загрузка...
 
7.2 Організаційне забезпечення стратегічного управління 7.2.1 Формування організаційної структури відповідно до стратегії
Повернутись до змісту

7.2 Організаційне забезпечення стратегічного управління 7.2.1 Формування організаційної структури відповідно до стратегії

Досвід багатьох фірм показує, що на етапі реалізації стратегії найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі. Аналіз відповідності між існуючою організаційною структурою і впроваджуваною стратегією спрямований на одержання відповіді на такі питання: 1) якою мірою існуюча організаційна структура буде сприяти обраній стратегії або буде їй перешкоджати? 2) на яких рівнях і в яких ланках повинне здійснюватися вирішення тих або інших завдань у процесі реалізації стратегії? Однозначної відповіді на ці питання не існує. Однак існує кілька постійних правил, які дозволяють організації виконувати певні роботи відповідно до вибраної стратегії. Слід також знати, які типові організаційні структури можуть бути використані при управлінні організацією, у чому полягають їхні переваги й недоліки.

Дослідження багатьох авторів підтверджують необхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність до вибраної стратегії. Інакше кажучи, проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації. Цей підхід був запропонований відомим менеджером Альфредом Чандлером, який установив, що зміни в стратегії організації приводять до виникнення нових адміністративних проблем, що вимагає вдосконалення структури. Альфред Чандлер сформулював принцип: «Стратегія визначає структуру». У практичному плані це означає, що організаційна структура повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії.

Організаційна структура кожної фірми відображає багато особливостей попередніх організаційних структур даної фірми, думки менеджерів різних рівнів про розподіл функцій і повноважень, субординацію й звітність, кадрову політику, яка проводиться на фірмі, а також особливості бізнесів, якими займається фірма. Жодним чином неповний перелік особливостей окремої фірми показує, що структура організації повинна відповідати розв'язуваним нею завданням. Для приведення структури у відповідність до стратегії можна скористатися такими рекомендаціями.

Необхідно чітко визначити основні види діяльності й ключові ланки в ланцюжку цінностей, які мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії й потім віднести їх до основних елементів організаційної структури.

Стратегічно значущі види діяльності необхідно передати в підпорядкування одного менеджера. Якщо такий підхід не можна реалізувати, то слід установити чіткі зв'язки й координацію діяльності між підрозділами, яким буде делеговане виконання відзначених видів робіт.

Визначають обсяг повноважень, необхідних для управління кожною організаційною одиницею, забезпечивши при цьому ефективний баланс між перевагами централізації і  децентралізації.

Визначають, які неосновні види діяльності можуть виконуватися ефективно іншими фірмами на умовах субпідряду.

Визначення стратегічно значущих видів діяльності. Реалізація стратегії пов'язана з виконанням великої кількості діяльності, одна з яких є найбільш важливою для успішного виконання стратегії, а інші можна віднести до розряду рутинних адміністративно-господарських робіт (наприклад, забезпечення безпеки фірми, складання штатного розпису, складання заявок на окремі види ресурсів, відстеження запасів сировини й матеріалів, організація й виконання різних складських операцій, керування транспортом та ін.). Виділяють також види діяльності, які називаються допоміжними (підтримують, забезпечують). Серед них можна назвати: інформаційне забезпечення, паблік рилейшнз, маркетингові дослідження ринку, матеріально-технічне забезпечення, навчання персоналу, юридична діяльність та ін. Наведена структуризація робіт показує, наскільки важливо виділити ті види діяльності, які мають першорядне значення для реалізації стратегії. Зробити правильний  вибір у цьому випадку допоможуть відповіді на два питання: «Які функції повинні бути виконані особливо добре або вчасно, щоб добитися істотної конкурентної переваги?» і «Погане виконання якого виду діяльності в ланцюжку цінностей створює серйозну погрозу стратегічному успіху?». Побудова організаційної структури з урахуванням критичних видів і сфер діяльності організації є найважливішою вимогою щодо відповідності стратегії і структури. Але основні види діяльності не можна успішно виконати без рутинних і підтримуючих. Тому при включенні цих видів діяльності в організаційну структуру необхідно чітко встановити, які існують стратегічні зв'язки між основними й допоміжними видами діяльності. Ці зв'язки можуть визначатися послідовністю робіт у ланцюжку цінностей, типом і особливостями обслуговування споживачів каналами розподілу, рівнем механізації, автоматизації й комп'ютеризації виконання робіт, роллю у виробничому процесі і у створенні цінностей для споживача і таке інше.

Система зв'язків і міжфункціональної координації. Ефективність організаційної структури може бути підвищена за рахунок того, що найбільш тісно зв'язані ( найчастіше суміжні) організаційні одиниці будуть підзвітні тому ж менеджерові, який одержує можливість координувати їхня діяльність, розбудовувати процеси інтеграції й кооперації. Реалізувати такий підхід до управління взаємозалежними організаційними одиницями фірма може, використовуючи міжфункціональні й координаційні команди, систему взаємної звітності, неформальну мережу організаційних зв'язків (неформальні комунікації), кооперацію між різними відділами і службами фірми.

Визначення обсягу влади для кожного менеджера й ступеня незалежності кожного підрозділу. У багатьох централізованих організаціях більшість стратегічних і оперативних рішень ухвалює вище керівництво, що приводить до необхідності їх узгодження й схвалення на всіх рівнях управління. В остаточному підсумку процес прийняття рішень розтягується в часі, що не завжди раціонально, тому що організація найчастіше не може вчасно відреагувати на зміни в зовнішньому середовищі. Зовсім інша ситуація характерна для децентралізованих організацій, у яких менеджери мають можливість самостійно ухвалювати рішення в рамках наданих їм повноважень. Тому для своєчасного виконання робіт, які стосуються реалізованої стратегії, вище керівництво повинне визначити обсяг влади менеджерів кожної організаційної одиниці.

В останнє десятиліття в західному менеджменті накреслювалася тенденція до зменшення кількості рівнів управління, тобто тенденція спрощення організаційних структур і розширення повноважень співробітників. Для цього процесу щодо стратегічного управління характерні такі принципи.

-Повноваження прийняття рішень передаються тим менеджерам, які не тільки очолюють процес розроблення стратегій на рівні окремої організаційної одиниці, але й керують процесом її реалізації.

-Співробітники, які не займають керівних посад, повинні мати право обговорювати й вирішувати питання, які стосуються їхньої роботи.

Реалізація відзначених принципів дозволяє фірмі використовувати інтелектуальний потенціал своїх співробітників, що сприяє підвищенню її конкурентоспроможності. Обговорювана тенденція не зовсім прийнятна для диверсифікованих компаній, у яких переваги стратегічної відповідності досягаються або за рахунок централізації прийняття рішень, або за рахунок забезпечення кооперації й загального прийняття рішень. Централізація повноважень дає переваги тому, що в диверсифікованих компаніях необхідна тісна координація родинних видів діяльності (канали розподілу, сервісні служби, служби збуту і т.д.) у підрозділах фірми з однотипними процесами й технологіями.

Визначення доцільності передачі неосновних видів діяльності для реалізації за межами компанії. Деякі допоміжні види діяльності іноді економічно передавати іншим фірмам, які виконують їх дешевше й найчастіше якісніше. Компанія при цьому одержує можливість сконцентрувати всю енергію й ресурси на стратегічних завданнях, може створити унікальні цінності й підвищити конкурентні можливості. Таким чином, передача компанією виконання неосновних операцій іншим фірмам має певні переваги.



загрузка...