загрузка...
 
Вибір стартегії
Повернутись до змісту

Вибір стартегії

Наступний етап визначення стратегії компанії відображає основні особливості безпосереднього вибору стратегії. При цьому враховуються результати аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, результати портфельного аналізу, а також особливості реалізованих стратегій.

Розглянемо основні ключові фактори, які необхідно враховувати при виборі стратегії.

Стан галузі й конкурентна позиція фірми в галузі. Ці фактори можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. А.А. Томпсон і А. Дж. Стрикленд розробили методику вибору стратегії (рис. 6.2), подану у вигляді матриці, у якій конкурентні позиції фірми порівняні з показниками, що характеризують,  різні типи ринків залежно від темпів зростання. За допомогою такого зіставлення складаються чотири стратегічні ситуації (чотири квадрати матриці), у яких може перебувати компанія.

Мета фірми - це підсумкове положення або підсумковий результат, до якого прагне фірма. Саме мета додає певні особливості вибору стратегії щодо конкретної фірми.

Інтереси й відносини вищого керівництва. Деякі представники топ-менеджменту можуть виразити негативне відношення до нової розроблюваної стратегії тільки з тієї причини, що вони були учасниками розроблення зараз реалізованої стратегії. Інакше кажучи, підтримавши вибрану стратегію, ці представники «підписалися» б в недостатній компетенції, виявленої ними при виборі реалізованої стратегії. Рівень ризику, який може собі дозволити той або інший керівник, може серйозно відбитися на виборі стратегії фірми. Відносини між окремими керівниками даної фірми, тобто особисті симпатії або антипатії, також можуть сильно впливати на вибір стратегії.

 

 

Конкурентна позиція

 

 

Слабка

Сильна

Темпи зростання ринку

Високий

Стратегічні можливості:

- перегляд стратегії концентрації      ( для збільшення товарообігу);

- покупка іншої фірми в тій же галузі (для збільшення конкурентних переваг);

- вертикальна інтеграція (якщо вона підсилює позиції фірми);

- диверсифікованість;

- злиття або продаж більш сильної фірми;

- закриття (остання можливість, якщо інші заходи не допомогли)

Стратегічні можливості:

продовження концентрації в одному напрямку;

міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку);

вертикальна інтеграція (якщо це зміцнює конкурентні позиції фірми);

диверсифікованість у суміжні галузі

Низький

Стратегічні можливості:

перегляд стратегії концентрації в одній сфері (для збільшення товарообігу);

злиття з конкуруючою фірмою     (для збільшення конкурентних переваг);

вертикальна інтеграція (якщо вона суттєво зміцнює позиції фірми);

диверсифікованість;

„зняття вершків” і вихід з ринку;

ліквідація (якщо інші заходи не допомогли)

Стратегічні можливості:

міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку);

диверсифікованість у нові галузі;

спільні підприємства в нових галузях;

вертикальна інтеграція (якщо це зміцнює конкурентні позиції фірми);

продовження стратегії концентрації (зростання за рахунок відвоювання частки ринку у слабких конкурентів)

Рисунок 6.2. – Матриця Томпсона й Стрикленда

 

Фінансові ресурси фірми. Стратегія вимагає певних змін у поведінці фірми, а отже, більших фінансових витрат. Тому обмеження у фінансових ресурсах безпосередньо впливають на вибір стратегії.

Кваліфікація працівників. Оскільки стратегія - це нововведення для фірми, що найчастіше полягає в переході до нових виробництв або до якісного технологічного поновлення існуючого виробництва, то наявність кваліфікованих кадрів або поінформованість керівництва про те, як залучити потрібні кадри, може сильно вплинути на вибір стратегії.

Зобов'язання фірми. Фірма при переході до реалізації нової стратегії не може повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань. Тому взяті раніше на себе зобов'язання фірми повинні враховуватися при виборі нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища також впливає на вибір стратегії. Фірма може залежати від постачальників і покупців своєї продукції, а також від соціальних, правових, екологічних та інших факторів.

Часовий фактор. Будь-які заходи, заплановані й здійснювані фірмою, мають певні тимчасові рамки. Тому урахування фактора часу й уміння керувати різними процесами в часі - найважливіша передумова успіху фірми, у тому числі при виборі стратегії.

Оцінка стратегії. Вибрана стратегія підлягає ретельній оцінці, яка є підтвердженням того, чи приведе вибрана стратегія до досягнення цілей фірми. Найбільшого поширення одержали такі підходи: аналіз можливих реакцій конкурентів; оцінка ризику; дослідження синергетичних ефектів; перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням; відповідність вибраної стратегії потенціалу й можливостям фірми; оцінка здійснення стратегії.

Аналіз можливих реакцій конкурентів. У процесі розроблення стратегії проводиться аналіз конкурентного середовища, в якому функціонує фірма, з метою визначення потенційних погроз із боку конкурентів. На етапі прийняття стратегії керівництву фірми слід спрогнозувати реакцію на неї конкурентів і визначитися щодо своїх відповідних дій. Особливо швидкою може бути реакція конкурентів при великій кількості фірм, що конкурують у певній галузі, високому ступені стандартизації продукції й невисокій нормі прибутку.

Одним з ефективних захисних засобів фірми, що функціонує на ринках з інтенсивною конкуренцією, можуть бути ситуаційні плани, за допомогою яких фірма може нейтралізувати різноманітні дії конкурентів. Якість вибраної стратегії можна оцінити за кількістю попередньо передбачених ситуаційних модифікацій. Бажано, щоб у кожній ситуації керівник мав кілька рекомендацій щодо напрямків діяльності фірми. Чим більше засобів для придушення дій конкурентів, тим більш ефективна стратегія фірми.

Оцінка ризику. Крім потенційних реакцій конкурентів як найважливішого фактора ризику, керівництво фірми повинне враховувати й інші фактори уразливості стратегії: технологічний (обмеженість технологічної бази); продуктово-ринковий (вузька спеціалізація виробничих ліній, орієнтація продукції на невелику кількість ринків); фінансовий (відсутність необхідних фінансових ресурсів); управлінський (відсутність гарантії забезпечення ефективної реалізації стратегії з боку вищого керівництва); виробничий (нестача виробничих потужностей для здійснення стратегії); зовнішній (можливість виникнення небажаних наслідків реалізації стратегічного плану з погляду суспільства й урядових структур).

Дослідження синергетичних ефектів. Сутність синергетичних ефектів полягає в тому, що результати спільної роботи індивідів вище, ніж сума результатів роздільної діяльності цих самих індивідів. При реалізації стратегії синергетичні ефекти виникають у тих випадках, коли вдається, наприклад, багаторазово використовувати ті самі ресурси і т.д.

Перевірка погодженості стратегії з організаційними традиціями й оточенням. Керівництво фірми зобов'язано перевірити відповідність вибраної стратегії структурі управління організацією, організаційній культурі, загальним цілям організації, а також визначити, чи враховує стратегія сильні й слабкі сторони організації, можливості й погрози, які існують у зовнішньому середовищі.

Відповідність вибраної стратегії потенціалу й можливостям фірми. Оцінюється відповідність вибраної стратегії можливостям персоналу, технологіям, матеріально-технічним і фінансовим ресурсам.

Оцінка здійснення. На основі вищенаведених оцінок формується узагальнена оцінка здійснення стратегії, сутність якої полягає у визначенні ймовірності досягнення цілей фірми.

Постановка завдань. Після розгляду всіх стратегічних альтернатив керівництво звертається до конкретної стратегії. Вибір повинен бути зосереджений на такій стратегічній альтернативі, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації.

Етап планування стратегії завершується постановкою завдань, що служить з'єднувальною ланкою між етапами планування й реалізації стратегії. Постановка завдань являє собою кількісну конкретизацію цілей підприємства із вказівкою способів і строків їх досягнення для кожного рівня: корпоративного, ділового, функціонального й операційного. Завдання традиційне прийнято формулювати одночасно з вибором місії й формулюванням цілей. Однак конкретизація цілей після вибору й комплексної оцінки стратегічного плану приводить до необхідності уточнення постановки завдань, що в остаточному підсумку дозволяє не допустити протиставлення завдань не тільки сильним і слабким сторонам, можливостям і погрозам (певних у ході аналізу зовнішнього й внутрішнього середовища), але й розробленим стратегіям. Більш ємне уявлення обговорюваного питання зводиться до того, що між місією, цілями й завданнями встановлюються однозначні взаємозв'язки: місія - загальний стратегічний орієнтир напрямку розвитку організації; мета - якісне вираження; завдання - кількісне вираження; реалізація - досягнення вибраного орієнтиру. Дана послідовна конкретизація вибраного напрямку розвитку організації в різних формах дозволяє підвищити ефективність оцінки й контролю щодо його досягнення.

Таким чином, у даному розділі розглянутий центральний етап процесу розроблення стратегічної поведінки організації - планування, яке містить вибір корпоративної стратегії (визначення напрямків розвитку підприємства в цілому, формування збалансованого бізнес-портфеля), прийняття ділових стратегій (пошук способів досягнення конкурентних позицій бізнес-галузей відповідно до вибраних базових напрямків), побудова функціональних стратегій (деталізація стратегій розвитку підприємства в цілому і конкретної бізнесе-диниці на рівні окремих відділів і служб) і постановку завдань щодо найважливіших функцій (кількісне вираження корпоративних, ділових і функціональних стратегій розвитку підприємства). На цьому етапі ухвалюються важливі стратегічні рішення щодо вкладення засобів у перспективні напрямки розвитку підприємства.



загрузка...