загрузка...
 
2.5. Етапи переходу підприємства на проектний метод управління
Повернутись до змісту

2.5. Етапи переходу підприємства на проектний метод управління

Перехід підприємства на проектний метод управління вимагає реалізації спеціального проекту (програми). Умовно даний проект можна назвати «Перехід до системи управління проектами». Реалізація проекту має дозволити практично вирішити проблему переходу до проектно-орієнтованої форми управління проектами.

У рамках даного проекту (програми) необхідно вирішити наступні завдання:

Створення нових, або адаптацію діючих, структур. Існують наступні схеми вирішення даного завдання.

Створення поряд із традиційними, як правило, функціонально орієнтованими підрозділами компаній (виробництво, планування, фінансування, контроль, облік, кадри, тощо) нових – проектно-орієнтованих структурних утворень або підрозділів (проект А, проект Б, тощо). Нові підрозділи можуть функціонувати як на постійній, так і на тимчасовій (проектній) основі.

Створення спеціалізованих фірм – професійних управляючих проектами, які виконують функції проект-менеджера для замовника. У даному випадку під замовником розуміється будь-який з учасників проекту, який «наймає» консультанта.

Такі фірми можуть створюватись трьома шляхами:

як нові суб’єкти підприємницької діяльності – з урахуванням ділової кон’юнктури, що визначається на основі маркетингу;

на базі проектних інститутів – як правило, такі фірми займаються не лише передінвестиційними дослідженнями і проектно-вишукувальними роботами, але й авторським наглядом, а також приймають участь у формуванні і захисті замовних специфікацій на обладнання. Навколо такого ряду можуть бути сформовані решта структурних елементів фірми;

на основі одного з підрозділів замовника – наприклад, дирекції підприємства, що будується, чи відділу капітального будівництва. Таке рішення вимагатиме включення до складу фірми необхідних спеціалістів, які не працюють на даному підприємстві («сторонніх осіб»).

Розробка механізму функціонування.

При розробці механізму функціонування проектно-орієнтованих структур важливо враховувати їх статус, тобто ступінь відповідальності за результати своєї діяльності. Як буде розглянуто далі, існують «основна», «розширеного управління» та «під ключ» схеми управління проектами. Кожна з них має визначену галузь застосування і визначає ступінь (міру) делегування замовником (інвестором) своїх повноважень керівнику проекту (проект-менеджеру).

Зрозуміло, що спочатку замовник (інвестор) буде керуватися менш ризиковою для нього «основною» схемою. І лише з часом почне делегувати проект-менеджеру повноваження розпоряджатися від його імені фінансовими ресурсами і забезпечувати запуск проекту в експлуатацію.

Підготовка кадрів.

Даним завданням розглядаються наступні напрямки робіт:

Вищі учбові заклади – будівничого, економічного та управлінського напрямку.

Підвищення кваліфікації та/або перепідготовка спеціалістів – за допомогою фахівців спеціальних учбових центрів – при авторитетних консалтингових фірмах чи профілюючих вищих учбових закладах.

Навчання працювати у команді – із конкретним розподілом ролей, як це робиться на практиці. З цієї точки зору підприємства виграватимуть, якщо будуть навчати своїх працівників не по одинці, а групами, які в майбутньому будуть управляти проектами.

Врахування психологічних аспектів кадрового забезпечення управління проектами – необхідність організації кваліфікованої допомоги у адаптації до умов роботи у команді спеціалістам, які набувають знань проект-менеджменту.

Правове регулювання.

Сьогодні діють ряд законодавчих і нормативних актів, які регламентують підприємницьку, а також інвестиційну діяльність в Україні. Проте  дану базу не можна назвати в достатній мірі повною. На сьогодні необхідно розробити законодавчі і нормативні документи, які б ефективно регламентували:

закупки і поставки,сертифікацію і ліцензування професійних керівників проектів;

охорону навколишнього природного середовища.

Фінансування.

Одним із найважливіших питань управління проектами є питання механізму фінансування діяльності професійних керівників проектів (проект-менеджерів). Особливо гостро дане питання постає для проектів, які фінансуються з коштів Держбюджету (0,15% вартості проектних робіт). У комерційний проектах, які фінансуються з власних, залучених чи позичкових коштів, рішення щодо фінансування замовник може самостійно приймати рішення і спрямовувати на оплату послуг проект-менеджера частину витрат на утримання дирекції підприємства, що будується, або частину непрямих витрат генерального підрядчика.

При укладанні контракту за «розширеною» схемою замовник може також спрямувати частину прибутку, яка утворюється за результатами завершення фази будівництва проекту, за фактичними витратами, супротив кошторисної вартості робіт.

Технологія управління.

Процес управління проектами повинен бути належним чином інформатизований, підтримуватись сучасними технологіями, для чого необхідно:

створити і підтримувати в актуальному стані бази і банки даних по всіх фазах і етапах життєвого циклу проекту;

впровадити сучасні автоматизовані системи планування і контролю, а також засоби передачі даних. Слід пам’ятати, що ступінь важкості (а, відповідно, і ціна) інформаційної технології, яка використовується, повинна відповідати важкості і розміру проекту. Якщо це правило порушити, замовник понесе необґрунтовані втрати як у випадку необґрунтованої важкості використовуваних технологій, так і при недооцінці важливості цього суттєвого фактора.

Сьогодні на Заході набула поширення так звана «процесна» концепція управління (рис. 1.7.1.). Сутність її полягає у тому, що складна інтегрована природа управління проектами описується через процеси, із яких воно складається, і їх взаємозв’язку. В даному випадку під процесами розуміються дії і процедури, які пов’язані з реалізацією функції управління.

Розрізняють наступні варіанти схем управління проектами.

«Основна» система.

Система «розширеного управління».

Система «під ключ».

При реалізації «основної» системи менеджер (керівник) проекту – представник («агент») замовника не несе фінансової відповідальності за рішення, які приймаються. Ним може бути будь-яка фізична чи юридична особа – учасник проекту, що має ліцензію на професійне управління. В цьому випадку менеджер проекту забезпечує координацію й управління ходом розробки і реалізації проекту, і не має контрактних відносин з іншими учасниками проекту.

Перевага системи – об’єктивність проект-менеджеравада – ризик за результати проекту цілковито лягають на замовника.

При реалізації системи «розширеного управління» менеджер (керівник) проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Менеджер забезпечує управління і координацію процесів проекту згідно угод між ним, замовником і учасниками проекту. Як і в «основній» системі, ним може бути будь-яка фізична чи юридична особа – учасник проекту, що має ліцензію на професійне управління і здатна відповідати згідно своїх обов’язків перед замовником. Проектменеджер управляє проектом, координує поставки і роботи з інжиніринга. В даному випадку ризик лягає на менеджера проекту у межах контрактних умов.

При реалізації системи «під ключ» менеджер (керівник) проекту – проектно-будівельна фірма, із якою замовник укладає контракт «під ключ» з оголошеною вартістю проекту.

 

 

Класифікація розроблена за матеріалами, розміщеними на сервері A-Project

Рис. 2.5.1. Класифікація процесів управління проектами



загрузка...