загрузка...
 
РОЗДІЛ 8. Формальні та неформальні критерії прийняття рішень
Повернутись до змісту

РОЗДІЛ 8. Формальні та неформальні критерії прийняття рішень

Прийняття та ухвалення рішення це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Це модель, в якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Прийняття рішення означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми.

Прийняття та реалізація управлінського рішення процес, тобто мова йде про нескінченну послідовність взаємопов'язаних кроків. Для вирішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів.

Процес прийняття управлінського рішення схематично можна представити у вигляді 6 етапів, хоча фактична кількість етапів визначається самою проблемою.

1.            Етап діагностики проблеми.

Етап діагностики проблеми передбачає дві ситуації. Перша коли поставлені цілі недосягнуті,тобто ви дізнаєтесь пропроблему тому,щоневідбулося те, що повинно було відбутися. У таких ситуаціях прийняття рішення є реактивним, і необхідність його очевидна. Друга ситуація потенціальна можливість, наприклад, активний пошук можливостей збільшення обсягу продукції проекту в ситуації, коли цей обсяг вже перевищує норму. Прийняття рішення в цій ситуації є випереджувальним явищем.

Етап діагностики проблеми стикається з додатковими труднощами тому, що всі підрозділи, задіяні у проекті, впливають на роботу один одного: робота технічної експлуатації впливає на роботу підрозділів з продажу, маркетингових служб тощо. Тому діагноз проблеми часто стає процедурою в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перший етап в діагностиці складної проблеми усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень, що допомагає визначити проблему в найбільш загальномувигляді.Керівнику для прийняття ефективного рішення потрібно чітко виявити першопричину проблеми і реагувати саме на неї.

Для виявлення причин виникнення проблеми потрібно зібрати і проаналізувати всю інформацію, зовнішню та внутрішню. Її можна зібрати на основі існуючих методів:

-              формальних методів статистичні дані, інтерв'ювання, запрошення консультантів;

-              неформально проводячи бесіди з персоналом і аналізуючи власні спостереження.

З-поміж усієї інформації важливо відібрати релевантну, тобто дані, які стосуються тільки конкретної проблеми, персони, цілі та періоду часу. Оскільки релевантна інформація є основою рішення, потрібно, щоб вона була максимально точною і відповідною. Треба при цьому пам'ятати, що психологічні фактори завжди спотворюють інформацію.

2.            Етап формулювання обмежень і критеріїв.

На етапі формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень керівник повинен усвідомлювати, що саме можна з проблемою зробити. Багато з можливих рішень проблем організації будуть нереалістичними, оскільки у керівника або в організації в цілому недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути зовнішні чинники, тобто ті, на які організація вплинути не може економічна ситуація в країні, законодавча база тощо.

Обмеження можуть варіюватися в залежності від ситуації, але деякі загальні обмеження це неадекватність засобівнедостатня кількість працівників, які мають потрібну кваліфікацію і досвіднеможливість закупити технологію або ресурсигостра конкуренціязакони і етичні норми.

Крім того, після ідентифікації обмежень керівнику потрібно визначити стандарти або критерії, за якими він буде оцінювати варіанти вибору. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю того чи іншого устаткування для реалізації проекту, можна керуватись такими критеріями, як вартість, потужність, економічність в експлуатації, термін окупності.

3.            Етап формування набору альтернативних рішень.

Наступним етапом є формування набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі варіанти, які могли б подолати проблему. Але на практиці керівник рідко має достатньо знань та часу, щоб оцінити кожну альтернативу. Поглиблений аналіз складних проблем є необхідним для розробки декількох альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Якщо повернутись до нашого прикладу з устаткуванням, то зараз ви стоїте перед вибором тієї моделі, яка задовольняє ваші критерії. Відібравши альтернативи, вам необхідно оцінити їх.

4.            Етап оцінки альтернатив.

До оцінки альтернатив слід переходити тільки після складання списку всіх ідей. У процесі оцінки рішень керівник визначає переваги і недоліки кожного з них і можливі наслідки від реалізації того чи іншого рішення. Для співставлення рішень необхідно мати стандарт, відносно якого можна виміряти вірогідні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Наприклад, якщо критерієм функціонування підприємства є прибуток, то всі можливі рішення можна представити у грошовому виразі у вигляді їх впливу на прибуток. Наприклад, введення в експлуатацію устаткування № 1 збільшить сукупний прибуток по проекту по цеху на n

грн./рік, а устаткування № 2 на m грн./рік.

5.            Етап вибору альтернативи.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно оцінені, то зробити вибір просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема є складною і треба приймати до уваги багато компромісів, або якщо інформація і аналіз є суб'єктивними, може трапитись ситуація, коли ні одна альтернатива не є кращим вибором. У таких випадках керівник обирає напрямок дій, який є прийнятним, але не найкращим.

Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Для вирішення проблеми рішення повинно бути реалізоване.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто буде його виконувати. Частіше ж він змушений переконувати в правильності своєї точки зору інших працівників, доводити їм, що його вибір несе благо і проекту в цілому, і кожному працівнику зокрема.

Прийняте рішення буде ефективним тільки тоді, коли отримає визнання і підтримку серед працівників, які будуть безпосередньо його виконувати.

6.            Етап встановлення зворотнього зв'язку.

Останнім етапом, який входить в процес прийняття управлінського рішення, є встановлення зворотнього звязку. Система відстежування і контролю є необхідною для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, які очікувались в період прийняття рішення. На цьому етапі відбувається вимірювання і оцінка наслідків рішення або співставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок тобто надходження даних про те, що відбувалося до, та після реалізації рішення дозволяє керівнику скоригувати його, поки проекту ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництва виконується з допомогою функції контролю.

Способи, які використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від випадкових до високологічних. Прийняття рішень може носити інтуїтивний, заснований на судженнях та раціональний характер.

1.            Інтуїтивне рішення це вибір, зроблений на основі відчуття того, що він є вірний.

Людина, яка приймає рішення, не займається свідомим аналізом всіх "за" та "проти" по кожній альтернативі.

При інтуїтивному підході рішення приймається на основі відчуття його правильності. Статистика свідчить, що до 80% керівників вирішують проблеми інтуїтивно і шляхом неформального обміну інформацією.

2.            Рішення, засновані на судженнях це вибір, зумовлений знаннями або досвідом.

Людина при цьому використовує знання про те, що трапилось в подібних ситуаціях раніше для того, щоб спрогнозувати результати альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.

Судження як основа рішення є корисним, оскільки багато ситуацій на підприємстві мають тенденцію до частого повторення. Наприклад, якщо у підприємства вже є позитивний досвід прийому на роботу керівників з вищою освітою в галузі проектного аналізу, в кожній схожій ситуації при прийомі на роботу нового управлінця, керівник, спираючись на попередній досвід, серед можливих альтернатив вибере пошукувача саме з дипломом проектного менеджера.

Оскільки рішення на основі судження приймається самим керівником, воно має такі переваги, як швидкість і дешевизна його прийняття.

Судження, однак, не можна співставити з ситуацією, яка є реально новою, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати свій логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, яка є нетиповою або новою для організації, наприклад, зміни в асортименті продукції, розробка нової технології або застосування дійсно нових мотиваційних важелів.

Оскільки судження завжди спираються на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення в напрямах, які є відомими керівнику по його попередніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка може бути більш ефективною, ніж знайомі варіанти. Ще більш негативною є ситуація, коли керівник, який надмірно спирається на судження і досвід, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Тому в багатьох випадках керівник може суттєво підвищити вірогідність правильного вибору, підходячи до управлінського рішення раціонально.

Прийняття рішення на основі суджень має такі переваги, як швидкість і дешевизна. Але при цьому можна упустити нову, більш ефективну альтернативу, яка не вписується в минулий досвід керівника.

3.            Раціональне рішення.

Використання раціонального підходу в процесі ухвалення рішення значно зменшує можливість помилкового рішення. Раціональний підхід включає декілька послідовних фаз:

1.            Окреслити проблему в цілому, виявити її симптоми і причини, зібрати всю доступну інформацію (внутрішню і зовнішню).

2.            Із зібраної інформації виділити релевантну, тобто ту, яка стосується проблемипроаналізувати і оцінити її точність, достовірність і достатність. Сформулювати гіпотезу щодо взаємозв'язків між компонентами проблеми, від чого буде залежати метод прийняття рішення.

3.            Розробка альтернатив вирішення проблеми, які є найбільш реалістичними і ефективними (наприклад, робити те, що потрібно споживачам у ситуації обмеженості ресурсів).

4.            Вибрати метод прийняття рішення, іншими словами, метод оцінки альтернатив. Це робиться для того, щоб вибрати оптимальне рішення у відповідності з певними, найбільш актуальними для даного моменту критеріями, а також обмеженнями.

5.            Прийняття рішення. Як правило, в загальному випадку прийняття рішення не є оптимальним через нехватку часу для отримання вичерпної інформації і пошуку всіх альтернатив. В силу цього вибирається варіант, який є найбільш прийнятним в даних умовах і головне той, який має шанси бути реалізованим.

6.            Фаза оцінки наслідків прийнятого рішення на основі контролю результатів діяльності по його реалізації. Але цю діяльність можна розглядати і як перший етап у вирішенні нової проблемної ситуації.

Слід відмітити, що практично не буває рішень без негативних наслідків для певних елементів підприємства. Наприклад, збільшення витрат на рекламні заходи може спричинити зменшення коштів, які йдуть на реалізацію маркетингових досліджень по проекту. В будь-якому випадку керівник повинен, з одного боку, виходити з інтересів підсистем більш високого рівня ієрархії і форми в цілому, а з іншого бути здатним на компроміси. А обмеженням в цьому процесі виступають закони і морально-етичні норми.

Існують такі дві групи методів, на підставі яких приймаються щодо ефективності проектів: формальні та неформальні.

Формальні методи передбачають використання математичного апарату для разрахунку показників ефективності, неформальні евристичних підходів.

Ефективність проекту характеризується системою показників, які виражають співвідношення вигід і витрат проекту з погляду його учасників.

Виділяють такі показники ефективності проекту:

-              показники комерційної ефективності, які враховують фінансові наслідки реалізації  проекту для його безпосередніх учасників;

-              показники економічної ефективності, які враховують господарські вигоди і витрати проекту, включаючи оцінку екологічних та соціальних наслідків, і допускають грошовий вимір;

-              показники бюджетної ефективності, які відображають фінансові наслідки здійснення проекту для державного та місцевого бюджетів.

Для розрахунку цих показників можуть використовуватись одні й ті самі формули, але значення вихідних показників для розрахунків істотно різнитимуться. Залежно від тривалості циклу проекту оцінка показників ефективності може бути різною. Показники комерційної ефективності можуть розраховуватися не тільки на весь цикл проекту, а й на місяць, квартал, рік.

До найпростіших показників ефективності інвестицій відносяться:

-              капіталовіддача (річні продажі, поділені на капітальні витрати);

-              оборотність товарних запасів (річні продажі, поділені на середньорічний обсяг товарних запасів);

-              трудовіддача (річні продажі, поділені на середньорічну кількість зайнятих робітників і службовців).

Однак ці показники відносяться до числа показників моментного статичного ряду і не враховують динамічних процесів у їх взаємозв'язку.

Для оцінки ефективності інвестицій доцільніше використовувати показники, які дають змогу розрахувати значення критеріїв ефективності інвестиційних проектів, беручи до уваги комплексну оцінку вигід і витрат, зміну вартості грошей у часі та інші чинники.

До неформальних критеріїв оцінки та вибору інвестиційних проектів відносяться:

-              рейтинг країни на основі оцінки інвестиційного клімату;

-              рівень здібностей управлінського персоналу до реалізації проекту;

-              рівень розвитку інфраструктури, що забезпечує реалізацію проекту (транспорт, зв'язок, готельний сервіс).

Для прийняття рішення про реалізуємість проекту також використовують наступні критерії:

1.            За оцінкою попередньої здійсненно проекту.

2.            За попередньою оцінкою життєздатності проекту.

3.            За оцінкою життєздатності та фінансової здійсненності проекту.

На підприємствах використовують наступний аналіз попередньої здійснимості проекту з точки зору експертної оцінки, яка прямо пов'язана і частково витікає з SWOТ-аналізу.

Використовується наступна схема експертної оцінки варіантів інвестиційних рішень:

1.            Визначення чинників, які можуть суттєво вплинути на успішність виконання проекту.

2.            Ранжування даних чинників у порядку зменшення їх пріоритетності від найбільш до найменш впливового. Тобто визначається, який з чинників більше вплине на хід реалізації проекту, а потім, у порядку зменшення, менше вплине.

3.            Оцінка вагомості (рангу) кожного з визначених, перерахованих чинників. Виходячи зі схеми, яка представлена у таблиці 8.1, сума рангів всіх чинників (показник вагомості) повинна дорівнювати одиниці.

4.            Оцінка проекту по кожному з чинників (критерію) оцінки. Тут максимальний бал по будь-якому з чинників проекту дорівнює 100, мінімальний 0. Наприклад, якщо експерти визнають, що попит на продукцію проекту буде необмеженим, то значення такого чинника як "попит на продукцію проекту" дорівнюватиме 100.

5.            Визначення експертної оцінки.

Експертна оцінка впливу кожного з чинників отримується шляхом множення ваги кожного чинника (показника вагомості) на оцінку даного чинника (номер проекту чи варіанта проекту). Інтегральна експертна оцінка пріоритетності варіантів проекту визначається шляхом додавання визначених експертних оцінок по кожній характеристиці, чиннику.

Таблиця 8.1.

Форма для експертної оцінки варіантів інвестиційних рішень

 

*             під характеристою, чинниками можуть виступати такі показники, як "попит на продукцію проекту", "конкурентоздатність продукції проекту", "стабільність цін на матеріали", "наявність альтернативних (технічних) рішень", "складність проекту".

Дана методика застосовується як для попереднього відбору найбільш перспективних варіантів здійснення проекту в такому випадку для подальшого розгляду залишаються альтернативи, які отримали найвищі результати, так і для попереднього визначення здійсненності проекту отримана інтегральна експертна оцінка проекту порівнюється з визначеним раніше "обмеженням знизу".

Якщо отримане експертним шляхом значення вище встановленої границі, приймається рішення, що проект визнається здійсненним. У такому разі, до складу відомостей по проекту формують та додають такі відомості, як детальний маркетинг, інженерно-геологічні пошуки, оцінку навколишнього середовища і місцевих джерел сировини, матеріалів, політичне становище у регіоні, республіці, країні, соціокультурну характеристику населення.

Якщо отримане експертним шляхом значення нижче встановленої границі, приймається рішення, що проект визнається нездійсненним. У такому разі, приймається рішення щодо доопрацювання, коригування проекту, або його відхилення.

Основою прийняття рішення щодо доцільності реалізації проекту та його наслідків також виступає експертиза. Експертиза забезпечує детальний аналіз усіх аспектів проекту та його наслідків, адже план проекту, прийнятий на етапі експертизи, є базою для прийняття рішення щодо успішності проекту. Експертизі можуть підлягати як проект, так і організації, що беруть участь у реалізації проекту. Завданням експертизи проекту є визначення того, наскільки позитивні результати проекту перевищать його негативні наслідки.

Розрізняють наступні види експертизи.

1.            Комерційна експертиза вимагає проведення аналізу:

-              доступності і якості ресурсів та їх вартісної оцінки;

-              попиту на продукцію, заходів по маркетингу та ймовірних цін;

-              витрат і прибутків для визначення комерційної життєздатності суб'єкта.

2.            Технічна експертиза містить оцінку:

-              масштабу проекту;

-              процесів, матеріалів, обладнання та надійності технічних систем;

-              придатності технічного плану для місця розташування проекту;

-              доступності та якості потрібних для проекту ресурсів;

-              рівня сервісу й надійності існуючої інфраструктури, яку використовуватиме проект;

-              строків і графіка виконання технічних рішень для реалізації проекту.

3.            Інституційні аспекти експертизи містять:

-              обґрунтування можливостей реалізації проекту в існуючому політичному, економічному та правовому середовищі;

-              мотивацію формування команди проекту;

оцінку потенціалу та структури організації, що здійснює проект;

-              визначення організаційних змін, необхідних для успішної реалізації проекту;

-              визначення критеріїв, які використовуються для оцінки правильної й раціональної організації.

4.            Фінансова експертиза дає змогу перевірити фінансову життєздатність проекту і визначити заходи, необхідні для обґрунтованого фінансового управління проектом. Окрім того, фінансова експертиза може також брати до уваги деякі або всі нижченаведені чинники:

-              рентабельність проекту;

-              фінансові наслідки для замовників або інвесторів проекту, включаючи оцінку ризиків;

-              стандарти фінансової діяльності, яких слід дотримуватися під час здійснення проекту.

Фінансова експертиза включає поточну й перспективну оцінку бухгалтерського балансу, звіту про прибутки й збитки, руху коштів, можливості фінансування за рахунок різних джерел.

5.            Економічна експертиза дозволяє оцінити:

-              чи є виправданим використання проектом національних ресурсів з огляду на наявність конкурентного попиту на ці ресурси;

-              вигоди, які буде одержано в результаті реалізації проекту, для суспільства в цілому;

-              необхідні стимули для різних учасників проекту.

6.            Екологічна експертиза дозволяє оцінити вплив проекту на навколишнє середовище в таких напрямах:

-              забруднення повітряного басейну, ґрунтів та водойм;

-              зниження біологічної різноманітності;

-              перевезення, використання або віддалення небезпечних чи токсичних відходів;

-              засоленість та заболоченість земель.

7.            Соціальна експертиза має відповісти на питання:

-              якою мірою люди, які повинні дістати вигоду від проекту, мають доступ або контролюють виробничі ресурси району;

-              яким чином структура сім'ї поліпшує чи погіршує перспективи для успіху проекту;

-              чи мають дрібні виробники доступ до інформації про ширші ринки збуту та регіональну економіку;

-              яким чином система землекористування та землеволодіння, а також можливості альтернативного працевлаштування можуть вплинути на ступінь зацікавленості у видах діяльності, запропонованих згідно з проектом, для гаданих одержувачів вигоди від його реалізації.

Проекти мають довге життя. В певному розумінні проекти ніколи не завершуються, а дають позитивні результати протягом невизначеного строку. Передінвестиційні дослідження та вивчення прогнозів дають можливість прийняти попереднє інвестиційне рішення щодо життєздатності проекту.

Згідно життєвого циклу проекту ефективність проекту визначається на початковій або передінвестиційній фазі. В середньому, витрати на передінвестиційні дослідження складають1:

-              формування інвестиційного задуму проекту (інвестиційні пропозиції, Декларація про наміри) 0,2 1 % від вартості проекту;

-              дослідження інвестиційних можливостей (обґрунтування інвестицій)

-              0,25 1,5 % від вартості проекту;

-              техніко-економічне обґрунтування (проект): 1,0 3,0 % від вартості проекту для невеликих проектів і 0,2 1,0 % від вартості проекту для великих проектів.

На першому етапі передінвестиційних досліджень вивчають:

-              прогноз економічного і соціального розвитку держави;

-              галузеві прогнози;

-              містобудівні прогнози і програми;

-              генеральну схему розселення, природокористування і територіальної організації продуктивних сил регіонів і України в цілому;

-              схеми і проекти районного планування, адміністративно-територіальних утворень;

-              генеральні плани міст, інших поселень і їхніх систем, а також житлових, промислових, рекреаційних і інших функціональних зон;

-              територіальні комплексні схеми охорони природи і природокористування зон інтенсивного господарського освоєння й унікального значення, що включають заходи щодо запобігання і захисту від небезпечних природних і техногенних процесів;

1 За даними Всесвітнього банку

-              проекти детального планування суспільних центрів, житлових районів, магістралей міст;

-              проекти забудови кварталів і ділянок міст, і інших поселень;

-              прогнози ділової активності іноземних і вітчизняних компаній у регіоні;

-              документи державного регулювання інвестиційної діяльності в регіоні здійснення проекту.

Цей етап виконується замовником проекту (інвестором, кредитором, грантодавцем) і спеціальними групами.

Функцію організації виконання передінвестиційних досліджень виконує спеціально створювана група, що складається з:

-              фахівців із маркетингу їхнім завданням є відповісти на запитання, скільки і за якою ціною можна продати продукції проекту;

-              виробничників, що оцінюють ймовірну вартість продукції і вимоги до матеріалів, сировини;

-              фінансистів, що оцінюють витрати на проект і визначають джерела і розміри фінансування;

-              фахівців, що збирають інформацію про оточення проекту, законодавчі і нормативні акти й інше, що має істотне значення для конкретного проекту.

У завдання групи, зайнятої передінвестиційними дослідженнями, входить:

1.            Збір інформації, на основі якої буде прийматися рішення бути проекту, ні. Для цього розробляються спеціальні опитувальники. Звичайно, розробляється не менш двох типів (рівнів) опитувальників, що мають за мету:

-              відсів свідомо неприйнятних ідей проекту;

-              детальний аналіз пропозицій, визнаних такими, що заслуговують подальшого опрацювання.

2.            Аналіз пропозицій на основі інформації, отриманої на попередньому етапі.

3.            Підготовка рекомендацій з ухвалення рішення замовником проекту. Зазвичай, на цій стадії залишають для подальшого розгляду 2-3 варіанта.

Протягом усього періоду роботи групи замовник проекту проводить обговорення ходу вироблення концепції проекту з членами групи, а також при необхідності із зовнішніми експертами-консультантами.

Після попереднього узгодження Декларації про наміри замовник (інвестор, кредитор, грантодавець) приймає рішення про розробку обґрунтувань інвестицій. Документ розробляється з урахуванням обов'язкових вимог державних органів і зацікавлених організацій в обсязі, достатньому для прийняття замовником (інвестором, кредитором, грантодавцем) рішення про доцільність подальшого інвестування і про розробку проектної документації, одержання від відповідного органу виконавчої влади попереднього узгодження місця розміщення об'єкта (акта вибору ділянки). Обґрунтування підлягають експертизі у встановленому порядку.

Крім того, учасниками цього етапу можуть бути органи місцевої адміністрації, органи державної екологічної експертизи, генпроектна організація.

Приблизний склад обґрунтування фінансування (інвестицій, кредиту, гранда) майже співпадає з повною схемою структури проекту і має таку свою структуру:

1.            Резюме проекту.

2. Загальна характеристика галузі (області) і підприємства (організації).

3.            Вихідні дані й умови, у тому числі:

3.1.         Мета і задачі проекту.

3.2.         Характеристика об'єктів і споруд, у тому числі:

3.2.1.     Потужність підприємства (організації), номенклатура продукції.

3.2.2.     Основні технологічні рішення.

3.2.3.     Основні будівельні рішення.

3.2.4.     Місце розміщення підприємства.

3.2.5.     Забезпечення підприємства ресурсами.

3.3.         Оточення проекту.

3.4.         Оцінка впливу на навколишнє середовище.

3.5.         Поточний (вихідний) стан проекту.

3.6.         Кадри і соціальний розвиток.

4.            Аналіз ринку, у тому числі:

4.1.         Характеристика ринку продукції проекту.

4.2.         Оцінка конкурентоздатності продукції проекту.

4.3.         Прогноз розвитку ринку продукції проекту.

4.4.         Прогноз попиту на продукцію проекту.

5.            Управління проектом, у тому числі:

5.1.         Укрупнена структура робіт.

5.2.         План проекту.

5.3.         Структура управління проектом.

5.4.         Команда проекту.

6.            Оцінка ефективності проекту, у тому числі:

6.1.         Вихідні дані і результати розрахунку.

6.2.         Фінансовий план.

6.3.         Аналіз ризиків.

7.            Додатки.

У разі, якщо для реалізації проекту необхідні додаткові земельні площі, то матеріали обґрунтувань направляються на висновок у відповідний орган виконавчої влади (для оформлення акта вибору земельної ділянки). Затверджені (схвалені) обґрунтування можуть використовуватися замовником для проведення подальших досліджень, а також проведення переговорів з органами виконавчої влади про надання йому субсидій, податкових і інших пільг, тощо.

Цей етап дає оцінку життєздатності варіантів проекту, висновки за матеріалами обґрунтувань і документи для прийняття попереднього інвестиційного рішення.

Попереднє інвестиційне рішення приймається на підставі результатів передпроектних обґрунтувань та попереднього узгодження місця розміщення об'єкта.

Для прийняття рішення про реалізованість проекту проводять оцінку життєздатності і фінансової здійсненності проекту.

Для оцінки життєздатності проекту порівнюють варіанти проекту з погляду їхньої:

-              вартості;

-              термінів реалізації;

-              прибутковості.

У результаті такої оцінки замовник чи фінансист (інвестор, кредитор, грантодавець) повинен бути упевнений, що на продукцію, що є результатом проекту, протягом усього життєвого циклу буде триматися стабільний попит, достатній для призначення такої ціни, що забезпечувала б покриття витрат на експлуатацію й обслуговування об'єктів проекту, виплату заборгованостей і задовільну окупність вкладень.

Це завдання зважуєтьсяврамкахобґрунтуванняінвестиційівиконується групою замовника чи незалежною консультаційною фірмою.

Оцінка життєздатності проекту повинна відповісти на наступні питання:

1.            Можливість забезпечити необхідну динаміку інвестицій.

2.            Здатність проекту генерувати потоки доходів, достатніх для компенсації його інвесторам вкладених ними ресурсів і узятого на себе ризику.

У загальному розумінні оцінка ефективності дає відповідь на запитання:

1.            Чи є користь від роботи?

2.            Чи задовольняє потреби користувачів?

3.            Чи добре працює підприємство (організація)?

4.            Як можна оцінити якість?

5.            Наскільки ефективно використані енергія і час?

План оцінки це заходи на здійснення контролю та оцінки ефективності діяльності на даний час.

Елементи процесу оцінки:

1.            Запитання.

2.            Відповіді.

3.            Їх аналіз.

4.            Діяльність після аналізу.

Базою порівняння, як при наявності ряду альтернативних варіантів, так і єдиного варіанта, приймається так звана ситуація "без проекту". Це означає, що, наприклад, у випадку проекту реконструкції підприємства, варто порівнювати показники проекту з показниками діючого підприємства, а при намірах будувати нове підприємство із ситуацією "без будівництва нового підприємства".

Види оцінки:

1.            Про потреби і проблеми.

2.            Процеси.

3.            Ресурси, кошторис.

4.            Результат.

Робота з оцінки життєздатності проекту звичайно проводиться у два етапи. З альтернативних варіантів проекту вибирається найбільш життєздатний. Для обраного варіанта проекту підбираються методи фінансування і структура інвестицій, що забезпечують максимальну життєздатність проекту.

Фінансова здійсненність показник, що характеризує наявність фінансових можливостей здійснення проекту, (що приймає два значення "так" чи "ні").

Вимога фінансової здійсненності визначає необхідний обсяг фінансування.

При виявленні фінансової нездійсненності схема фінансування і окремі елементи організаційно-економічного механізму проекту повинні бути скориговані.

Фінансова здійсненність перевіряється для сукупного капіталу всіх учасників проекту, крім суспільства (але включаючи державу і всіх комерційних учасників, у тому числі і кредиторів). Грошові потоки, що надходять від кожного учасника у проект, є в цьому випадку припливами (і беруться зі знаком "плюс"), а грошові потоки, що надходять до кожного учасника з проекту, відтоками (беруться зі знаком "мінус"). Крім цього,розглядається грошовий потік самого проекту (у даному випадку сума потоків від виторгу й інших доходів це припливи, що записуються зі знаком "плюс", плюс інвестиційні і виробничі витрати, не вважаючи податків, це відтоки, що записуються зі знаком "мінус").

Отже,проектєфінансовоздійсненним,якщонакожномукроцірозрахунку алгебраїчна (з урахуванням знаків) сума припливів і відтоків усіх учасників і грошового потоку проекту є не негативною.

Прийоми оцінки:

1.            Підрахунок.

2.            Спостереження.

3.            Перегляд документів.

4.            Проведення співбесіди.

5.            Проведення досліджень (соціологічних).

6.            Проведення занять у групі.

7.            Анкетування.

8.            Застосування методик перехресного опитування.

Значення оцінки:

1.            Видно досягнутий результат.

2.            Визначає слабкі сторони.

3.            Виясняє, що можна змінити.

4.            Позитивний вплив на життя учасників.

5.            Позитивний вплив на продукцію (товари, послуги).

6.            Приносить задоволення. Хто може здійснювати оцінку:

1.            Саме підприємство (організація).

2.            Саме підприємство (організація) разом з іншими підприємствами (організаціями).

3.            Експерт.

Вимоги до того, хто здійснює оцінку:

1.            Не піддаватись тиску.

2.            Справедливість.

3.            Конфіденційність.

4.            Об'єктивність.

5.            Прагнення до співпраці.

Вимоги до звіту (з оцінки ефективності):

1.            Конкретність.

2.            Стислість.

3.            Графічність.

4.            Зворотній зв'язок.

Чіткість і простота.

Остаточним підсумком передінвестиційних досліджень є завдання на розробку ТЕО проекту.

На підставі отриманих результатів також проводиться вивчення існуючих і визначення потенційного інвестора (фінансиста, кредитора, грантодавця) для проекту за допомогою кредитного (донорського) портфеля. У даному портфелі визначений перелік потенційних кредитота грантодавців, із яких обирається один для фінансування вашого проекту. Рішення про обрання тієї чи іншої організації для цілей фінансування проекту приймається:

-              виходячи з умов, на підставі яких вам буде надаватись фінансування;

-              умовах і строках поверненості (або безповоротності) наданих вам сум;

-              гарантій, репутації, стабільності і фінансової порядності кредитоабо грантодавця.

Остаточне рішення щодо реалізованості проекту приймається на підставі проведення завершальної оцінки. Вона передбачає ретроспективний аналіз проекту. Вона провадиться переважно тоді, коли проект після здійснення перебував в експлуатації від двох до трьох років.

Ретроспективність перевага завершальної оцінки. З цього погляду, у ході оцінки майже напевно можна знайти шляхи, за допомогою яких вдалося б досягти кращих результатів.

Важливим моментом проведення такої завершальної оцінки є встановлення причин успіху або провалу проекту. Це дає змогу з'ясувати такі особливості, які можуть з успіхом використовуватися в інших проектах. Завершальна оцінка дає інформацію наскільки ефективно і повно проекти досягають сподіваних результатів. Таким чином, завершальна оцінка виконує дві функції навчального документу і звітного матеріалу.

Як правило, завершальна оцінка дає відповіді на питання:

-              чи були вихідні цілі проекту чітко визначеними й здійсненими?

-              чи правильним був вибір технічних рішень та способів матеріально-технічного постачання?

-              чиправильнобулооціненосоціально-економічнітаекологічніумови?

-              чи правильно було визначено групу користувачів результатами проекту і чи ефективним виявилось обслуговування цієї групи?

-              чи досягнуто було істотного прогресу у зміцненні створених проектом організацій?

-              чи мали місце значні перевитрати коштів і, якщо були, то з якої причини?

-              чи було досягнуто запланованої норми прибутку і, якщо ні, то з якої причини?

Єдиного стандарту завершальної оцінки не існує, однак, для досягнення максимальної ефективності оцінки слід дотримуватись таких загальних підходів:

-              особи, які керують розробкою та здійсненням проекту, повинні брати участь у проведенні завершальної оцінки;

-              об'єктивність оцінки не повинна викликати сумнівів;

-              результати оцінки слід зробити доступними;

-              завершальної оцінки має зазнати якомога більша кількість проектів.

Інші підходи були розглянуті у розділі 5.3. Крім того, уявлення про проект остаточно можна сформувати лише на підставі планів після попереднього розрахунку проекту.

Дані підходи дозволяють прийняти рішення щодо реалізованості проекту.



загрузка...