13.2. Принципи класифікації організаційних структур у залежності від змісту проекту
Зміст проекту висуває вимоги по оптимальній організаційній структурі проекту з погляду внутрішньої організаційної побудови проекту, тобто з погляду поділу праці, що закладається в організаційній структурі.
Все розмаїття організаційних структур, можливих для управління проектом, можна представити у вигляді континууму, границі якого позначають можливі рішення по поділу праці вертикальний (функціональноадміністративний) поділ праці і горизонтальний (проектно-цільовий). Під поняттям вертикального поділу праці тут мається на увазі не традиційний розгляд організації по рівнях ієрархії, а поділ праці в залежності від участі в різних вертикальних процесах управління й управлінських функцій. А під горизонтальним поділом праці розуміється структура діяльності співробітників організації в залежності від їхньої участі в горизонтальних, технологічних процесах виконання робіт.
1. Функціональна організаційна структура є класичним варіантом реалізації пріоритету поділу праці по вертикальних процесах. Приклад класичної функціональної організаційної структури був представлений на верхній частині рис. 1.3.1.
Загальні переваги і недоліки функціональної організаційної структури представлені у табл. 13.2.1.
Таблиця 13.2.1
У рамках функціональних організаційних структур можуть іноді використовуватися механізми, що дозволяють підсилити горизонтальну інтеграцію й у такий спосіб дещо згладити негативні сторони функціональних структур, що розривають єдині процеси на різні операційні відрізки, ефективність виконання яких оптимізується, а взаємодія між ними погіршується, що призводить до зниження ефективності виконання процесу в цілому.
Найбільш часто застосовуваними механізмами горизонтальної інтеграції функціональних структур є посередники і команди.
Посередники це окремі люди чи групи людей, що полегшують взаємодію між підрозділами. Прикладом посередника може служити фахівець з комп'ютерної техніки. Прикладом використання механізму посередника в інтеграції проектної і "материнської" структур є представники проектів у головному офісі всієї компанії.
Коли питання, розглянуті посередниками, стають більш складними і важливими чи коли більше двох підрозділів мають потребу у координації,тоді замість посередників організовуються команди. Такі команди створюються "над" наявними функціональними зв'язками і діють як самостійні організаційні одиниці. Команди можуть створюватися як для рішення тимчасових задач, так і на більш постійній основі.
2. Матричні організаційні структури.
При усій своїй корисності посередники і команди допомагають згладжувати недоліки функціональних структур, але все-таки мають обмежену застосовність. Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну функціональну структуру накладається проектно-цільова структура, утворюючи, таким чином, матричну організаційну структуру. Будучи комбінацією проектної і функціональної структур, матрична організація може приймати різноманітні форми в залежності від того, до якого краю організаційного спектра вона тяжіє у кожному конкретному випадку.
Матричні організаційні структури звичайно розрізняються:
- по повноті повноважень керівника проекту (чи особи, відповідальної за реалізацію, адже не завжди це буває керівник проекту),
- по кількості організаційних ресурсів, що залучаються у проектну діяльність, існуванню і ролі постійного штату по управлінню проектом.
У цьому випадку проект може мати тільки одного постійного співробітника керівника проекту. Керівник проекту може мати назву диспетчера проекту і виконувати функції комунікаційного центру проекту.
Сильна матрична структура характеризується тим, що керівник проекту має великі права і повноваження по управлінню проектом, у проекти залучається від 50 до 95% всіх організаційних ресурсів підприємства, керівник проекту (у сильній матриці він називається найчастіше проектменеджер) функціонує на постійній основі і найчастіше має свій власний штат. Діяльність по проекту має явний пріоритет над функціональною. Наприклад, керівник проекту номер 1 підпорядковується керівнику всієї програми, що управляє також і іншими проектами. На проект номер 1 призначено з виробничого відділу 3 чоловіки, з відділу маркетингу 1, з відділу фінансів 0,5, з науково-технічного відділу 4, з відділу кадрів 0,5. Ці співробітники працюють у своїх функціональних підрозділах, але призначені на проект на повну зайнятість чи частково в залежності від потреби проекту в них. Варто підкреслити, що керівник проекту визначає, коли і що повинно бути зроблено, а функціональний керівник визначає, хто буде призначений на проект і які технології варто застосовувати для виконання завдань по проекту. Виходячи з великого представництва фахівців з виробничого і науково-технічного відділів, проект номер 1 може являти собою розробку і впровадження нового типу виробничого процесу. І у проекті номер 1 і в інших проектах фахівці з функціональних підрозділів виконують свою рутинну роботу.
Усі види матричних організаційних структур мають переваги і недоліки, які наведені у табл. 13.2.2.
Таблиця 13.2.2.
Матричні організаційні структури ефективно використовувати для досягнення одночасної вертикальної, функціональної спеціалізації і проектно-цільової (проектної, продуктової, ринкової, географічної, тощо), горизонтальної інтеграції. У загальному випадку матричні структури використовуються для реалізації проекту в рамках одного підприємства й у разі потреби управляти кількома проектами одночасно.
3. Проектно-цільові організаційні структури.
Проектно-цільова структура виникає у випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні визначеного проекту (чи програми як сукупності проектів), досягненні визначеної мети. При цьому всі інші структурні утворення або відсутні, або мають допоміжне значення (штабні й обслуговуючі підрозділи, комітети, тощо). Проектні структури звичайно мають чітку границю з "материнською" організацією і взаємодіють з нею на найвищому рівні або функціонують автономно від структур учасників проекту.
По суті, така проектна організаційна структура є сукупністю декількох рівнобіжних функціональних структур, що мають відмінності від звичайних структур у тому, що принципове значення мають досягнення цілей проекту, горизонтальна інтеграція, а також, що ці структури мають тимчасовий характер.
Переваги і недоліки проектно-цільових організаційних структур представлені в табл. 13.2.3.
Таблиця 13.2.3.
Усі представлені вище організаційні структури так чи інакше використовуються для управління проектами. Узагальнені характеристики такого використання представлені у таблиці порівняння організаційних структур управління проектом (табл. 13.3.4).
4. Дивізіональні структури.
До проектно-цільових так чи інакше можна віднести різні дивізіоналъні структури, що організують діяльність не за принципом функціонального поділу праці, а концентруються в напрямку досягнення визначених цілей у географічному регіоні, в окремому секторі ринку чи диференціюють свою внутрішню діяльність у напрямку до визначеного типу клієнтів або напрямку створення і/чи просуванню окремих видів товарів, при цьому відсуваючи функціональний принцип організації на другий план і не перетворюючись у матричну структуру.
До таких структур можна віднести також:
- структури, орієнтовані на тип клієнтів (споживачів);
- регіональні організаційні структури;
- структури, орієнтовані на різні сектори ринків.
Таблиця 13.3.4.
5. Змішані (гібридні) організаційні структури.
Крім наведених вище "чистих" організаційних структур, деяке застосування в управлінні проектами знаходять "змішані", чи "гібридні" структури. Такі структури поєднують підструктури різного типу. Наприклад, досить популярними є "часткові" матриці. Така організаційна структура застосовується тоді, коли підприємство управляє проектами (або бере участь як виконавиця окремих комплексів робіт) на постійній основі, але при цьому в проекти регулярно залучають не всі, а тільки окремі функціональні підрозділи, інші ж виконують свою роботу в звичайному, функціональному режимі.
Функціональна і проектна організаційні структури можуть співіснувати з іншими. Така організаційна структура можлива у випадку реалізації внутрішнього автономного проекту. Так, деякі фірми використовують її структуру для поступового "вирощування" проекту. На момент ініціації проект являє собою невелику групу фахівців, об'єднаних у команду. По мірі дозрівання проекту в його організаційну структуру додаються співробітники і відділи, далі в міру "умирання" проекту з нього виводяться незадіяні підрозділи і окремі працівники.
Таким чином, ефективність використання тієї чи іншої організаційної структури залежить від змісту проекту. Проект, за своїм змістом, є сукупністю цілей, завдань і результатів. Зміст проекту не завжди вимагає винятково горизонтальної інтеграції. Дуже часто зміст проекту має функціональну структуру. Наприклад, якщо результатом проекту є створення не одного-єдиного об'єкта, а великої кількості досить однотипних товарів чи послуг. Хоча для такого виробництва доцільніше використовувати функціональну форму організації, проте через циклічний характер виникнення і згортання таких виробництв кожен з них являє собою саме проект створення й освоєння нових зразків товарів.
