загрузка...
 
Внутрішня мотивація
Повернутись до змісту

Внутрішня мотивація

Як свідчить практика менеджменту, компанії на тих чи інших етапах свого розвитку зустрічаються з проблемою — непередбачено компанію покидають цінні співробітники, хоча в компанії достатньо високий рівень зарплат, корпоративні міроприємства святкуються регулярно, а рівень конфліктів найнижчий.

Проблема тут переважно у слідуючому:

компанія переважну долю зусиль направляє на створення зовнішніх систем мотивації;

компанія недостатню увагу приділяє внутрішній мотивації. Особливість внутрішньої мотивації:

організація практично не здатна вплинути на неї в позитивний бік, але у негативний бік — легко;

необхідно прикладати зусилля, щоб мінімізувати вплив чи змягшити можливі причини внутрішньої демотивації.

Фактори, котрі мають найбільший вплив на незадоволеність співробітників та бажання піти з компанії:

формування неадекватних, зайво оптимістичних очікувань потенційного співробітника по відношенню самої компанії чи характеру виконуваних обов’язків на етапі прийому на роботу;

невикористання певних навичок співробітників, котрі він сам цінить;

ігнорування ідей і ініціатив співробітників;

соціальна напруга в колективі, високий коефіцієнт конфліктності, відсутність почуття приналежності до компанії;

відсутність почуття досягнення результатів, неможливість професійного та кар’єрного росту, відсутність змін в статусі;

відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва.

КАР’ЄРНИЙ РІСТ

Кар’єра займає досить важливе місце у внутрішній мотивації та серед цінностей, ради яких спеціалісти працюють в компаніях.

Може бути:

а) горизонтальна кар’єра (ротація):

переміщення в іншу функціональну область діяльності;

виконання певної службової ролі на посаді, яка не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (виконання ролі керівника тимчасового проекту, програми і т.п.);

розширення, ускладнення завдань в рамках посади з адекватною зміною винагороди, тобто зміна статуса без зміни посади;

б) кар’єра руху до ядра, до керівництва організацією:

запрошення на недоступні йому раніше зустрічі як формального, так неформального характеру;

отримання доступу до конфіденційної інформації;

довірче  спілкування;

виконання окремих, дуже важливих доручень.

Таке гнучке і всестороннє використання працівника в самій компанії дозволяє йому:

максимально повно використовувати свій потенціал;

самостверджуватися;

проходити спеціальне навчання;

накопичувати різноманітний і багатий практичний досвід;

отримувати нові навички;

удосконалювати свою кваліфікацію;

досягати хоч і не більш високого, але однозначно нового для себе статусу;

отримувати більшу незалежність;

знаходити нові форми вираження себе як особистості.

Програма кар’єрного росту повинна бути керованим процесом, а значить плануватися службою персоналу наперед.

Обгрунтуванням для складання програм можуть служити такі показники роботи і поведінки працівника:

мотивація на кар’єру;

якісна і ефективна робота останні роки;

професійна компетентність, підготовка і ерудиція;

психологічна готовність до нової сфери діяльності.

Принципи, які переважно кладуться в основу розробки програм кар’єрного росту:

індивидуальність:

так як мова йде про стимулювання спеціаліста до роботи, його утримання в компанії шляхом внутрішньої мотивації, потрібно вияснити найбільші пріоритети і цінності для кожного працівника окремо; узагальнені мотиваційні програми не спрацюють;

взаємозацікавленість компанії і працівника в розвитку кар’єри:

кар’єра працівника залежить у багатьох випадкахвід його бажання в розвитку кар’єри, а компанія в міру своїх можливостей сприяє цьому, якщо це відповідає її планам;

готовність до фінансування програм кар’єрного росту з боку компанії соціально-психологічний комфорт і задоволеність працівника, котрі йому повинні принести використання програми кар’єрного росту.

Керівники рекрутингових агентств, зокрема М. Черненко, представник рекрутингового агентства “Персонал-Сервіс”, на базі великого практичного досвіду відзначають:

далеко не кожному співробітнику компанія готова давати можливість кар’єрного росту;

служба роботи з персоналом веде моніторинг персоналу з різних точок зору, в тому числі маючи на увазі перспективність кожного окремого спеціаліста;

для того, щоб визначити для кого саме компанія готова розробляти індивидуальні програми кар’єрного росту, спеціалісти по роботі з персоналом здійснюють міроприємства по оцінці системи ділових і особистісних якостей співробітників.

Найбільш значимі характеристики у визначенні осіб, для котрих компанія буде розробляти індивидуальні програми кар'єрного росту:*

1)

здатність  підпорядковувати  особисті  інтереси  інтересам фірми;

2)

Уміння прислуховуватись до думок колег, бути самокритичним;

3)

почуття особистої відповідальності за доручену справу;

4)

трудолюбивість, висока працездатність;

5)

особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими;

6)

уміння організувати систему керівництва і свою працю;

7)

уміння працювати з підлеглими та/чи керівниками різних організацій;

8)

уміння коротко і ясно формувати цілі, викладати думки;

9)

здатність до об'єктивної оцінки своїх можливостей і своєї праці;

10)

уміння своєчасно приймати рішення;

11)

Уміння швидко орієнтуватися в складній ситуації, обстановці і вирішувати конфліктні ситуації;

*Джерело: Черненко М. Персоналу нужна внутренняя мотивация//Инвестгазета.—2005.—№49.—С.37.

12)

впевненість в собі;

13)

відсутність схильності до скептицизму, консерватизму чи авантюризму;

14)

ініціативність;

15)

Сміливість і рішучість в підтримці і впровадженню нововведень, здатність йти на обгрунтований ризик;

16)

чесність, добросовісність, порядність, принциповість;

17)

урівноваженість,  витриманість,  уміння  володіти  собою, ввічливість;

18)

наполегливість,  товаристкість,  скромність,  привабливість та інші.

Матеріальне стимулювання

Визначаючи підставу, мотив для премії, керівнику важливо пам’ятати:

працівник повинен мати “важелі” впливу на ті результати своєї праці, за які він преміюється. Давши працівнику відчути залежність між його зусиллями, результатами, Ви отримаєте зайву мож ливість мотивувати його працю.

Уроки Лі Якокки

«Найвідчутніший спосіб, яким компанія може визнати цінність працівника, – це грошове винагородження і просування по службі».

«Коли ж працівника підвищують у посаді, саме час розширити коло його обов’язків і поставити перед ним вищі вимоги».

«Коли людина на підйомі, ви винагороджуєте її за вже зроблене і водночас спонукуєте зробити ще більше. Завжди слід штовхати її уперед. коли вона на підйомі, але в жодному разі не слід поводитись надто суворо, якщо справи не ладяться».

«Якщо працівник засмучений власною невдачею, ви ризикуєте таким поводженням зовсім вибити його з колії і позбавити будьякого бажання виправити справу».

«Коли хочете похвалити підлеглого – зробіть це у письмовому вигляді, а якщо збираєтесь дати прочухана – вдайтеся до послуг телефону».

«Завжди треба уявляти собі інтереси тієї людини, з якою маєте справу».

«Для мене як менеджера найбільша втіха бачити, як працівник, на якого апарат уже наклеїв ярлик нездари, домагається визнання, причому лише тому, що його хтось вислухав, розібрався з його труднощами та допоміг їх перебороти”.

«Застосовуючи цю систему протягом багатьох років, я дійшов висновку, що можуть виникнути дві проблеми. Перша випливає з того, що люди іноді відкушують шматок більший, аніж можуть проковтнути. У багатьох випадках виявляється, що нема лиха без добра, бо людина віддає себе всю і навіть частковий успіх видається їй благом... Будь*який розсудливий керівник віддасть перевагу тим, хто намагається зробити забагато, а не тим, хто обмежується надто малим».

«Друга проблема полягає в намаганні шефа втрутитись у роботу підлеглого надто рано. В цьому плані на початку своєї кар’єри я був серед найгірших керівників, бо не міг подолати спокуси підштовхнути людину, і лише згодом я здобув важливі уроки».

«У часи важкого стресу і нещастя завжди краще зайнятись ділом, спрямувати свій гнів та енергію на щось конструктивне».

«Може статися, що для концепції участі працівників ще не прийшов час. Необхідні люди, здатні ставити питання про підвищення зарплати лише тоді, коли підвищилася продуктивність праці. Та поки вестимемо бійку за більшу частину пирога, коли сам пиріг стає все меншим, японці захоплюватимуть наші внутрішні ринки».

«Якщо дійсно віриш у те, що робиш, треба вперто добиватися свого,навіть перед лицем перешкод, що з’являються... Невдачі є природною складовою частиною життя, і треба старанно вибирати засоби реагування на них».

«Коли у людей виникає розгубленість, страх перед банкрутством і втратою роботи, тоді можливість відпливу фірмових таємниць потроюється... Низький моральний рівень персоналу і втрата таємних матеріалів безпосередньо позначаються на балансових рахунках».

«Звільнення – процес завжди неприємний, а тому проводити його треба, виявляючи якомога більше співчуття. Ставити себе на місце того, кого звільняєте, але як би ви не повідомляли йому цю неприємну новину, у житті будь*кого вона означає “чорний день».

«Звільнення – це трагедія, і характеризувати їх інакше немає сенсу... Треба казати правду. Відчувши звільнення на собі, я відразу ж зрозумів, чого робити не слід».

«Насамперед, я не говорив звільненим, що вони мені не подобаються. Я постійно намагався пояснити їм причину звільнення і призначав максимально можливу пенсію».

«Особливо важко людині, яка не відчуває за собою жодної провини, коли вона виявляється жертвою поганого управління підприємством або коли керівники виявляють цілковиту байдужість до її долі».



загрузка...