загрузка...
 
2.1. Характерні особливості менеджменту
Повернутись до змісту
Ефективне використання кадрового потенціалу при одноразовому підвищенні кваліфікації, творчої активності і лояльності кожного працівника, забезпечення прибутковості або доходності діяльності фірми через раціональну організацію виробничого процесу, включаючи управління виробництвом і розвиток техніко-економічної бази — кінцева мета менеджменту. Ефективність виробничо-збутової діяльності фірми, що досягається через мінімізацію витрат (на матеріали, оплату праці, енергію, сировину, фінансування), і водночас максимізація доходів від результатів виробництва — випуску продукції і надання послуг свідчить про прибутковість фірми.
Виходячи з того, що прибуток є не причиною існування фірми, а результатом її діяльності, який у кінцевому підсумку визначає ринок, менеджмент покликаний створити умови для успішного функціонування фірми. Оскільки прибуток і його нагромадження на підприємстві у вигляді різних резервних фондів дає змогу обмежувати й переборювати ризики, пов'язані з реалізацією товарів на ринку, прибуток створює певні гарантії для подальшого функціонування фірми.
Як відомо, ситуація на ринку постійно змінюється. Відбуваються зміни в умовах і формах фінансування, умовах торгівлі на світових товарних ринках, стані господарської кон'юнктури в галузях або по країні в цілому, в становищі на ринку конкурентів, тобто присутність ризику відчувається постійно.
Постійне переборювання ризику чи ризикових ситуацій не тільки тепер, а й у перспективі — мета менеджменту за будь-яких умов. Для цього треба менеджерам надати певну свободу й самостійність у господарській діяльності з метою швидкого реагування і адаптації до умов, що змінюються, а також відповідну кількість грошових коштів. Організація виробництва товарів і послуг з урахуванням потреб споживачів на основі наявних матеріальних і людських ресурсів, забезпечення рентабельності діяльності підприємства та його стабільного стану на ринку - найважливіше завдання менеджменту. Виходячи з цього, до функцій менеджменту належать:
координація роботи підрозділів фірми, постійний контроль за ефективністю її діяльності;
постійний пошук і освоєння нових ринків;
забезпечення автоматизації виробництва, використання працівників, які прагнуть оволодіти і оволодівають високою кваліфікацією;
стимулювання роботи працівників фірми через встановлення для них вищої заробітної плати, створення кращих умов праці.
Крім того, слід також охарактеризувати і основні принципи менеджменту.
Основні аспекти і стадії розвитку менеджменту
Для менеджменту найбільш характерними є соціально-психологічні, економічний, організаційно-технічний та правовий аспекти.
До соціально-психологічних аспектів відносять діяльність особливої групи осіб з організації та керівництва зусиллями всього персоналу фірми для досягнення поставлених цілей. До них належить соціальна функція, в якій відображається культура суспільства, його традиції, цінності, звичаї, а також система влади, за допомогою якої регулюються стосунки між керівником і підлеглими.
До економічного аспекту належить управління процесом виробництва. У ході цього процесу досягається координація матеріальних і трудових ресурсів, необхідних для ефективного досягнення цілей.
Організаційно-технічний аспект менеджменту включає раціональну оцінку ситуації, систематичний відбір цілей і завдань, послідовну розробку стратегії для їх досягнення, організацію, керівництво і контроль за діями, необхідними для досягнення обраних цілей, мотивацію і винагороду людей, які виконують цю роботу, раціональне проектування, упорядкування потрібних ресурсів.
Правовий аспект відображає структуру державних, економічних і політичних інститутів, політику, яку вони здійснюють. Провідними тут є положення торговельного права з питань створення фірм, промислової власності, укладання контрактів, державне регулювання бізнесу, яке вимагає антитрестовське законодавство, податкову політику, торговельно-політичні засоби тощо.
Залежно від видів і послідовності здійснення менеджмент можна поділити на три стадії: стратегічне управління, оперативне управління, контроль.
Стратегічне управління включає вироблення цілі менеджменту, прогнозування як передбачення результатів розвитку, що здійснюється під дією наявних факторів, перспективне планування як систему заходів, необхідних для подолання відхилення підсумків, що прогнозуються, від встановленої цілі.
Оперативне управління передбачає діяльність щодо реалізації названих вище заходів. Цю діяльність поділяють на організацію як створення потрібної структури і необхідних ресурсів та управління як розпорядливість (мотивацію) в умовах створеної структури.
Контроль відрізняється тим, що на цій стадії аналізуються досягнуті результати (зворотний зв'язок). Водночас контроль виступає і як вихідний пункт нового циклу управління. Єдність усіх видів і стадій процесу управління як єдність соціально-психологічного, економічного та організаційно-технічного аспектів і передбачає ефективний менеджмент.
Функції менеджера
У сучасному розумінні поняття "менеджер" означає "керівник". Це людина, яка обіймає постійну посаду, наділена повноваженнями щодо прийняття рішень з конкретних видів діяльності фірми, функціонує в ринкових умовах. Прийняті менеджером рішення мають бути обґрунтованими. Вони виробляються на основі використання найновіших методів управління — багатоваріантних розрахунків, виконаних на сучасній комп'ютерній техніці.
Термін "менеджер" досить поширений. Як правило, вживають його стосовно:
керівника підприємства в цілому або його підрозділів (управлінь, відділень, відділів);
адміністратора будь-якого рівня управління, який, керуючись сучасними методами, організовує роботу;
керівника по відношенню до підлеглих;
організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів чи програмно-цільових груп.
Ризик і невизначеність ситуації, властиві ринку, потребують від менеджера самостійності й відповідальності за рішення, що приймаються. Це сприяє пошукові оптимальних стосовно нововведень науково-технічних та організаційних рішень. До менеджера будь-якого рівня ставляться відповідні вимоги, зокрема такі:
компетентність щодо технології виробництва в тій галузі виробництва, до якої за видом і характером своєї діяльності належить фірма;
наявність загальних знань у галузі управління підприємством;
прийняття обґрунтованих і компетентних рішень на основі погодження з керівниками і працівниками нижчого рівня, розподіл участі кожного в їх виконанні;
вміння передбачати вплив державного регулювання економіки в своїй та в інших країнах, на ринках яких фірма прагне зміцнити або утримати свої позиції, тенденції розвитку господарської кон'юнктури, особливо попиту;
вміння володіти ситуацією на ринках, виявляти ініціативу й активно перерозподіляти ресурси фірми в найбільш вигідних сферах застосування, мати не тільки навички адміністрування, а й підприємництва;
наявність практичного досвіду й знань у галузі аналізу економічної ситуації на основних ринках чи їх сегментах, на яких він уже працює або має намір працювати;
вміння аналізувати діяльність і дії фірм, що конкурують між собою.
До менеджера будь-якого рівня найважливішою вимогою є вміння керувати людьми. Тож передовсім до нього ставляться такі вимоги:
знання умов, які об'єднують працівників і підприємство;
досконале знання своїх підлеглих, їх здібностей і можливостей виконання конкретно отриманої роботи;
з метою дотримання єдності й правильності функціонування фірми — усунення працівників, які не "вписуються" в колектив.
Керівник, зазначав А.Файоль, повинен усувати чи пропонувати усунути будь-якого функціонера, який з тих чи інших причин нездатний виконувати покладені на нього завдання. Ця вимога обов'язку завжди складна, часто обтяжлива.
Керівники, які творчо ставляться до справи, добре інформовані, вміють якнайкраще використовувати ресурси, забезпечувати ефективність фірми, вкрай потрібні в умовах ринкової економіки. Розуміння кожним менеджером, передовсім керівником вищої ланки управління, того, що їхня фірма здійснює свою діяльність у ринкових умовах і повністю залежить від ринку — незаперечний факт у менеджменті. Фірма існує завдяки роботі своїх співробітників, отже, має турбуватися не лише про задоволення життєвих потреб клієнтів-споживачів, а й своїх власних працівників.
Підготовка і стиль роботи менеджера
Підготовка і стиль роботи менеджера включає такі вимоги:
Постійне вдосконалення стилю менеджменту.
Безперервна професійна освіта.
Удосконалення стилю управління.
Основні поняття: методи управління, стиль управління, людський фактор, метод активного соціологічного тестування аналізу й контролю (МАСТАК), кваліфікація, підготовка керівників, форми освіти повинні завжди мати практичний позитивний вплив на підвищення професіоналізму менеджера..
Зважаючи на зростання людського фактору в розвитку всіх сфер бізнесу, дедалі більше уваги приділяється методам управління, професіоналізму й управлінській підготовці бізнесменів і менеджерів, особистості підприємця. Отже, менеджером може стати далеко не кожна людина, а директорів будь-якого рівня потрібно відбирати ретельно, "з пристрастю". Для того щоб бути директором, треба постійно підвищувати свою ділову кваліфікацію і вдосконалювати професійну майстерність, тобто вчитися наполегливо й довго, а потім регулярно перенавчатися.
В умовах підприємницької діяльності, від менеджера вимагаються зовсім інші риси, оскільки від особистості керівника, стилю його роботи дуже багато залежить. Спільність прийомів, способів і методів, індивідуальна манера поведінки й діяльності визначають стиль управління керівника. Це поняття уособлює поєднання найбільш характерних і стійких методів вирішення типових завдань, розв'язання проблем, що виникають у процесі реалізації функцій управління. Причому ці методи включають матеріальне стимулювання, соціальний, моральний та організаційний вплив.
Для конкретного керівника не може бути властивий лише один стиль. Залежно від конкретної ситуації в реальній дійсності#в окремих поєднаннях можуть застосовуватися різні стилі. У досягненні поставлених завдань у стилі роботи керівника проявляються його діловитість, активність і цілеспрямованість, розкриваються манера поведінки, навички, звички, здібності. Стиль — істотний фактор виховання членів колективу, розвитку в них самостійності й ініціативи. Водночас він є критерієм діяльності самого керівника.
Розрізняють такі стилі: демократичний (колегіальний) і авторитарний (директивний). Чимало фахівців визначають ще й ліберальний (потуральний) стиль керівництва.
Можливо, керівників цікавлять дефініції і класифікації, що наведені в літературі. Однак цього замало для того щоб зрозуміти, як слід діяти в тому чи іншому випадку. Стиль — це передовсім спосіб дії. Так, ведучи мову про його вдосконалення, потрібно відокремити найкращі дії в певних конкретних умовах.
Як підвищити кваліфікацію менеджера
Нині освіту поділяють на формальну, неформальну й інформальну.
Формальна — це система нижчої, середньої і вищої,
включаючи інститути, факультети й академії освіти, де фахівці підвищують свою кваліфікацію. Є там і відділення для менеджерів.
Неформальна освіта — організована систематична навчальна діяльність поза формальною системою. Заняття проходять (не щодня) в різних громадських, економічних і підприємницьких закладах, наприклад, бізнес-школах, будинках науково-технічної пропаганди, на курсах тощо. Методи викладання тут часто новаторські, а цілі практичні й нагальні.
Інформальна освіта — процес неорганізований, він триває протягом усього життя людини. За допомогою досвіду й контактів з іншими людьми керівник набуває необхідних йому знань, вміння і навичок. Мета інформальної освіти — ознайомлення з культурними нормами, передача накопичених знань і навичок. Хоча цей вид освіти дає дуже багато, інколи навіть більше, ніж ми думаємо, повністю замінити перші два види й професійну підготовку він, звичайно, не може.
Такі види формальної освіти, як середня, середня спеціальна чи вища школи, багато підприємців, як правило, вже набули. Однак слід врахувати, що в інститутах, університетах, коледжах, а також на факультетах підвищення кваліфікації науковці й практики читають спеціальні курси з управління, зокрема щодо вдосконалення стилю роботи. Такою можливістю варто скористатися кожному, хто бачить себе менеджером високого рівня. Під час навчання треба брати в них активну участь, бути готовими поділитися своїм власним досвідом.
Оберіть, отже, для себе відповідні курси в системі інформальної освіти, а як керівник і підприємець не відкидайте самостійної роботи і самовдосконалення.
Передовсім треба дістати необхідну літературу. Подумайте, чи є у вас вміння для самостійної роботи? Чи готові зайнятися самоосвітою?
Саморозвиток менеджера
Найбільш результативними складовими в інформальній освіті вважаються: читання спеціальної і загальної літератури, навчання під час роботи методом проб і помилок, обговорення проблем з колегами; участь у нарадах і конференціях. Утім, обговорення з колегами корисне, якщо вони можуть складно сформулювати свої міркування, мають досвід, розуміють ваші проблеми, хочуть і готові вам допомогти, а ви готові прийняти цю допомогу, вислухати їх, правильно зрозуміти, повірити, реалізувати.
Як стверджують психологи, результативність читання визначається тим, що при одноразовому читанні матеріалу засвоюється не більше 50 відсотків матеріалу. До того ж, якщо набуті знання негайно не застосувати, вони не зберігаються. Проте чи багато таких, хто по три-чотири рази читає статті й брошури й відразу на ділі впроваджує набуте? Доповіді на конференціях (навіть тоді, коли слухали їх уважно) дають користь в основному тільки як засіб знайомства з фахівцем, який вас цікавить. Потім постає завдання докладно розпитати його про все в кулуарах. Однак це роблять далеко не завжди. Багато хто стверджує, що найкраще вони вчаться на роботі. Але часто це не так.
Протягом двадцяти років досвід, набутий за рік, майже без змін повторюється ще 19 разів, ефективність роботи залишається низькою внаслідок того, що багато помилок проходить непоміченими. Однак треба вміти аналізувати й особистий досвід. На флоті є такий вислів: "Скриня адмірала обійшла з ним навколо світу, проте так скринею і лишилася". Отже, якщо ми щось вміємо і знаємо, то це зовсім не означає, що набуте втілимо в життя.
Портрет сучасного керівника
Великому російському полководцеві О.В.Суворову належать слова: "Поганий той солдат, котрий не мріє стати генералом". Стосовно нашої теми можна сказати, що поганий той клерк, який не хоче в майбутньому стати найголовнішим босом. Це зрозуміло. Адже в роботі керівника багато привабливого: вона надає людині гідності, є більше можливості для розвитку особистості.
В умовах критичних ситуацій і невизначених перспектив менеджерові досить часто доводиться вирішувати найскладніші завдання, передбачати конфліктні ситуації та вміти управляти ними (схема 7).

На посади менеджерів раніше намагалися підібрати людей з чітко вираженими диктаторськими даними, оскільки робітники були здебільшого малоосвіченою, безликою і покірною масою, а найкращим способом відносин з ними вважали примушування.
Нині — інша ситуація. Робітників потрібно не примушувати працювати, а заохочувати. Змінилися вимоги й до керівників. Вони тепер по-батьківськи мають ставитися до підлеглих, діючи за формулою: "Твердість, але й справедливість". Це, безумовно, допомогло позбутися багатьох проблем, передовсім антагонізму між робітниками й менеджерами.
Водночас кризові явища, які характеризували західну економіку, потребували від керівників інших якостей. Для забезпечення надійною матеріальною базою, яку створив безперебійний збут товарів, потрібна була чітка й стала взаємодія. Усе це вимагало від менеджера ще й маклерських здібностей.
Нині одноосібне управління фірмами, що значно розширились, практично неможливе. До того ж керівники мають багато зовнішніх функцій, як-от: взаємодія з державними й політичними діячами, партнерами, профспілкою тощо. Певним напрямом має займатися конкретний керуючий, а глава корпорації стає менеджером-організатором. Тепер координація діяльності групи менеджерів повністю лягає на главу, це його основний обов'язок.
Сумлінно виконуючи цей свій обов'язок, сучасний менеджер виступає в кількох ролях. Передовсім він керує великим колективом людей і наділений відповідною владою. А ще це лідер, який, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції, може повести за собою підлеглих. Зрештою, нинішній менеджер — це й дипломат, який успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти, встановлює контакти з партнерами і владою.
Це вихователь, який володіє високими моральними якостями і спроможний створити колектив, спрямувати його розвиток у потрібне русло. Це ще й новатор, оскільки він має оцінити і без зволікання впровадити у виробництво ту чи іншу раціоналізаторську пропозицію чи винахід, розуміє роль науки в сучасних умовах. Зрештою, це просто людина, здатна бути в усіх відношеннях зразком для тих, хто її оточує, яка має великі здібності і знання, відповідний рівень культури, рішучий характер, водночас розсудлива і чесна.
Під час виконання своїх обов'язків менеджер здійснює ряд конкретних функцій:
знайомиться з усіма новинками у світі бізнесу, техніки й технології, висуває і розглядає нові ідеї і пропозиції;
проводить збори й представництва, заповнює форми звітності, веде переговори;
постійно підвищує свою кваліфікацію;
відповідає на телефонні дзвінки й приймає відвідувачів;
організовує і планує діяльність колективу й свою особисту роботу, розподіляє завдання, дає інструкції підлеглим, контролює їх;
вирішує питання, що виходять за межі компетенції підлеглих;
знайомиться з поточною кореспонденцією;
готує і читає звіти;
перевіряє і оцінює результати роботи.
Названі функції характеризуються:
широкими контактами й комунікаціями в середині фірми й поза нею, швидкою зміною подій, людей, дій;
високою різноманітністю (до 200 видів за день) форми самих дій і місцем їх здійснення. У процесі виконання своїх обов'язків менеджер спілкується з різними категоріями людей. Передовсім це партнери. Інколи ці спілкування можуть бути неприємними, партнери можуть висувати безглузді вимоги, навіть погрожувати. Однак слід завжди поводитися з ними коректно, не виявляти своєї роздратованості.
Ще одна категорія людей, з якими доводиться спілкуватися, — керівники різного рангу. Розмовляючи з ними, треба дотримуватися лише фактів чи особистих міркувань, думку викладати коротко, зрозуміло, висловлюватися чітко й однозначно.
Порушивши ту чи іншу проблему, найкраще відразу запропонувати варіанти її розв'язання, щоб керівник не займався нею від початку й до кінця. Найоптимальніпіий вихід — узяти на себе більшу частину роботи.
Від підлеглих значною мірою залежить доля менеджера. Тому з ними треба спілкуватися довірливо, доброзичливо. Менеджер постійно спілкується ще й з колегами — керівниками інших підрозділів. Як тут бути? Адже прямого впливу на них він не має. Ось чому особливо вміло треба спілкуватися з ними, переконувати.
Під час спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі, "ознайомлення" з якими багато в чому визначається його рангом.
Передовсім це роль координатора. Адже він зв'язує одну групу людей з іншою, спрощує діалог між ними. Номінальний глава фірми може грати роль координатора, оскільки він забезпечує її імідж і представництво в зовнішньому світі; це може бути й фактичний лідер, який надихає людей на досягнення цілей фірми, а також комунікатор, що дає можливість здійснювати надійні і безперервні контакти співробітників.
Роль інформатора полягає в тому, що він забезпечує прийом, передачу й обробку різної інформації. Ним може бути контролер, який стежить за роботою підлеглих, порівнює її з поставленими цілями. Цю роль може взяти на себе поширювач ідей, який у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, інформує їх про це, роз'яснює політику фірми. Він є також представником, який роз'яснює значення і характер проблем партнерам або іншим підрозділам.
Роль, пов'язана з прийняттям рішень, відрізняється тим, що її виконує підприємець, який бере на себе всю відповідальність за ризик, шукає нові шляхи для досягнення мети. Роль може виконувати й менеджер, який відповідає за розподіл ресурсів фірми або представник, який веде переговори з партнерами.
Номінальними керівниками, координаторами, представниками, які визначають цілі й основні принципи діяльності фірми, є, звичайно, менеджери вищої ланки.
Генераторами ідей, представниками на переговорах, координаторами діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхні функціональні обов'язки, найчастіше бувають менеджери середньої ланки. Вони, як правило, й удосконалюють виробничий процес.
Найближче до безпосередніх виконавців перебувають менеджери нижчої ланки — майстри. На найближчу перспективу цілі для них, орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих працівників, зниження браку, формують їхні безпосередні керівники. Від попередніх категорій керівників вони відрізняються тим, що розв'язують питання не "що робити", а "як робити". За своїм ставленням до роботи їх можна поділити на пасивних і активних.
Як правило, пасивні використовують принципи діяльності, вироблені іншими, переважно замикаються на своїх підлеглих, намагаючись контролювати всі їхні дії. Такі менеджери в повсякденній діяльності обмежуються розв'язанням вузьких проблем, причому з рутинних позицій. Вони беруться лише за те, що буде на користь їхній кар'єрі, дасть змогу "набрати очки". Проте й тут, намагаючись не ризикувати, вони діють лише за схемою "так, щоб напевно". Брак знань і ідей вони поповнюють крадіжкою їх у своїх підлеглих, не прагнуть до розширення свого світогляду.
До пасивних керівників багато в чому близькі наші вітчизняні господарники. Порівняємо їх із активними західними менеджерами.
Звичайно, в житті все значно складніше. Однак типові риси ринкового й неринкового керівників уявляються саме такими, які наведено вище.
На противагу керівнику пасивного типу управління керівник активного типу готовий до випробувань, він віддає себе роботі, не сидить на місці, прагне до вдосконалення, володіє чіткими життєвими настановами, вимогливий до себе й підлеглих. Керівник такого типу постійно виробляє і переглядає відповідно до обставин принципи діяльності для себе і для інших, весь час перебуває на вістрі подій. Він не боїться ризику і відповідальності, прагне конструктивно використовувати будь-які, навіть конфліктні, ситуації.
Керівник активного типу шукає і встановлює надійні контакти з оточенням, заохочує їх до самостійного мислення, діяльності. Отже, в керівника активного типу є все необхідне для того, щоб поєднати в собі офіційне визнання керівника й неофіційне — підлеглих, щоб, зрештою, стати лідером колективу.
На думку психологів, оточуючі сприймають лідера по таких чотирьох моделях: 1) кращий з нас — зразок для наслідування; 2) один із нас; 3) втілення доброчесності; 4) виправдання всіх сподівань.
Відповідно до цього люди, які оточують керівника й формують своє ставлення до нього, дають змогу лідеру поширювати свій вплив на кожного зокрема й на колектив у цілому.
Лідерство — це мистецтво впливу на людей, надихання їх на те, щоб вони намагалися досягти мети із своєї доброї волі.
На жаль, дуже часто, особливо в політиці, — це особисті амбіційні цілі самого лідера. Люди йдуть за ним передовсім тому, що він спроможний вказати потрібний напрям діяльності, запропонувати їм (хоч і не завжди реально дати) кошти для задоволення їхніх найважливіших потреб.
Важливо пам'ятати й таке. Влада лідера ґрунтується на доброму знанні підлеглих, вмінні поставити себе на їхнє місце, аналізувати ситуацію, здібності, вселяти в підлеглих упевненість, усвідомлення необхідності здійснювати ті чи інші вчинки, оскільки поведінка співробітників найчастіше відображає те, чого від них чекають, визначення найближчих і віддалених результатів своїх дій, прагнення до самовдосконалення.
Як правило, лідер дуже добре відчуває і розуміє психологічні особливості начальства, партнерів, практиків, уміло використовуючи це в офіційних і неофіційних контактах. Завидну гнучкість і вміння йти на компроміс виявляє він тоді, коли переконує інших. Справжнє джерело влади лідера над людьми — його незалежність, готовність будь-коли звільнити зайняте місце.
Економізація дій і прийомів діяльності менеджерів і бізнесменів
У перетворенні дій менеджера й бізнесмена на більш економні, продуктивні надзвичайно велике значення має набуття ними навичок роботи за рекомендаціями раціональної організації праці. Один із засновників теорії організації праці П.М.Керженцев висловив цікаві зауваження щодо двох типів організаторів.
Перший тип — оперативні організатори, що вміють швидко орієнтуватися у несподіваній обстановці й приймати рішення. Другий тип — організатори-стратеги, які передбачають події, складають плани. Керженцев розробив також правила-рекомендації організаторської діяльності для початківців.
До чого ж зводиться ініціатива керівника-менеджера? Насамперед вона полягає в тому, що діє він не з наказів, не з чужих підказок, порад чи повчань.
Інколи при виконанні нового завдання, особливо коли воно виходить за межі нашого вміння, ми виявляємо ініціативу. Якщо система господарства відхиляє застосування так званої власної ініціативи, то це не тому, що вона нібито вступає в суперечність з постулатом ініціативи. Тут істотним є лише спрямування ініціативи діючих суб'єктів. Отже, йдеться про те, аби окремі люди перестали турбуватися передовсім про максимізацію особистих доходів. їхня ініціатива має бути спрямована на підвищення добробуту, на раціоналізацію тих функцій, які та чи інша людина виконує в колективі.
Менеджер має врахувати важливість цього праксеологічного установлення й наслідувати його в своїй діяльності. Водночас як керівник первинного трудового колективу при економізації дій і прийомів своєї діяльності, плануючи, організовуючи й раціоналізуючи трудовий процес, він має виходити з того, що саме раціоналізація трудового процесу пропонує ряд дій, у результаті чого ту чи іншу роботу можна виконати якнайпродуктивніше. Насамперед слід пам'ятати, що у процесі трудової діяльності треба використовувати свій час найбільш продуктивно для вирішення справді важливих завдань, орієнтуватися на виконання найважливішої роботи. Для цього потрібно визначити ті види робіт, які ви виконуєте найкраще, і запланувати їх на найменш продуктивний час дня. Для вирішення найбільш складних трудомістких завдань краще залишити найпродуктивніші години.
У процесі трудової діяльності рекомендується враховувати ряд важливих моментів. Наведемо деякі з них.
Роботу, яку розпочинаємо, треба виконувати поступово, систематично нарощуючи свої зусилля. Це зумовлено тим, що успіх розумової праці може бути забезпечений лише тоді, коли працівник не напружує всі сили з самого початку, а входить у процес поступово.
Рівномірна й ритмічна робота також забезпечують високу продуктивність. Це можна пояснити прагненням організму до певного постійного режиму, визначеного І.П.Павловим щодо динамічного стереотипу. Отже, насамперед менеджер має регулярно виконувати ту роботу, яка повторюється в один і той самий час дня, тобто систему своєї роботи він повинен підкорити певному режимові.
Треба також відпрацювати послідовність і систему в роботі, що сприяло б логічному просуванню від легшого до важчого, від простого до складного, від меншого до більшого. При цьому, вирішуючи важливі питання, що потребують великого зосередження, треба добиватися систематичності й відносного спокою. Блокнот, календар, щоденник чи журнал, які доцільно завести, сприятимуть раціоналізації праці. Ці засоби використовують для оперативних записів, пам'яток, що є одним із елементів оперативного планування.
Складання реального бюджету продуктивного робочого часу менеджера й бізнесмена, бюджету вашого часу — необхідний елемент плану доцільного використання свого продуктивного робочого часу. Він має передбачати додаткові цілі на випадок дострокового виконання чи зриву робіт, що були раніше заплановані. Водночас слід враховувати, що ефективна праця менеджера потребує поділу її в часі, чіткого уявлення про цілі, які мають бути досягнуті в процесі роботи колективу й особисто менеджера, стрункої системи організації планування робіт. Одним із видів формування знань діючого суб'єкта праксеологи вважають необхідність обдумування плану дій.
Під планом уявляємо певний графік чи текст. Тому планування, тобто створення плану, програмування дій і є водночас препарацією у вигляді обробки технічних і електронно-обчислювальних засобів. Тоді й матимемо відчутний і наочний зразок дій. Однак ще до того, як він сформулюється, в уяві того, хто планує, має вималюватися схема такого плану.
Якнайкращих результатів досягають лише тоді, коли менеджер керується належною концепцією плану, якщо вдало продумує, яким має бути креслення чи інший наочний проект, добре обміркує план наступних дій. Вивчення умов доброї препарації приводить до того, що в сформованому й дохідливому зразку й хорошій концепції можна побачити ознаки доброго плану.
Передовсім план має бути цілеспрямованим, придатним для досягнення тієї цілі, задля якої і був створений. Планомірності робіт, збереженню нервової системи неабияк сприяє планування інших строків і графіків виконання завдань.
Планування строків не розв'язує проблеми. Треба добиватися ефективного використання тих невеликих періодів вільного часу, які можуть виникнути під час роботи, появи різних пауз, перерв. Отже, менеджеру рекомендується розробити певний режим дня, якого він має додержувати, а в разі потреби — уточнювати, з тим, щоб з часом він став постійною нормою.
Для змістовної роботи, самоосвіти, харчування, відпочинку та ін. добу доцільно поділити на суворо визначені відрізки часу. Зауважимо: режим вносить у діяльність
ритм, дає змогу виробляти необхідні стійкі звички, що неабияк скорочує втрати часу на так звані "входження" в роботу, всілякі "розкачки" тощо.
Гнучке планування часу
Необхідно прагнути до того, щоб, виконуючи свою роботу, певні моменти вашої щоденної програми були внесені до вашого розпорядку дня. Від специфіки роботи менеджера й залежать ці моменти. Однак при плануванні завдань, які будете вирішувати безпосередньо ви й члени колективу, суворо регламентувати роботу, яку виконуватимете, не варто. Від членів колективу слід добиватися досягнення поставленої мети, не обмежуючись регламентом способу її досягнення.
Спосіб виконання завдань у цьому випадку — повністю в особистій компетенції виконавця, що певною мірою сприяє розвиткові його творчих здібностей. Адже тільки в ході дій виявляються невідомі обставини, які й повинен враховувати діючий суб'єкт. Він має не розгубитися в тій ситуації, в якій опинився і яку неможливо передбачити раніше в деталях, він будь-що має справитися із своїми завданнями.
Під час виконання цієї роботи на окремому аркуші паперу доцільно занотувати всі завдання, які повинні бути виконані в тому самому порядку. Ви швидко переконаєтеся, що на виконанні ваших звичайних щоденних справ цей елементарний спосіб дасть змогу заощадити чимало часу. Водночас, враховуючи специфіку вашої роботи, треба встановити чіткий ритм у своїх щоденних контактах, зробити його більш гнучким.
Перепочинок слід робити не тоді, коли у вас з'явиться можливість, а тоді, коли виникне потреба розслабитися. План дає змогу економно й рівномірно виконувати завдання, контролювати їх виконання, обмежує також не викорінені поки що позаурочну роботу й штурмівщину.
Скласти досить точний перспективний план робіт колективу з виділенням нових робіт і диференціацією строків їх виконання допоможе перелік найважливіших робіт. При цьому враховують їх специфіку, визначають початок і кінець роботи.
Як зазначають науковці, оперативність плану залежить від того, наскільки легко можна буде на нього орієнтуватися в процесі виконання завдання.
Серед ознак гарного плану часто відзначають його єдність, поєднуючи цей постулат з постулатом безперервності. Що може дати таке співвідношення? Мовою логіки — послідовність. Отже, єдність — це послідовність, яку розуміють як внутрішню відповідальність, відсутність суперечностей.
Під безперервністю (послідовністю) розуміють доцільне проходження чергових дій, спрямованих на досягнення поставленої мети й розташованих так, що не тільки одна дія не перешкоджає іншій, а також певні попередні дії є підготовчими для певних наступних дій. Ці постулати послідовності так виразно характеризують будь-який план, що не виникає потреби у спеціальному роз'ясненні.
І все-таки варто звернути увагу на те, що на практиці зустрічаються непослідовні плани. Вони або не мають спільного, або пропонують недоцільну черговість дій і тому позбавлені безперервності, або мають протилежні позиції. Гнучке оперативне планування передбачає складання плану на день чи тиждень. Навіть непередбачені роботи, як показує досвід, можна включити до плану дня, знаючи про них, наприклад, уранці. Оперативний план дня чи тижня можна відкоригувати, а не відкидати зовсім у тому випадку, коли з'являється робота для негайного виконання.
Плануючи роботу на день, менеджер передовсім має визначити:
які питання слід обговорити чи проконтролювати (наприклад, виконання термінових і відповідальних завдань), де побувати;
які й кому дати доручення (зазначити терміни виконання);
час для участі в зборах, засіданнях, для розмов з членами свого колективу;
список осіб, з якими потрібно переговорити.
Для обліку витрат часу, реєстрації їх виконання можна використовувати оперативні гнучкі плани. При цьому доцільно відводити час для підготовки до наступного дня (підбиття підсумків, запис і аналіз подій дня, планування на наступний день, уточнення об'єктів, періодичності, обсягу контролю). Уранці варто уточнити питання, намічені ще ввечері, і довести їх до відома членів колективу. Рекомендується також використовувати форму плану. На кожній стороні ліворуч записують планове завдання, праворуч — фактичне виконання (або вносять зміни).
Складаючи свої плани, необхідно врахувати календарний план заходів вищестоящого керівника тощо. Це має стати ефективним засобом боротьби за економізацію і раціоналізацію дій, перетворитися на звичку.
Як один з напрямів економізації дій та їх подальшого вдосконалення мінімізація інтервенції (втручання) зумовлена необхідністю зняти з менеджера напругу організаторської діяльності. Адже інтервенція виявляється в постійному інтенсивному й напруженому впливі на працівників у вигляді окриків, наказів, вказівок та ін. У стосунках із співробітниками це спричиняє високу напругу й нервозність. Мінімізація інтервенцій передбачає також необхідність розвитку взаємодії окремих працівників, пов'язаних взаємодопомогою і товариським співробітництвом, єдиним предметом праці.
Зміст мінімізації інтервенції сформулювали основоположники праксеології: якомога менше втручатися в хід подій чи процесів, досягати своєї мети при мінімальному втручанні, а оптимально — не втручатися зовсім.
Цікаво ознайомитися з "логікою" Гегеля, який писав: "Розум такий же хитрий, як і могутній". І далі зазначив, що хитрість перебуває взагалі в опосередкованій діяльності, яка, зумовлюючи взаємний вплив і взаємну обробку предметів відповідно до їхньої природи, досягає своєї мети, не втручаючись безпосередньо в цей процес.
Якщо для досягнення поставленої мети вам, орієнтуючись на використання особистих резервів вашими підлеглими, не вдається мінімізувати інтервенцію щодо виконання ними завдання, натомість помітне постійне їх намагання зробити все для того, щоб ви щонайбільше вникали в їхню роботу, беручи на себе відповідальність за хід і якість її виконання. Тому підлеглих треба привчати до того, щоб вони могли чітко і зрозуміло відповісти на деякі запитання, як-от: у чому полягає проблема? що перешкоджає її розв'язанню? що конкретно можна пропонувати? що може й має усунути наявні перешкоди? хто конкретно (які інші служби й організації) будуть зайняті в цих діях?
Менеджер повинен додержувати здорових управлінських принципів, на яких і ґрунтуються наведені запитання. Вони змушують кожного, хто задає чи формулює запитання, замислюватися над ним, спонукають людину до прийняття на себе відповідальності за результати і дії. Пропонуючи те чи інше рішення, підлеглий цим самим просить права на прийняття самостійних рішень щодо своєї роботи, що розвиває в нього почуття колективізму.
До постулату чистої інвигіляції (чистого спостереження) приводить постулат мінімізації інтервенції. Тоді ми, замість того щоб безпосередньо взяти участь у процесі, прагнемо тільки спостерігати за ним. Так, машина замість людини виконує певну роботу: заміна машиною особистої роботи — це прогрес на шляху мінімізації інтервенції. Однак за машиною потрібно наглядати, а нагляд (інвигіляція) і полягає в тому, що здійснюється спостереження за роботою машини. Тому кожного разу, коли порушується її функціонування, вводяться відповідні поправки.
Кількість рішень варто обмежити практичними запитаннями. Для цього потрібно вивчати й аналізувати свої робочі звички, прийоми, визначити, скільки часу на прийняття рішень ви витрачаєте. Це дасть змогу виявити серйозні упущення щодо використання свого робочого часу в зовсім несподіваних і різних місцях.
Для того щоб обмежити кількість рішень практичними питаннями, треба відібрати прийняті, однак, як згодом з'ясувалося, непотрібні рішення, визначити , скільки часу ви витратили на їх обдумування, яке не має відношення до справи, відібрати непродумані й передчасні. Виконуючи цю роботу, слід враховувати, що помилки багатьох менеджерів найчастіше й трапляються тому, що вони прагнуть розв'язувати будь-яке поставлене питання, навіть таке, що не стосується справи.
Менеджер часто-густо змушений вступати на різних рівнях у дискусії.
Для підвищення ефективності праці менеджера важливе значення має використання засобів оргтехніки. Вони полегшують і стимулюють ефективність його трудової діяльності. У різних ситуаціях можуть бути корисними ті чи інші види технічних та допоміжних засобів. Тому менеджеру потрібно визначити можливість їх використання у трудовій діяльності.
Збільшення кількості технічних засобів для менеджера рівнозначно розширенню можливості його дій. Цим можна пояснити прагнення активної людини збільшити інструментальні ресурси і розширити сферу використання інструментів.
Застосування засобів оргтехніки сприяє підвищенню ефективності управління, зростанню продуктивності управлінської праці. Варто оцінити рівень застосування і використання приладів, машин і обладнання — від автоматичних та напівавтоматичних нумераторів, авторучок, брусків для олівців, зшивачів, дироколів до копіювально-розмножувальних апаратів і ЕОМ, друкарських машин і автоматів, диктофонів.



загрузка...