загрузка...
 
Тема 4. Організація, як функція управління
Повернутись до змісту

Тема 4. Організація, як функція управління

Суть організації

Складова управління, суть якої полягає в координації дій окремих елементів системи, досягнення взаємної відповідності окремих її частин.

Форма об’єднання людей для спільної діяльності в межах певної структури; група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети, цілей.

Установа, що покликана виконувати задані функції вирішувати певне коло завдань (школа, інститут, банк, урядова установа).

Для організації характерні зразки взаємин між людьми на підставі

формально встановлених

неформально встановлених

правил поведінки

членства

розподілу праці

ліній підпорядкування

засобів контролю

Організація є невід’ємним елементом національної структури суспільства Через організацію переважно відбувається розподіл

престижу

влади

статусу

винагород

Загальні характеристики організацій:

Ресурси:

людські ресурси;

капітал;

матеріали;

технологія;

інформація.

Залежність від зовнішнього середовища:

економічні умови;

споживачі;

профспілки;

урядові акти;

законодав

ство;міжнародні угоди;

конкуренти;

постачальники;

техніка і технологія, науковий прогрес;

політичні події;

міжнародні події і т.ін.

Горизонтальний розподіл праці:

розподіл всієї діяльності на складові компоненти, численні спеціалізовані завдання.

Підрозділи:

утворення за рахунок чіткого горизонтально горозподілу підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і досягають конкретних специфічних цілей.

Вертикальний розподіл праці:

хтось повинен координувати роботу групи, утвореної при горизонтальному розподілі, щоб вона була успішною. Вертикальний розподіл– це розподіл, що відділяє роботу по коорди нуванню дій.

Необхідність управління:

Для того, щоборганізаціямогладобитисяреалізації своїхцілей,завдання повинні бути скоординовані за допомогою вертикального розподілу праці.Тому управління є суттєво важливою діяльністю для організації.

Класифікація організацій згідно ознак:

І. Мета і характер діяльності:

комерційні;

некомерційні.

ІІ. Форма власності:

приватні;

колективні;

комунальні;

державні.

ІІІ. Правовий статус і форма господарювання:

одноосібні  товариства;

кооперативні товариства;

орендні товариства ;

господарські  товариства.

Галузево-функціональний  вид  діяльності:

промислові;

сільськогосподарські;

транспортні;

торгівельні;

лізингові;

банківські;

та інші.

Національна належність капіталу:

національні;

іноземні;

змішані.

VІ. Розмір за чисельністю працівників:

малі;

середні;

великі.

Об єднання організацій:

Асоціація договірне обєднання, створене з метою постійної координації господарської діяльності. Асоціація не має права у виробничу й комерційну діяльність будь-якого із учасників.

Корпорація  договірне обєднання, створене на основі поєднання виробничих, наукових та комерційних інтересів з делегуванням окремих положень централізованого регулювання діяльності кожного з учасників.

Консорціум тимчасове статутне обєднання промислового і банківського капіталу для досягнення спільної мети.

Концерн статутне обєднання підприємств промисловості, наукових організацій, транспорту, банків, торгівлі тощо на основі фінансової залежності від одного або групи підприємств.

Промислово-фінансова група це обєднання, до якого можуть входити промислові підприємства, підприємства інших галузей економіки, банки, наукові і проектні установи та організації усіх форм власності що мають на меті отримання прибутку, і яке створюється за рішенням Кабінету Міністрів України.

Характерні ознаки усіх обєднань:

обєднання проводиться на добровільній основі;

підставою для створення є лише статут;

обєднання юридична особа, може мати самостійний баланс і рахунки в установах банків.

Функціонування організації як відкритої системи [1,c.28-29]

Успіх організації залежить від таких умов:

уміння вижити;

результативності(ефективності);

продуктивності;

здатності до практичної діяльності;

здатності до саморозвитку;

вміння ефективно використовувати інвестиції;

здатності до самовдосконалення.

Організаційно-правова структура

Організаційно-правова структура – це передбачені законами, іншими нормативними актами країни вид і спосіб побудови підприємств (компаній, корпорацій), які залежать від форми власності, масштабу підприємства, формування його капіталу, характеру поєднання і підпорядкування складових підприємства.

Організаційно-правові форми підпорядкування – визначені чинним законодавством держави організаційно-правові, фінансово-майнові та структурні ознаки різних за побудовою типів підприємницької діяльності :

Державні і муніципальні підприємства (з державною формою власності);

орендні і акціонерні підприємства;

спільні підприємства з участю іноземного капіталу;

товариства з обмеженою та додатковою відповідальністю;

індивідуальні (сімейні) товариства;

товариства споживачів та ін.

Організаційна структура управління – внутрішня організаційна побудова будь-якої підприємницької системи, яка суттєво впливає на результативність взаємодії її складових.

У сучасному менеджменті виділяють організаційні структури:

лінійну (кожна ланка і кожен працівник має свого керівника);

функціональну (управління здійснюється сукупністю підрозділів, що спеціалізуються на виконанні конкретних видів роботи);

лінійно-функціональну (домінують вертикальні зв’язки типу “керівник-виконавець”, на верхніх рівнях акумулюються повноваження щодо розв’язання поряд зі стратегічними багатьох оперативних завдань);

програмно-цільові (вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої цілі розглядається не з позиції існуючої ієрархії підпорядкування, а під кутом зору досягнення цілі, передбаченої програмою).

Лінійна організаційної структури управління

До переваг організаційної структури управління можна віднести:

єдність розпорядництва, простоту та чіткість підпорядкування;

повну відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;

оперативність у прийнятті рішень;

погодженість дій виконавців;

одержання нижчестоящими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Як недоліки цього найпростішого виду структур управління можна назвати:

велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними ланками;

високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє великими різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;

структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань;

структура негнучка і не дає змоги вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються.

Функціональна організаційної структури управління

Переваги функціональної структури управління можна звести до такого:

висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Як недоліки цього виду організаційної структури управління можна назвати:

порушення принципом повноправного розпорядництва принципу єдиноначальності;

тривала процедура прийняття рішень;

труднощі підтримки постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами;

зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;

неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Лінійно-функціональні структури

Перевагами лінійно-функціональних структур, як правило, вважають:

стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

високу виробничу реакцію підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;

зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;

поліпшення координації діяльності в функціональних областях. Незважаючи на широке поширення лінійно-функціональних структур управління, приведемо цілий перелік їх недоліків:

розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище цілей всього підприємства;

відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;

слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління;

неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

утруднення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що утрудняє комунікацію.

З огляду на всі перераховані недоліки важливо підкреслити, за яких же умов вони згладжуються:

Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, ті, які часто повторюються і рідко змінюються, завдання і функції, тобто на підприємствах, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

достоїнства цих структур виявляються в керуванні підприємствами з масовим чи великомасштабним типом виробництва, у підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;

вони найбільш ефективні при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво мало схильне до прогресу в галузі науки і техніки;

лінійно-функціональні структури успішно застосовуються на підприємствах, що діють у стабільних зовнішніх умовах.

Виділяється три типи дивізійних структур:

– дивізійно-продуктові структури;

організаційні структури, орієнтовані на споживача;

дивізійно-регіональні  структури.

Як переваги даних видів структур можна назвати:

використання дивізійних структур дозволяє підприємствам приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, у результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб визначеного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

зменшення складності управління, з яким зіштовхуються керівники вищої ланки;

відокремлення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні й управлінні;

перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень, що допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

поліпшення комунікацій;

розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і заповзятливості керівників відділень (дивізіонів).

У той же час варто підкреслити недоліки розглянутого типу організаційних структур:

дивізійні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, групи тощо;

протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;

можливість виникнення міжвідділкових конфліктів, зокрема, у випадку дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

— невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз’єднані, горизонтальні зв’язки ослаблені:

неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою в зв’язку з закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;

утруднення здійснення контролю від верху до низу;

багаторівнева ієрархія у рамках самих відділень (дивізіонів), дія в них усіх недоліків лінійно-функціональних структур;

можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їхні колективи не настільки великі, як у випадку застосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

Слід зазначити, що найбільш ефективно дивізійні структури управління використовувати за таких умов:

якщо підприємство великих розмірів і розширює виробничо-господарські операції;

якщо підприємство має широку номенклатуру продукції, що випускається;

коли підприємство із сильно диверсифікованим виробництвом;

коли виробництво продукції на підприємстві слабко піддане коливанням ринкової кон’юнктури і мало залежить від технологічних нововведень;

– при інтенсивному проникненні компаній на закордонні ринки, тобто якщо підприємства здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках у країнах з різними соціально*економічними системами і законодавством.

Адаптивні структури управління

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, программно-цільові, проблемно-цільові, структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережеві організаційні  структури.

Розглянемо переваги і недоліки найпоширеніших із них.

Проектні структури

Основними перевагами такого виду структур управління є:

інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів з визначеного проекту;

комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

велика гнучкість проектних структур;

активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести таке:

при наявності кількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку й розвиток виробничого та науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й врахування місця проекту в мережі проектів даної організації;

формування проектних груп, що не є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в організації;

при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців у даному підприємстві;

спостерігається часткове дублювання функцій.

Матричні структури

Достоїнствами матричної структури є:

інтеграція різних видів діяльності підприємства в рамках реалізованих проектів, програм;

одержання якісних результатів з великої кількості проектів, програм, продуктів;

значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв’язку між ними;

залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності по реалізації організаційних проектів і, насамперед, по прискореному технічному удосконаленню виробництва;

скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими вирішеннями на вищому рівні;

посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;

– досягнення більшої гнучкості і координованості робіт, ніж у лінійнофункціональних і дивізійних організаційних структурах управління, тобто краще і швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

подолання внутріорганізаційних бар’єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

До недоліків матричних структур відносять такі:

складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації;

вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

у зв’язку із системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів, у рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу підприємства;

у рамках матричної структури проявляється тенденція до анархії, так як в її умовах нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;

для цієї структури характерна боротьба за владу, тому що в її рамках чітко не визначені владні повноваження;

для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв’язку з тим, що потрібно більше засобів для утримання більшої кількості керівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій;

досягненню високоякісних результатів заважає двозначність і втрата відповідальності;

при використанні матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців у даній організації;

спостерігається часткове дублювання функцій;

несвоєчасно приймаються управлінські рішення; як правило, характерно групове їх прийняття;

відзначається конформізм у прийнятті групових рішень;

порушується традиційна система взаємозв’язків між підрозділами;

в умовах матричної структури утруднюється і практично відсутній повноцінний контроль по рівнях управління;

структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

Принципи організації Анрі Файоля

 

№ з/п

Назва принципів управління

Основний зміст принципів

1

Розподіл праці

Спеціалізація – природній порядок речей. Метою розподілу праці і виконання роботи більшої за об'ємом та кращої за якістю при таких самих зусиллях. Це досягається за рахунок скорочення числа цілей, на які повинні бути спрямована увага та зусилля.

2

Повноваження і відповідальність

Основний зміст повноваження – право віддавати наказ, а відповідальність – її складова протилежність. Там, де дають повноваження, там і виникає відповідальність.

3

Дисципліна

Дисципліна передбачає слухняність та повагу до досягнутих угод між фірмою та її працівниками Встановлення цих угод, що пов'язують фірму та працівників, з яких виникають дисциплінарні формальності, повинно залишатися одним з головних завдань керівників індустрії. Вона передбачає справедливе застосування санкції.

4

Єдиновладдя

Працівник  повинен  отримувати   накази  лише  від одного безпосереднього начальника.

5

Єдність напряму діяльності

Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом та мати одного керівника.

6

Підпорядкованість особистих інтересів загальним

Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні переважати над інтересами компанії або організації більшого масштабу.

7

Винагорода персоналу

Для того, щоб забезпечити вірність та підтримку працівників, вони повинні отримувати справедливу заробітну плату за свою роботу.

8

Централізація

Як і розподіл праці централізація - природний порядок    речей. Однак відповідний ступінь централізації буде варіювати від конкретних вимог. Тому виникає питання про правильну пропорцію між централізацією і децентралізацією. Це проблема визначення людини, яка забезпечить кращі можливі результати.

 

9

Скалярний ланцюг (ієрархія управління)

Скалярний ланцюг - ряд осіб, що займають керівні посади, починаючи з особи, що займає найвище становище в даному ланцюгу і завершуючи керівником низової ланки. Було б помилкою відмовлятися від ієрархічної системи без певної необхідності в цьому, але було б ще більшою помилкою підтримувати цю систему, коли вона приносить шкоду інтересам бізнесу.

10

Порядок

Місце для всього і все на своєму місці.

11

Справедливість

Поєднання доброти та правосуддя.

12

Стабільність робочого персоналу

Висока плинність кадрів знижує ефективність роботи організації. Середньому керівникові, що тримається за місце, віддається перевага у порівнянні з видатним талановитим менеджером, що швидко залишає своє місце і не тримається за нього.

13

Ініціатива

Ініціатива означає розробку плану та забезпечення його успішної реалізації. Це надає організації підприємства сили та енергії.

14

Корпоративний дух

Спілка  -  це  сила,  а  вона  є  результатом  гармонії персоналу.

 

Модель проектування роботи

Модель проектування і виконання роботи

Характеристика роботи (Р. Хекман, Е. Лоулер)

Характеристики

Зміст характеристики

1. Різновидність

Рівень різновидності у наборі операцій чи рівень різновидності знарядь праці і процесів, які використовуються при виконанні роботи

2. Автономність

Рівень самостійності при прийнятті рішень по плануванню своєї роботи, а також вибору засобів для її виконання.

3. Закінченість

Рівень доведення продукту (послуг), що стосується кінцевого результату в межах даної роботи.

4. Результативність (зворотній зв'язок)

Рівень інформованості виконавця через роботу про результативність виконаних ним дій.

5. Взаємодія

Рівень необхідної взаємодії з іншими робітниками для завершення роботи.

6. Товариськість

Межа, до якої робота дозволяє виконавцю спілкуватися з колегами і встановлювати неформальні дружні відносини.

 

Подпись: 160Елементи побудови “організаційного будинку” [2, с. 297]

Робота з кадрами

Подпись: Тема 4. Організація як функція управлінняКадровий бізнес в даний час не обмежується послугами по підбору чи працевлаштуванню, які базу- ються на елементарному зборі–передачі інформації чи то від роботодавця до претендента, чи в зворотному порядку. Сьогодні даний бізнес – це цілий пакет послуг, які надають спеціалізовані компанії: починаючи від надання консультацій в області HR ( від англ. - human resources) – людські ресурси) і закінчуючи комплек- тацією штату певної компанії або працевлаштуванням спеціаліста на вакантну посаду.

Система управління персоналом

Значна частина керівників уважає, що HR повинен займатися виключно підбором кадрів, але життя все більше акцентує увагу, що система управління людськими ресурсами є важливою частиною загальної системи управління бізнесом.

Управління персоналом складається з трьох рівнів:

Основні завдання HR і їх роль в управлінні бізнесом:

Здійснення першої функції передбачає досконале знання бізнесу, а також узгодженість стратегії по відношенню персоналу з ключовими завданнями і бізнес-стратегією компанії. Директор по персоналу є член вищої керівної ради компанії і приймає участь у виробленні всіх стратегічних рішень.

Якщо раніше основною функцією в управлінні персоналом було своєчасний підбір, адаптація і навчання персоналу, то з плином часу акцент в роботі логічно змістився до підвищення кваліфікації співробітників, управління внутрішньою ротацією персоналу, формування системи кар’єрного росту. Крім цього для ефективного управління бізнес-процесами існує необхідність в раціонально організованій структурі підрозділів, упорядкованій системі взаємодій департаментів та служб.

В ідеальній сучасній компанії служба персоналу займається виробленням стратегії управління персоналом, котра повинна бути повністю пов’язана зі стратегією комерційної, бізнесової діяльності.

 

 

Труднощі, котрі виникають при створенні НР-системи:*

 

1

пошук кваліфікованого директора по управлінню людськими ресурсами, який володіє технологіями і здатністю відбудувати систему. Попит на таких менеджерів сьогодні стабільно високий і перевищує пропозицію;

2

присутність подвійних стандартів – один із самих розповсюджених причин провалу HR-проектів. Норми і правила, якщо вони прийнятні, повинні бути єдиними як для всіх співробітників компанії, так і для внутрішнього та зовнішнього спілкування. Зміни ефективні, якщо вони починаються з вершини організації і націлені на групові норми та цінності;

3

недооцінка в умовах відносної молодості українського бізнесу і відсутність єдиних моделей необхідності повноцінного проектування організації. Це приводить до дублювання функцій, до випадання деяких участків, ланок, розтрат часу і матеріальних ресурсів на пошук персоналу під незрозумілі цілі і завдання;

4

труднощі делегування  повноважень по найму у відділ  HR –  негативні наслідки, прилаштування друзів, родичів та фаворитизм.

 

Порівняльна схема японської та американської моделей організації ( управління ), за У. Оучі

Основне коло питань по управлінню персоналом

Шляхи, які використовують компанії при підборі персоналу



загрузка...