загрузка...
 
Фінансовий контроль та його інструменти
Повернутись до змісту

Фінансовий контроль та його інструменти

Фінансовий контроль — контроль, який полягає у нагляді за використанням коштів, що надходять у фірму (виручка від реалізації продукції, акціонерний капітал), перебувають у її розпорядженні (поточні активи, нерозподілений прибуток) та виходять за її межі (оплата витрат, сплата податків).

Основними інструментами фінансового контролю є:

бюджетний контроль;

фінансовий аналіз;

контролінг;

аудит;

Бюджетний контроль — аналітичний інструмент, який передбачає: зіставлення реальних результатів із плановими, відображеними у бюджеті; аналіз розбіжностей; інформування керівництва про результати аналізу; розроблення рекомендацій щодо регулюючих заходів; оцінювання результатів роботи керівників, відповідальних за різні бюджети. Підприємствам рекомендується розробляти три типи бюджетів — фінансовий, операційний та негрошовий.

Фінансовий аналіз — аналітичний інструмент оцінювання фінансових результатів діяльності підприємства, спрямований на виявлення резервів поліпшення використання його основних і оборотних засобів, власних і залучених грошових коштів.

Складовими фінансового аналізу є фінансова звітність та аналіз фінансових показників.

Фінансова звітність. Відображає деякі аспекти фінансового стану організації. Фінансові звіти складають і подають відповідно до правил бухгалтерської звітності. Основними фінансовими звітами є баланс і звіт про прибутки та збитки.

Аналіз фінансових показників. Це розрахунок одного чи кількох фінансових показників для відображення деяких аспектів фінансового стану підприємства. Найважливіші з них заносять у таблицю загальних показників (зазвичай 5—10), які необхідні керівникові для прийняття рішення.

Контролінг — система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства та результатів його діяльності через систему управління прибутком підприємства. Виник у відповідь на збільшення потоків інформації (як із внутрішнього, так і зовнішнього середовища), яка надходить до сучасного менеджера. Контролінг дає змогу цю інформацію систематизувати і спрямувати у ті структурні підрозділи, де вона потрібна для прийняття управлінських рішень. На відміну від простого контролю, спрямованого на виявлення помилок, контролінг зорієнтований у майбутнє. Його завдання — так керувати процесами поточного аналізу і регулювання роботи фірми, щоб передбачити хід наступних подій і не припуститися  помилок.

У сучасному бізнесі існує декілька методологій управління, котрі дозволяють не тільки оцінювати ефективність роботи компаній, й оперативно реагувати на складнощі до того, як вони переростуть у проблеми.

Найбільш досконала з методологій - Контролінг

Значення: контролінг допомогає менеджерам різного рівня оперативно отримувати необхідно для прийняття рішень інформацію,передбачає методологію збору інформації,перерахунку затрат на підприємстві з метою мінімізації собівартості,координації контролю за використанням бюджету  організацій.

Компаніям, які мають велику групу товарів, від допомагає прогнозувати прибуток, здійснювати багатомірний аналіз результатів з позицій ринку: рентабельність, доход в розрізі груп клієнтів, організацій збуту і т. ін. Система дозволяє відслідковувати помилки, допущені співпрацівниками, що дуже важливо для компаній, підприємств.

Отже, контролінг практично допомагає вирішувати складні завдання управління, відслідковувати напрямки ефективного ведення бізнесу, визначати і планувати перспективи розвитку компанії в короткострокових і довгострокових  періодах.

Етапи впровадження контролінгу*:

Компанія вирішує, що саме буде контролюватися (напрямки контролю), точки контролю.

(Панюшкина С. Навигатор бизнеса // Украинская Инвестиционная Газета. – 2004. № 23. – С. 31.)

Для виробництва – це собівартість продукції, для дилерської компанії – обсяг товарообороту, для будівельної компанії – етапи виконання проектів (допомагає не тільки знижувати собівартість діяльності, а й контролювати її собівартість).

2 – вибір консультантів

Наступний – крокоцінка можливостей компанії по впровадженню контролінгу – визначення бюджету, котрий може бути затрачений на проект, вибір компанії консультанта, котра буде організовувати процес впровадження, вибір системи підтримки контролінгу  (АСУ).

Цей етап важливий, тому що він визначає, наскільки швидко і ефективно буде завершено впровадження.

На ринку існують консалітингові центри, які допомагають визначити стан компанії, вони умовно діляться на дві групи:

Компанії-представництва розробників бізнесрішень, орієнтовані на великі компанії, вартість послуг досягає мільйони доларів.

Переваги компаній: до підприємств відносяться з повною увагою, надають якісні рішення, тому що провал проекту дуже нашкодить їх іміджу на ринку;

незалежні консалтингові компанії, як правило, пов’язані з розробниками або є їх партнерами, добре знають існуючі на ринку рішення і допоможуть вибрати найбільш підходящі з них для бізнесу.

Відносно низька вартість послуг (від 20 до 100 доларів в день) часто є головним фактором при виборі цих компаній в якості консультанта.

Недолік: слаба технічна обізнаність, є ризик, що проект впровадження може бути провалений.

3– автоматизація і реорганізація

Після вибору спеціалістів-консультантів по контролінгу на підприємстві створюють проектну групу (її завдання – вивчення діяльності компанії і організація реінжинірингу.

Пропонується реструктурувати роботу як окремих робочих місць, так і цілих відділів, тому що без цього неможливо впровадити автоматизовану систему підтримки контролінгу. З боку підприємства в склад групи входить один з головних керівників компанії, завдання якого забезпечити виконання персоналом усіх рекомендацій консультантів (принцип першого керівника), а також технічні спеціалісти (ІТ-відділ), котрі в подальшому будуть відповідати за підтримку впровадженої системи.

Структура етапу: вибір АСУ, визначення бізнес процесів, реструктуризація компанії під програмне рішення, купівля серверного обладнання, інтегрування АСУ, запуск і здача в експлуатацію (бюджет: від 2 тис. до 1 млн. доларів).

4– створення служби контролінгу

Заключним кроком після реструктуризації компанії і впровадження контролінгу є створення нової служби – „Відділу контролінгу”.

Переважно служба включає:

головного контролера;

контролери різних служб (фінансовий контролер доходів і видатків, контролер проектів, контролер капітальних інвестицій).

Начальник відділу приймає рішення щодо визначення подальшої стратегії компанії на основі наданих звітів.

У кожному відділі є працівник, який відповідає за забезпечення відділу контролінгу необхідною інформацією.

Подпись: Тема 6. Управлінський контрольОрганізації, які навчають по напрямку „Контролінг”.

Аудит — системний процес отримання й оцінювання об’єктивних даних про економічні дії та процеси, що відбуваються на підприємстві, їх відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зацікавлених  користувачів.

Він є незалежною оцінкою бухгалтерської, фінансової та операційної систем. Виділяють три види аудиту:

аудит фінансових звітів;

аудит на відповідність вимогам;

аудит господарської діяльності.

Отже, фінансовий контроль дає змогу вищому менеджменту не тільки контролювати надходження і витрачання фінансових ресурсів підприємства, а й знаходити шляхи їх ефективнішого використання. Це забезпечує його фінансову стабільність, підвищення кредитоспроможності, розширення можливості інвестування у власний розвиток і сприяє зміцненню конкурентних позицій.

ВИРОБНИЧИЙ КОНТРОЛЬ1

Виробничий контроль це нагляд за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими його видами є:

контроль виконання виробничої програми;

контроль руху та використання матеріальних запасів;

контроль якості продукції.

Контроль виконання виробничої програми. Застосовується для нагляду за перебігом виробничих процесів, забезпечення їх ритмічності та виконання запланованих обсягів робіт у встановлені терміни.

Контроль виконання виробничої програми (реалізації проекту) — інструмент оперативного управління, який передбачає складання планівграфіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планівграфіків.

Виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, тому для їх планування використовують різні методи:

для невеликих за масштабами і простих процесів — графіки Ганта,

для великомасштабних — мережеві методи планування, серед яких найбільшої популярності набули метод програмного розвитку та огляду (РЕRТ) і метод критичного шляху (СРМ).

1 Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. – С. 300-312

Графік Ганта (названий на честь автора, інженера Генрі Ганта) — це таблиця зі стовпцями. У лівому стовпці вказано об’єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині розташованих таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує заплановані обсяги робіт, а справа — кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. наведено приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.

 

Графіки Ганта можна застосовувати також для вимірювання витрат робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів). Вони допомагають менеджерам:

внести до плану всі необхідні роботи;

визначити порядок їх виконання;

встановити тривалість виконання робіт;

проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

Методи програмного розвитку та огляду (РЕRТ) і критичного шляху (СРМ) було розроблено у 50-ті рр. XX ст. з метою допомогти менеджерам складати графіки робіт й керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з’явився першим (1957 р.) для планування і контролю будівництва хімічних заводів Дюпона. РЕRТ було розроблено незалежно у 1958 р. військово-морським флотом США; його використовували в управлінні великими проектами.

РЕRТ використовує три часові оцінки для кожної роботи — оптимістичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з ним, має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію).

СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, і тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

Визначають усі основні роботи проекту.

Встановлюють усі зв’язки між роботами і визначають їх по слідовність.

Креслять мережу, що містить усі роботи.

Визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи.

Розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завер шення проекту).

Використовують мережу для реалізації плану, складання розкладу виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Контроль руху та використання матеріальних ресурсів (управління запасами) — вид управлінської діяльності, об’єктом якої є створення та збереження запасів ресурсів, необхідних для виготовлення продукції згідно із запланованими обсягами її виробництва. Управління запасами безпосередньо пов’язане із функцією контролювання, оскільки має на меті зменшення загальної суми витрат на утримання запасів до мінімуму за умов задовільного обслуговування споживачів.

Контроль якості продукції1. Контроль якості органічно вписується у системи виробничого контролю, значною мірою забезпечуючи конкурентоспроможність продукції підприємства.

Виділяють три основні ланки ланцюжка якості продукції — якість відповідності технічним умовам, якість конструкції і функціональну якість, які є однаково важливими для забезпечення її конкурентоспроможності. Система контролю якості — сукупність органів контролю, засобів і методів контролювання рівня якості продукції на всіх етапах її створення.

1 Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент; Учебник. СПб.: Спец. литература,1998.

Світова практика управління якістю здебільшого використовує систему управління якістю за стандартами ISO серії 9000 і систему загального управління якістю — ТQМ;

Система управління якістю за стандартами ISO серії 9000. Спрямована на забезпечення стабільної якості продукції, яка відповідає вимогам споживачів, її дія поширюється на всі етапи створення продукції:

маркетингові дослідження ринку;

проектування і/чи розроблення технічних вимог, конструювання продукції;

матеріально-технічне  забезпечення;

підготовку і налагодження технологічних процесів виготовлення продукції;

виробництво продукції;

контролювання, експериментальні перевірки;

пакування та зберігання;

реалізацію та розподіл продукції;

монтування та експлуатацію;

технічну допомогу та обслуговування;

утилізацію після використання.

Система має бути організована так, щоб у полі зору менеджерів були всі процеси, що впливають на якість продукції. Тоді вони зможуть запобігти виникненню проблем, виявити відхилення від стандартів і їх ліквідувати. Система загального управління якістю — ТQМ. Ґрунтується на принципі, що якість — це відчуття споживача. Згідно з нею загальне управління якістю передбачає:

Спрямованість на попередження дефектів, а не їхню оцінку або корекцію;

вимірювання якості з використанням зворотного зв’язку;

винагороду за якість (як заохоченням, так і покаранням);

навчання якісному виконанню роботи на всіх рівнях;

виявлення та усунення проблем, що спричиняють дефекти;

заохочення інновацій та безперервного вдосконалення;

заохочення тотальної участі в управлінні;

встановлення високих стандартів роботи;

розрахунки і звіти з економії витрат. Контроль якості стає, таким чином, частиною повсякденних обов’язків кожного працівника організації.

Отже, функції контролювання у таких системах управління якістю полягають не у виявленні проблем і їх ліквідації, а в забезпеченні умов діяльності, за яких проблеми не виникають. Важливою при створенні системи управління якістю є оцінка її ефективності з точки зору економічних наслідків. Витрати на створення системи повинні бути менші, ніж результати її діяльності.

Процес контролювання поведінки працівників1

При розробленні системи контролю працівників організації необхідно враховувати їхню реакцію на всі процедури, пов’язані з контролем. Управлінський досвід свідчить, що під впливом контролю можуть виникати типи опортуністичної поведінки (небажані типи поведінки людей):

поведінка, зорієнтована на контроль (працівники найкраще працюватимуть над тим, що є предметом контролю). Наприклад, контроль трудової дисципліни передбачає фіксацію часу приходу на роботу. Тому працівники намагатимуться за будь-яку ціну встигнути на робоче місце вчасно, а відтак не виявлятимуть особливої трудової активності;

поведінка, спрямована на створення видимості активної роботи (надання суб’єктові контролю неправдивої або неточної інформації щодо своїх дій чи результатів роботи);

поведінка, спрямована на приховування необхідної для контролю інформації (наприклад, при формуванні бюджетів чи складанні фінансових звітів можуть завищуватися витрати і занижуватися доходи).

Слід пам’ятати, що контроль лише тоді дає позитивні результати, коли націлений не на пошук винних, а на виявлення відхилень у виробничому процесі та своєчасне їх усунення.

Замінники контролю:

селекція кадрів;

формалізація;

організаційна культура.

Селекція кадрів. Починається ще на етапі попереднього контролю трудових ресурсів і триває в процесі роботи. Працівник, який не справляється з виробничим завданням через відсутність необхідних трудових навичок і не бажає їх вдосконалювати, після декількох попереджень (штрафних санкцій) буде змушений шукати собі інше місце роботи.

Формалізація процедур виконання роботи. Дає змогу удосконалити їх і сформувати правила виконання трудових операцій, дотримуватися яких зобов’язані всі. Завдяки формалізації можна уникнути багатьох типових помилок. Контроль у даному разі полягає в тому, щоб з’ясувати, чи дотримувалися всі формальних правил роботи. Якщо ні, то відповідальність за відхилення від стандартів покладається на самого виконавця. Прикладом формального підходу може бути відвантаження продукції лише за підписаними відповідальними особами накладними або допуск робітника до  роботи  лише  після  інструктажу,  проходження  якого  фіксується підписом цього робітника в журналі з техніки безпеки.

Організаційна культура. Сприяє здійсненню групового впливу на поведінку працівника завдяки таким її елементам, як філософія організації, її девізи, традиції, норми і правила поведінки, яких дотримуються всі співробітники. Під час формування організаційної культури щодо контролю слід враховувати такі особливості психології людини, як небажання перебувати під постійним наглядом і прагнення перебувати у позитивно налаштованому щодо неї організаційному оточенні.



загрузка...