загрузка...
 
13.1. Організаційні структури управління проектами
Повернутись до змісту

13.1. Організаційні структури управління проектами

Організаційна діяльність це процес згрупування різних видів діяльності, необхідних для досягнення поставлених цілей, підпорядкування кожної групи менеджеру, наділеному необхідними для керівництва даною групою повноваженнями, та забезпечення вертикальної і горизонтальної координації в структурі підприємства.

Організаційна структура є найважливішим механізмом управління проектом, яка дає можливість реалізувати всю сукупність функцій, процесів і операцій, необхідних для досягнення поставлених перед проектом цілей.

Ефективність управління проектом залежить від використовуваної організаційної структури. Під організаційною структурою розуміється сукупність елементів організації (посад і структурних підрозділів) і зв'язків між ними. Зв'язки між посадами і структурними підрозділами можуть бути:

1)            вертикальні (адміністративно-функціональні) по яких протікають адміністративні процеси прийняття рішень;

2)            горизонтальні (технологічні) по яких протікають процеси виконання робіт.

При цьому виділяти горизонтальні і вертикальні зв'язки, і процеси можна лише на низькому рівні декомпозиції діяльності по проекту, а на середньому і високому рівнях уся діяльність по реалізації проекту складається з "діагональних" процесів і зв'язків.

Організаційна структура повинна забезпечити:

-              розподіл обов'язків, щоб кожен знав, хто і що робить, і за одержання яких результатів відповідає;

-              усунення перешкод для нормальної діяльності, які виникають через нечітке визначення кола обов'язків;

-              створення комунікаційної мережі для забезпечення прийняття рішень, які відповідають цілям підприємства.

Організаційна структура є основою формування і здійснення діяльності команди проекту.

У загальному розумінні існують чотири типи організаційних структур

підприємства:

1.            Ієрархічна.

2.            Командна.

3.            Матрична.

4.            Мережева.

Вибір і подальше проектування, аналіз і створення організаційної структури є відповідальною, складною міждисциплінарною, слабоструктурованою і формалізованою діяльністю. Проте останнім часом було створено безліч інструментів, що дозволяють досить ефективно здійснювати вибір, розробку і створення організаційної структури управління проектами.

Реалізація проекту відбувається в рамках організації, структура якої значною мірою впливає на успіх проекту. Розрізняють наступні принципові організаційні форми:

1)            функціональна передбачає використання існючої функціональної ієрархічної структури організації, а менеджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт;

2)            дивізіональна різновид функціональної структури, сформована за регіональною, продуктовою чи технологічною ознакою;

3)            проектна даний підхід передбачає, що комплекс робіт проекту розробляється незалежно від ієрархічної структури організації;

4)            матрична структура проміжна форма, яка об'єднує переваги проектної та функціональної структур управління.

Виділяють три різновиди матричної структури організації:

-              слабка матриця коли координатор проекту відповідає за координацію завдань по проекту, але має обмежену владу над ресурсами;

-              збалансована матриця коли менеджер проекту координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення цілі з керівниками функціональних підрозділів;

-              жорстка матриця коли менеджер проекту має максимальні повноваження, але і несе повну відповідальність за виконання завдань проекту.

До загальних принципів побудови ефективних організаційних структур управління проектами можна віднести наступні:

-              відповідність організаційної структури системі взаємин учасників проекту;

-              відповідність організаційної структури змісту проекту;

-              відповідність організаційної структури вимогам зовнішнього оточення.

Вимоги до структури підприємства:

1.            Ефективність та оптимальність.

2.            Підзвітність.

3.            Орієнтація на місію.

4.            Гнучкість.

5.            Рівність.

Якщо ви працюєте за проектом, який фінансується вашими кредиторами, то за вашою діяльністю може спостерігати Рада. Функціональні обов'язки Рад:

1.            Визначення завдань.

2.            Формування та контроль за виконацями.

3.            Планування (стратегічне).

4.            Затвердження програм.

5.            Контроль за фінансами.

6.            Зовнішній імідж та лоббі.

7.            Самоконтроль.

Доречі, ви самі також можете виступати кредиторами будь-яких (не ваших) проектів.

Моделі взаємозв'язку Ради та Виконавчого органу:

1.            Цільво-раціональна.

2.            Партнерська.

3.            "Чодирнацький клубок".

4.            Соціальний конструктивізм.

Учасники проектів основний елемент його структури, так як саме вони забезпечують реалізацію його задумки.

В залежності від типу проекту в його реалізації можуть приймати участь від однієї до декількох десятків організацій. Кожна з них має свої функції, ступінь участі у проекті і міра вдповідальності за його долю. Всі ці організації, в залежності від виконуваних ними функцій, об'єднуються у конкретні групи (категорії) учасників проекту.

Головний учасник замовник майбутній власник і користувач результатів проекту. В якості замовника може виступати як фізична, так і юридична особа. При цьому ним може бути як одна, так і декілька організацій, які об'єднали свої зусилля, інтереси і капітали для реалізації проекту і користування його результатами.

Замовниками можуть бути інвестори, а також фізичні чи юридичні особи, які уповноважені інвесторами здіснити реалізацію інвестиційних проектів.

Важлива роль належить й інвестору (грантодавцю) стороні, яка вкладає кошти у проект. В деяких випадках це одна особа із замовником. Якщо інвестор (грантодавець) і замовник не одна і та сама особа, інвестор (грантодавець) укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту. Інвесторами можуть бути органи, які уповноважені розпоряджатися державнимімісцевиммайном,організаціїіпідприємства,підприємницькіоб'єднання, громадські організації та інші юридичні особи всіх форм власності, міжнародні організації, іноземні юридичні особи, фізичні особи громадяни України та іноземні горомадяни.

Проектно-кошторисну документацію розробляють спеціалізовані проектні організації, які в загальному визначенні називаються проектувальниками. При цьому відповідальною за виконання всього комплексу даних робіт, зазвичай, є одна організація, яка називається генеральним проектувальником.

Матеріально-технічне забезпечення проекту (закупки і поставки) забезпечують організації-постачальники, які визначаються як постачальник (чи генеральний постачальник).

Підрядник (генеральний підрядник, субпідрядник) юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт у відповідності до контракту. У проекті можуть бути задіяні консультанти фірми чи спеціалісти,  які залучаються на контрактних умовах для надання консультаційних послуг іншим учасникам проекту за всіма питаннями його реалізації.

Ліцензіар юридична чи фізична особа, яка володіє ліцензією чи ноухау, які використовуються у проекті. Ліцензіар надає (зазвичай на комерційних умовах) право використання в проекті необхідних науково-технічних досягнень.

Керівник проекту (проект-менеджер чи менеджер проекту) юридична чи фізична особа, якій замовник (інвестор чи інший учасник проекту) делегує повноваження по керівництву роботами по проекту: плануванню, контролю, координації робіт учасників проекту.

Під керівництвом керівника працює команда проекту специфічна організаційна структура, яка очолюється керівником проекту і яка створюється на період здійснення (реалізації) проекту з метою ефективного досягнення його цілей.

Банк один із головних інвесторів, який забезпечує фінансування проекту. В обов'язки банку входить безперервне забезпечення проекту грошовими коштами, а також кредитування генпідрядника для розрахунків з субпідрядниками, якщо у замовника немає необхідних коштів. Система взаємин учасників проекту накладає визначені вимоги до можливої організаційної структури проекту. Розрізняють наступні організаційні структури:

1.   "Виділену" організаційну структуру.

Якщо основні механізми управління і безпосередні джерела основних ресурсів проекту знаходяться в рамках однієї організації, то необхідно створювати внутріфірмову організаційну структуру управління проектами, узгоджуючи при цьому будь-яким чином "материнську" структуру (тобто структуру, у рамках якої буде здійснюватися проект) з новою, проектною структурою. При цьому:

-              якщо запланований проект представляється разовим для "материнської" організації, то можливі варіанти "виділеної", тобто винесеної за рамки

"материнської" організації проектної структури, при цьому ступінь "виділеності" може бути різним;

-              а якщо підприємству доводиться регулярно здійснювати різного роду проекти, то тут потрібна більш глибока інтеграція "материнської" і проектної структур. Останній варіант  організації проекту називається "управління по проектах" (management by project).

Схематично "виділена" організаційна структура керування проектом зображена на рис.13.1.1.

 

Така "виділена" організаційна структура створюється винятково для одного проекту, після реалізації якого вона ліквідується.

Основними організаційними ресурсами для такої структури є ресурси "материнської" організації, що на час проекту виділяються у структуру проекту і після його завершення повертаються у "материнську" структуру.

Такий тип організаційної структури одержав назву "адхократичної" (від лат. ad hoc з нагоди), тому що вони мають разове, ситуаційне значення. Ступінь "виділеності" може бути різним від окремого, незалежного підприємства, контрольованого тільки на вищому рівні, до структурного підрозділу усередині організації, взаємодіючого з іншими підрозділами "материнської" структури.

2.            "Управління по проектах".

В останньому випадку "виділена" організаційна структура управління проектом може перетворитися у внутрішню, постійно діючу структуру

"управління по проектах". Для організацій, що регулярно реалізують один чи декілька проектів, характерна глибока інтеграція проектної і "материнської" структур, і говорити про їхні розбіжності можна лише умовно. Схема "управління по проектах" зображена на рис. 13.1.2.

 

Рис. 13.1.2. Схема організаційної структури "управління по проектах"

3.            "Загальне управління проектами".

При такій схемі організаційні структури проекту і "материнської" організації складають єдине ціле і керуються загальною системою управління. Границі між проектною і "материнської" структурами при цьому надзвичайно розмиті. Ресурси для проекту і для іншої діяльності "материнської" організації можуть бути загальними і використовуватися спільно. У випадку, якщо діяльність "материнської" організації цілком складається з діяльності по управлінню проектами, виникає організаційна структура "загального управління проектами", зображена на рис. 13.1.3. Описані вище три типи організаційних структур ("виділена", "управління по проектах" і "загальне управління проектами") застосовуються у випадках, коли:

-              генеральним підрядчиком проекту є одна організація, що бере на себе функції по управлінню проектом і виконує всі або основну частину робіт з реалізації проекту;

-              замовником, генеральним підрядчиком і інвестором є одна організація це так звані "внутрішні" проекти, що реалізуються одними структурними підрозділами для інших підрозділів однієї і тієї ж організаціїнаприклад, у проекті створення нової продукції замовником може виступати відділення збуту, генеральним підрядчиком відділення виробництва і проектування, а інвестором відділення розвитку чи підприємство в цілому.

 

Рис. 13.1.3. Схема "всезагального управління проектами"

4.            "Двоїста" (dual) організаційна структура.

У випадку, якщо у проекті беруть участь дві рівнозначні, з погляду управління проектом, організації, виникає так звана "двоїста" (dual) організаційна структура управління проектом, схема якої зображена на рис. 13.1.4.

 

Рис. 13.1.4. Схема "двоїстої" організаційної структури управління проектом

"Двоїста" організаційна структура управління проектом характерна тим, що дозволяє реалізувати рівноцінну участь у системі управління двох організацій учасників проекту. Це може виражатися:

-              у створенні об'єднаного комітету з управління проектом, у якому представлені обидві організації;

-              у рівноцінній участі обох учасників в органах управління спеціально заснованого для реалізації проекту юридичної особи (таких, як загальні збори акціонерів, рада директорів, ревізійна комісія, правління);

-              чи ж в існуванні двох керівників проекту від обох організацій, що мають повноваження по спільному прийняттю рішень.

"Двоїста" організаційна структура застосовується у наступних випадках:

-              замовник і генеральний підрядник проекту мають однаково велике значення у процесах ухвалення рішення, що протікають у системі управління проектом, або виконують роботи однакової важливості;

-              існують два рівнозначних інвестори чи ініціатори проекту, однаково зацікавлених у результатах проекту, і приймаючих активну участь у реалізації проекту.

1.            "Складні" організаційні структури.

У випадку участі в проекті більше двох різних організацій, що мають різні вагомі функції в цьому проекті, можливо реалізувати так звані

"складні" організаційні структури управління проектами, що мають три принципові різновиди:

1.            Управління проектом реалізує замовник.

У рамках схеми "управління функція замовника" замовник може організовувати виконання окремих комплексів робіт, залучаючи інші підрядні організації до інших робіт. Організаційна структура проекту при цьому формується замовником. Організаційні ресурси для управління проектом виділяються замовником і використовуються в ході реалізації проекту на постійній основі. Ресурси інших організацій залучаються тимчасово.

2.            Управління проектом реалізує генеральний підрядник.

У рамках схеми "управління функція генерального підрядника" замовник передає функції управління генеральному підряднику, залишаючи за собою контроль окремих проміжних і кінцевих результатів. Генеральний підрядник самостійно формує організаційну структуру управління проектом, виділяє постійні ресурси і реалізує усі функції по управлінню проектом, при цьому залучаючи на тимчасовій основі підрядні організації і власні підрозділи для виконання окремих комплексів робіт із проекту.

3.            Управління проектом реалізує спеціалізована управляюча фірма.

У рамках схеми "управління функція керуючої фірми" замовник доручає функції по управлінню проектом керуючій фірмі, що спеціалізується винятково на управлінні проектами. Керуюча фірма залишає за собою найважливіші функції управління проектом, розробляє організаційну структуру управління проектом і реалізує управління, при цьому не виконуючи ніяких робіт із проекту і передаючи їх для реалізації підрядним організаціям.

Така схема може мати наступний різновид: керуюча фірма передає всі роботи по проекту генеральному підряднику, що є відповідальним виконавцем усіх робіт і може залучати до виконання окремих комплексів робіт субпідрядні організації. Таким чином, генеральному підряднику передаються окремі функції по управлінню проектом, але домінацією у системі керування володіє керуюча фірма.

Наведені класифікації схем організаційних структур відображають вплив системи взаємодії учасників проекту на систему управління проектом. Цей опис підкреслює "зовнішні" зв'язки організаційної структури і системи управління самого проекту з його учасниками. Тому такий опис носить тут назву "схем організаційної структури" на відміну від безпосередньо самих "організаційних структур".

Схеми організаційних структур в значній мірі реалізуються за допомогою відповідних положень контрактів, що укладаються між учасниками проекту.

Крім системи взаємин учасників і змісту проекту на його організаційну структуру накладає визначені вимоги зовнішнє оточення. Чим рухоміше і динамічніше зовнішнє оточення проекту, тим більш гнучкою й адаптивною повинна бути його організаційна структура. Чим стабільніше і прогнозованіше зовнішнє середовище, тим ефективніші у застосуванні "тверді", механістичні, бюрократичні організації.

Будь-яка організаційна структура може бути реалізована в різних по можливості адаптації варіантах. Тут усе залежить від ступеня регламентованості діяльності співробітників, тобто кількості і детальності існуючих правил і процедур виконання робіт і організаційної поведінки, а також того ступеня, в якому співробітники дотримують цього документованого порядку. Цю властивість можна позначити як "рівень структуризації". У принципі може існувати функціональна ієрархічна структура, що за рівнем структуризації значно нижче, ніж матрична структура, що має високий рівень формалізації внутрішньої діяльності.

Проте різні організаційні структури у змістовному аспекті тяжіють до різних рівнів структуризації, що дозволяє їх розташувати в єдиному континуумі "механістичні органістичні" (рис. 13.1.5).

 

Рис. 13.1.5. Класифікація організаційних структур у просторі адаптивності

Порівняльні характеристики організаційних структур з погляду їх "органістичності" і "механістичності", а також умов ефективної застосовності наведені у табл. 13.1.1.

Представлена вище розмаїтість організаційних структур вимагає уважності при їхньому аналізі і виборі найбільш адекватної для кожного конкретного проекту.

Таблиця 13.1.1.

 

Зазначені на початку розділу три принципи побудови організаційних структур управління проектами є взаємозалежними і, як правило, повинні дотримуватися в комплексі й одночасно. Тому вибір адекватної організаційної структури повинен здійснюватися відповідно до загальної системи цих критеріїв.

Крім того, існує загальна залежність обраної організаційної структури за змістом і рівнем структуризації від системи взаємин учасників проекту.

Наприклад, для "виділеної" структури найбільш доцільні функціональні і проектно-цільові структури. Це пов'язано з тим, що "виділена" структура функціонує практично автономно від "материнської" і тому вимагає не загальної інтеграції цих двох структур, а централізованого контролю, що може бути досягнуто як за допомогою функціональної, так і за допомогою проектної структури. Цим же і зумовлений порівняно високий рівень структуризації (формалізації) діяльності. У випадку потреби може бути досягнута або функціональна спеціалізація, або горизонтальна інтеграція.

"Управління по проектах" вимагає тісної координації діяльності між проектною і "материнською" структурами, що може бути досягнуто при використанні практично будь-яких організаційних структур. Але найбільш доцільними є матричні структури, що дозволяють поєднати і горизонтальну, і вертикальну інтеграцію проекту з "материнською" структурою. Рівень структуризації, звичайно, при цьому потрібно не вище за середній.

"Загальне управління проектами" цілком і цілком організує діяльність всієї організації у вигляді проектів, тому для нього переважніше у використанні горизонтальні структури з невисоким рівнем структуризації.

"Двоїста" організаційна структура призначена для забезпечення горизонтальної інтеграції діяльності двох рівнозначних учасників проекту. Для цього переважніше використовувати механізм посередників, що не накладає особливих вимог до зміни структур учасників. Але для більш тісної інтеграції діяльності двох учасників проекту можна використовувати як матричні, так і проектно-цільові структури. При цьому вимагаються серйозні зміни структур самих учасників. Високий рівень структуризації потрібен для чіткого розмежування повноважень і відповідальності двох, не завжди згодних один з одним учасників.

Схема "управління за замовником" припускає більше використання вертикальних структур. Це зумовлюється тим, що замовник, як правило, не є організацією, що регулярно здійснює проекти, і звичайно функціонує як вертикальна структура. Застосування матричних структур можливо для більшої інтеграції діяльності замовника по проекту.

У рамках схеми "управління за генерельним підрядником" доцільно використовувати в більшому ступені горизонтальні організаційні структури, оскільки більшість генпідрядних організацій будують усю свою роботу на базі управління проектами і реалізують кілька проектів одночасно. Те ж саме можна сказати і про схему "управління керуючою фірмою". У випадку ж спільної діяльності керуючої фірми і генерального підрядника потрібно підсилити між ними інтеграцію під контролем керуючої фірми, а також забезпечити розподіл прав і відповідальності між ними. Для цих цілей придатні також горизонтальні структури, але в деяких випадках буває досить структуру самого проекту організувати як функціональну з елементами посередників команд. Це доцільно особливо у випадку довгострокового проекту, що починає жити багато в чому самостійним життям і який за змістом не вимагає сильної внутрішньої горизонтальної інтеграції діяльності по проекту.

Після принципового вибору організаційної структури здійснюється її детальне проектування. Організаційне проектування закінчується створенням пакета організаційної, методичної і довідкової документації, що, звичайно, містить у собі наступні документи:

1.            Організаційна структура проекту (графічне зображення структурних одиниць).

2.            Штатний розпис (перелік посад, їхньої кількості і заробітної плати).

3.            Положення про структурні підрозділи і Посадові інструкції.

4.            Методичні інструкції, технологічні карти процесів, тощо (формалізований опис технології виконання процесів).

5.            Вимоги до персоналу (професіограми, соціально-психологічні портрети).

6.            Графік і бюджет проекту.

На підставі цієї документації можна переходити до безпосереднього підбору персоналу, його навчанню й організації його діяльності по проекту.

Таким чином, принципово діяльність по розробці і створенню організаційної структури управління проектом можна представити у вигляді наступних чотирьох блоків (рис. 13.1.6). У кожному конкретному випадку в силу неповторності кожного проекту дана загальна послідовність може набувати своїх специфічних технологій.

Традиційним інструментом проектування і зображення організаційних структур є ієрархічний граф. Організаційна структура до останнього часу зображувалася винятково у вигляді моделі, що містить структурні одиниці (посади і відділи) і адміністративні зв'язки, як на верхній частині рис. 1.3.1. Це було зумовлено тим, що саме адміністративні, вертикальні зв'язки були основними, з погляду управління організацією, адміністративні процеси являли собою основну діяльність по керуванню організацією. У загальному вертикальний вимір був визначальним у принциповому вигляді організації. Таке явище супроводжувалося домінацією вертикальних, адміністративних організаційних структур, що використовувалися в тому числі і для реалізації проектів.

В останні роки не менш важливим чинником стала горизонтальна інтеграція діяльності господарюючих суб'єктів, як на нижній частині рис. 1.3.1.. Найбільш актуальна оптимальна організація горизонтальних зв'язків, що стало необхідним відображати на відповідних моделях організаційних структур. Для моделювання і зображення горизонтальних зв'язків використовується величезна кількість графічних інструментів:

 

Рис.13.1.6. Загальна послідовність розробки і створення організаційних структур управління проектами

-              додаткове зображення горизонтальних зв'язків у класичній ієрархічній організаційній структурі;

-              матриці відповідальності;

-              схеми організації технологічних і управлінських процесів;

-              мережеві матриці, тощо.

Слід зазначити, що всі наведені вище інструменти відображають лише окремі аспекти діяльності організації і дозволяють інтегрувати усього лише два аспекти горизонтальні і вертикальні зв'язки.

Для повноцінного організаційного проектування використовується сучасний інструментарій, який використовує засоби створення вартісних моделей та систем управління, організаційної структури та бізнес-процесів, а також аналіз та оцінку економічної ефективності організаційних структур, що можуть проводитись з використанням методології попроцесного обліку витрат АВС/АВМ (activity based costing / activity based management). В якості інструменту для динамічного моделювання поведінки складних організаційних систем також використовують методику CPN (coloured petri nets).

Сьогодні вимоги до оптимальних організаційних структур стають складнішими та комплекснішими, що зумовлює появу досконаліших інструментів багатоаспектного автоматизованого проектування і моделювання організацій, що дозволяють створювати проекти організацій, які включають адміністративні зв'язки, горизонтальні процеси, інформаційну систему, структуру цілей і завдань, виробничо-технологічну інфраструктуру, соціально-психологічні аспекти організації, фінансово-економічні показники діяльності та управління.

Ефективність структури управління залежить як від раціонального вертикального та горизонтального поділу праці, так і від тієї системи комунікацій, яка закладається у цю структуру. Система комунікацій визначається також багатьма складовими потоки і структура даних, програмне та апаратне забезпечення, схеми бізнес-процесів, Інтернет, телефонія та інші засоби зв'язку, плани приміщень, облаштунок робочих місць.Основним інструментарієм, який використовується для цілей узгодженого проектування, аналізу та впровадження, є інтегральні автоматизовані методології, носіями яких є різні програмні продукти.



загрузка...