рівень створюється ієрархічною структурою, а горизонтальний рівень – програмною. Керівникам маркетингових програм підпорядковуються не тільки співробітники в рамках програми, а і працівники маркетингових ієрархічних, а також інших підрозділів підприємства за необхідності (рис. 2.8)

Застосовується для великих компаній зі значним масштабом маркетингової діяльності, оскільки дозволяє збільшити кількість об’єктів управління

значне охоплення робіт і об’єктів управління;

наявність декількох рівнів відповідальності;

висока адаптивність;

можливість розподілу об’єктів управління на групи (постійно актуальні, змінні)

проблема розподілу прав, обов’язків і відповідальності;

складність управління;

проблема подвійного фінансування

 

Дивізіональ-ний

Управління поділяється між стратегічними господарськими підрозділами, кожне з яких відповідає за досягнення цілей у певному бізнесі. Система управління поділена на два рівня: перший – вищий менеджмент (вирішує маркетингові питання регулювання і координації бізнес-портфеля і виробляє стратегічні рішення для компанії в цілому), другий – відділ стратегічного менеджменту і маркетингу (має декілька стратегічних господарських підрозділів, кожне з яких, у свою чергу, покликане розробляти і реалізувати маркетингову програму для конкретного товару, ринку, споживача) (рис. 2.9)

Застосовується диверсифікованими великими компаніями

управління через упорядкованість усієї маси товарів і послуг у вигляді бізнес-портфеля, що значно полегшує ухвалення рішень у маркетингу;

підвищується ефективність чітко сфокусованих рішень на ринку

складний характер управління;

високі витрати у зв’язку з відсутністю спеціалізації;

значні обсяги робіт;

роздутість штатів;

дублювання функцій

 


Рисунок 2.2 – Функціональна організаційна маркетингова структури

Рисунок 2.3 – Товарна організаційна маркетингова структура

Рисунок 2.4 – Ринкова організаційна маркетингова структура

Рисунок 2.5 – Територіальна організаційна маркетингова структура

Рисунок 2.6 – Споживацька організаційна маркетингова структура

 

ШТАБНИЙ РОЗПОДІЛ

 

Маркетингова програма 1

Цілі

Керівник

Види та обсяги ресурсів

Терміни

Маркетингова програма 2

Цілі

Керівник

Види та обсяги ресурсів

Терміни

Маркетингова програма 3

Цілі

Керівник

Види та обсяги ресурсів

Терміни

Рисунок 2.7 – Програмна організаційна маркетингова структура

Рисунок 2.8 – Матрична організаційна маркетингова структура

Рисунок 2.9 – Дивізіональна організаційна маркетингова структура

Рисунок 2.10 – Функціонально-товарна організаційна маркетингова структура

Рисунок 2.11 – Функціонально-територіальна організаційна маркетингова структура

Рисунок 2.12 – Функціонально-споживацька маркетингова організаційна структура

Рисунок 2.13 – Інтегровані маркетингові структури

Рисунок 2.14 - Неінтегровані маркетингові структури

            Інтегровані маркетингові оргструктури здійснюють свою діяль­ність комплексно й управляються з одного координуючого центру. Вони можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципом, з орієнтацією на споживачів чи ринки, з вертикальною або матричною взаємозалежністю окремих маркетингових підрозділів, але все це інтегровано впливає на споживачів.

Неінтегровані маркетингові оргструктури – це сукупність відповідних маркетингових підрозділів, нескоординованих у сво­єму впливі на споживача. Кожен з них сам впливає на споживача [16].

Жорсткі організаційні структури найбільш ефективні у двох ситуаціях. По-перше, в умовах відносної стабільності зов­нішнього середовища, що спостерігається в крайніх випадках: під час мо­нополізації певного ринку та коли підприємство діє в межах ви­явленої чи створеної ним ніші. І в одному, і в другому випадках ринок захищений від конкуренції.

По-друге, в умовах ринку, що швидко зростає, коли між потенційними конкурентами ще не дійшло до відкритого зіткнення ін­тересів, і кожний з них намагається освоїти максимальну частку ринку, який екстенсивно розвивається. За таких обставин для господарських систем пріоритетними є авторитарні методи управління.

З числа основних особливостей функціонування жорстких орг­структур можна виділити такі:

система управління дуже централізована;

коло прав і обов'язків співробітників чітко визначене від­повідними трудовими контрактами;

управлінські й виконавчі функції гранично спеціалізовано, у зв'язку з чим працівники виконують лише те, що передбачене посадою та комплексом внутрішньосистемних нормативів;

процес управління супроводжується виникненням великої кількості формальних проявів: наказів, інструкцій, розпоряджень тощо.

Формувати м'які організаційні структури доцільніше за ри­нкових умов, які швидко й радикально змінюються, коли зовніш­нє середовище характеризується підвищеною невизначеністю. Така ситуація трапляється найчастіше, чому сприяють такі чин­ники, як конкуренція, нестабільність кон'юнктури, динамічність споживацьких очікувань, слабка уніфікація якісних параметрів продукції (або її відсутність) та ін.

            Головними особливостями функціонування м'яких оргструк­тур є властивості, протилежні жорстким системам.

У м'яких організаційних маркетингових структурах форму­ється більш сприятливий клімат для генерації нових ідей і вті­лення нововведень. Це дуже важливо для інтенсивного розроб­лення підприємствами своїх цільових ринків і виживання в умовах підвищеної конкуренції [15].

            Корпоративна організація з підрозділів створюється у зв'яз­ку з великим зростанням числа товарів і цільових ринків. Вона бу­дується за трьома моделями [16]:

без корпоративного маркетингу, тобто в кожному підрозділі свій відділ маркетингу;

помірний корпоративний маркетинг, коли компанія має неве­ликий штаб маркетологів «вищого рівня» для допомоги вищому керівництву, для консультацій підрозділів, у допомозі підрозділам, де немає маркетологів і донесення ідей маркетингу до інших під­розділів;

сильний корпоративний маркетинг, коли відділ маркетингу проводить різну роботу для підрозділів.

Як правило, на практиці не віддається перевага тільки одній з цих моделей, а вводиться та, що відповідає сучасному розвитку компанії.

Приклад. Вивчення організаційних структур та структур управління російських інтегрованих компаній (ВАТ «НК Лукойл», ВАТ «НК ЮКОС», АТ «НК Сибнефть», ВАТ «Тюменская нефтяная компания», ВАТ «Татнефть», холдингова компанія «Амтел», «Трубная металлургическая компания», «Объединенная металлургическая компания», ВАТ «Новолипецкий металлургический комбинат», ВАТ «Северсталь», АК «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания», «Агрохимпромхолдинг», «Норильский никель», ВАТ «СУАЛ-Холдинг», ВАТ «АКРОН») показало, що в компаніях, які успішно розвиваються, централізовані функції маркетингу, стратегічного управління. Таким чином, з 15 досліджених компаній більшість централізували управління, збут, але лише 4 компанії мають централізовані маркетингові служби. Крім того, більшість російських інтегрованих компаній, якщо і виділяють служби маркетингу у своїй структурі, то вони відіграють, як правило, підпорядковану роль в організації комерційної діяльності, тобто є структурними підрозділами постачальницько-збутових служб, виконуючи більшою мірою інформаційну, рекламну, а не стратегічну функцію [19].

Незалежно від типу організаційної структури всі підрозділи маркетингу на підприємстві (центри, відділи, служби, бюро, гру­пи) мають бути тісно пов'язані між собою. Інакше система дава­тиме збої, які спроможні викликати різні негативні наслідки аж до самознищення (банкрутства). Кожний з підрозділів призначе­ний для вирішення певної сукупності завдань, які відповідно до цілей характеризуються як глобальні (корпоративні), загальні (стратегічні) та приватні (локальні, тактичні, оперативні). Таким чином, усі маркетингові підрозділи (хоча й різною мірою) беруть участь у реалізації системи визначення цілей і завдань підприєм­ства. Від змісту й ступеня інтеграції внутрішньосистемних зв'яз­ків, характеру взаємостосунків і визначення чіткої функціональ­ної специфіки в діяльності елементів маркетингової структури залежить ефективність підприємства.



загрузка...