загрузка...
 
Самоменеджмент
Повернутись до змісту

Самоменеджмент

Самоменеджмент – це послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для того, щоб оптимально раціонально використовувати свій час.

Десять переваг самоменеджменту:

Виконання роботи з найменшими затратами.

Краща організація праці.

Кращі результати праці.

Менше поспіху і стресів.

Більше задоволення від роботи.

Більше мотивації праці.

Ріст кваліфікації.

Менша завантаженість роботою.

Менше помилок при виконанні своїх функцій.

Досягнення професійних і життєвих цілей найкоротшим шляхом. Самоменеджмент потрібний, бо:

час – це не тільки гроші;

час – це значніше, ніж гроші;

час – це дещо таке ж, як саме життя;

час  необоротний;

час  неможливо накопичити;

час  неможливо примножити;

час  неможливо передати;

час  проходить безповоротно.

Аналіз використання часу

Аналіз витрат часу

Розгляд “поглиначів” часу

Аналіз  використання  часу  керівником

 

Знаходьте час для роботи, це – умова успіху. Знаходьте час для роздумів, це – джерело сили. Знаходьте час для гри, це – секрет молодості. Знаходьте час для читання, це – основа знань. Знаходьте час для дружби, це – умова щастя.

Знаходьте час для мрій, це – шлях до зірок.

Знаходьте час для кохання, це – справжня радість життя. Знаходьте час для веселощів, це – музика душі.

Подпись: Тема 7. ЛідерствоСамоорганізація

Хто регулярно на протязі 10 хвилин готує (планує) свій робочий день, той зможе щоденно зекономити 2 години, а також певніше і краще справитися з важливими справами.

Самоорганізація

Як правило, менеджери не дуже люблять складати плани. В результаті в кінці робочого дня вони не можуть пояснити, на що пішов час. Більшість бачить вирішення проблеми в понаднормовій роботі. На думку спеціалістів, ні до чого хорошого це не приведе. Вибравши такий шлях, Ви тільки штучно збільшите навантаження, що, в свою чергу, негативно вплине на нервову систему, знизить продуктивність праці і викличе незадоволення з боку домашніх.

Є правильне рішення – самоорганізація. Для цього необхідно розпрощатися з зівичайними формами поведінки і внести зміни в структуру своєї праці.

Рекомендації

Хоча  б раз в тиждень  проглядайте  всі  папери, які знаходяться на вашому столі.

Працюйте з електронним організатором, щоденником часу.

Все утримати в пам’яті неможливо.

Виробіть неформальні форми спілкування.

Використовуйте можливості електронних засобів

комунікації (електронна пошта, база даних).

При плануванні роботи старайтесь врахувати час, коли Ви будете найбільш ефективно робити те чи інше завдання. Продуктивність не буває вимушеною.

Враховуйте інтереси клієнтів. Менеджери, які намагаються зекономити час за рахунок своїх клієнтів, втрачають гроші.

Не намагайтесь зробити все самі. Адже помічники існують для того, щоб перекладати на них частину питань. Передаючи їм певне завдання, слідкуйте за тим, щоб і відповідальність за його виконання лежала на них.

Не розраховуйте на понаднормовий час. Краще від нього

?

 
 повністю відмовитися. Не стирайте меж між робочим днем і відпочинком.

Взаємозв’язок методів і стилю керівництва

Стиль керівництва і методи управління тісно позв’язані і взаємно обумовлені. Керівник, який володіє певним стилем керівництва, переважно надає перевагу певним методам керівництва

(число знаків “+” характеризує ступінь переваги використання методів)

Основні форми влади

Влада, що базується на примусі. Вплив через страх.

Виконавець вірить, що керівник має можливість карати його так, що це заважатиме йому задовольнити певну потребу, зробити йому інші неприємності.

Влада, що базується на засадах винагороди. Вплив через позитивне підкріплення.

Виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити насущні потреби.

Експертна влада. Вплив через розумну віру.

Підлеглий, виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволять вирішити будь*які проблеми і задовольнити потреби.

Еталонна влада. Влада прикладу. Вплив за допомогою харизми.

Характеристики чи властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як керівник.

Законна влада. Традиційна влада.

Підлеглий вірить, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх. Підлеглий виконує накази керівника, так як традиції вчать, що підпорядкованість приведе до задоволення потреб виконавця.

Подпись: 287Балансування влади керівників і підлеглих [15, c.467]

Модель ситуаційного лідерства Ф.Фідлера

Подпись: Діденко В.М. МенеджментДля вимірювання і визначення лідерського стилю Ф.Фідлер запропонував розроблену ним шкалу характеристик робітника, якому найменше віддають перевагу. Відповідно до цієї шкали респонденти, визначаючи бали по кожній з позицій шкали, повинні описати гіпотетичну особу, з кою вони могли б працювати найменш успішно (найменш бажаний колега – НБК).

Лідери-респонденти, які набрали більш високі бали, володіють стилем, який орієнтований на відношення, а ті, які набрали нижчі, бали мають стиль, орієнтований на роботу. Ці два типи отримали назву: перший - лідер з високим рейтингом НБК, другий – з низьким рейтингом НБК.

Зміна стилю ефективного керівництва залежно від ситуації – модель Ф.Фідлера [15, c.502]

Поведінка керівника, класифікована по структурі і увазі до  підлеглих  [15,  с.496]

СТРУКТУРА

Розподіляє виробничі ролі між підлеглими

Розписує  завдання  і  пояснює  технологію  виконання  і  вимоги  до їх виконання

Планує і складає графіки роботи

Розробляє підходи до виконання робіт

Передає свою турботу про виконання завдання

УВАГА ДО ПІДЛЕГЛИХ

Бере участь у двосторонньому спілкуванні

Дозволяє підлеглим приймати участь в прийнятті рішень

Спілкуються у схвальній і незагрозливій манері

Дає можливість підлеглим задовільнити свої потреби, пов'язані роботою

Управлінська решітка (по  Р.Блейку  і  Д.Моутону)

Вертикальна вісь ранжує “турботу про людину” по шкалі від 1 до 9, горизонтальна вісь   „турботу про виробництво” по шкалі від 1 до 9.

Поведінка керівника в позиції 9.9 найефективніший стиль керівництва: висока увага до своїх підлеглих і така ж увага до виробничих показників, підлеглі свідомо залучаються до цілей організації, це забезпечує високий моральний настрій і високу ефективність.

Джерело: The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, by Robert R.Blake and Jane S.Mouton .

Houston: Gulf publishing Company, Copyright c 1985, p.12.

Ситуаційна модель керівництва Херсі  та Бланшара [15, c.508]

Ситуаційна теорія життєвого циклу Херсі та Бланшарда

Згідно з ним стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв’язанні конкретних завдань. На думку Херсі та Бланшарда (американські економісти), зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, яке виконується, окремі особи й групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи групи (пглих).

На малюнку показані чотири стилі лідерства, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

S – позначені стилі керівництва, які він може використовувати в залежності від зрілості підлеглих;  М – рівень зрілості підлеглих.

Порівняння моделей ситуаційного лідерства

КОУЧИНГ - це інструмент розкриття потенціалу особистості для максимізації власної продуктивності і ефективності.

Гуру спортивного і бізнес-коучинга Т. Голві говорить, що коучинг – це синтез психології, менеджменту, фінансів, філософії, духовних вчень, направлений на покращення життя клієнтів у професійній та особистій сфері.

В контексті бізнесу коучинг означає підвищення ефективності діяльності шляхом перетворення того, що роблять люди, в навчальну ситуацію по певному плану і під керівництвом коуча.

Коуч – це провідник, котрий допомагає людині в любій ситуації і в любому питанні (особисте життя, бізнес) знайти найбільш вірне для себе рішення і реалізовувати його. При цьому коуч не дає порад і не нав’язує свою думку *.

(В.Шацка, коуч, бізнес-тренер групи компанії NORDIC // Інвестгазета. – 2006. №42. – с. 65)

КОУЧИНГ - це інструмент удосконалення принципів роботи тих людей, котрі визначають життя компанії.

Коуч зовсім не обов’язково експерт в області проблеми, але він повинен бути експертом в тому, як допомагати іншим в розкритті їх власних можливостей.

Коуч – це не той, хто краще інших щось робить, це той, хто може підказати іншому, як покращити те, що інший робить.

Коучинг потрібний:

а) новачкам, щоб швидше адаптуватися в компанії і запрацювати найбільш ефективно;

б) для талановитих людей, щоб далі розвивати цей талант;

в) особливо для керівників, у котрих через недостатність часу немає можливості для рефлексії і самостійної оцінки своїх стереотипів поведінки.

Менеджмент в стилі коучинг – це стиль управління, в якому на зміну готовим інструкціям і наперед визначеним завданням приходять питання. Замість того, щоб давати підлеглому вказівки, менеджер дає йому питання, сформульовані по певній системі. Тим самим він активізує самого підлеглого на визначення завдань і пошук оптимальних шляхів її вирішення.

Коучинг направлений на:

ОСОБУ:

усвідомлення особистісних особливостей;

рішення особистих проблем і задач;

підвищення віри в себе, отримання цілісності, внутрішньої згоди з собою;

прийняття рішень.

 

МІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ:

вміння  комунікаціювати;

вміння  керувати персоналом; мотивувати його на досягнення результатів;

вміння вирішувати конфлікти;

здатність бути публічною людиною.

 

ОРГАНІЗАЦІЮ:

поставлення цілей, визначення стратегії;

лідерство в організації;

підвищення адаптивності до змін;

формування команди і корпоративної культури.

 

Програми коучинга, на думку керівників компаній, позитивно впливають на:

Покращення продуктивності праці;

Якість роботи, що виконується;

Зміцнення організації;

Якість обслуговування клієнтів;

Зменшення скарг споживачів;

Відсутність плинності кадрів;

Зниження витрат.

Джерело: Manchester Inc.

Створення формальних груп, стадії формування колективу

Формування формальної структури групи колективу передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості працюючих на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети .

Аналіз та подальші розрахунки проводяться за категоріями працюючих (робітники, керівники, спеціалісти, службовці ), а по кожній з них – за професіями, спеціальностями, розрядами. Щодо працівників розумової праці можливе використання системи інвентаризації трудових нави- чок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, які володіють ними.

Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, а й на можливий рівень їх використання, аналіз обумовлюючих факторів – технічних, організаційних, соціально-економічних.

Чисельність робітників, що зайняті на роботах, яка нормується, розраховується в залежності від:

планової трудомісткості одиниці певного виду виробів;

кількості виробів кожного виду.

Чисельність працівників управління, спеціалістів, службовців розраховується по кожній функції апарату управління, по кожній службі, по кож- ному відділу методом прямого нормування. При встановленні чисельності управлінського персоналу керуються типовими штатними розкладами (схемами, моделями), виробленими наукою управління та практикою у тій чи іншій сфері діяльності.

Формування трудового колективу, формальної і неформальної структури – це тривалий, постійно діючий процес, який розвивається в нормально діючому колективі. Звичайно, і формальна, і неформальна структури формуються паралельно, але ми в цьому питанні акцентуємо увагу  на розвитку формальної структури.



загрузка...