загрузка...
 
4. 1. Цілі, стратегія розвитку фірми
Повернутись до змісту
Виходячи з оцінки потенційних можливостей фірми й забезпеченості її відповідними ресурсами, розробка економічної політики фірми передбачає визначення цілей діяльності фірми й стратегії її розвитку на найближчу й віддалену перспективи.
Концепція розвитку фірми та основні напрямки ділової активності визначають мету фірми.
Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів та планів досягнення накреслених цілей. У них мають бути враховані виробничо-збутові можливості фірми та її науково-технічний потенціал.
Розробка економічної політики фірми має передбачати:
вибір стратегії;
формування стратегічних завдань і цілей;
складання щорічного бюджету фірми в цілому, її господарських та функціональних центрів;
оцінку існуючих та перспективних напрямків господарської діяльності;
аналіз зовнішнього оточення та його вплив на функціонування компанії;
визначення альтернативних наборів виробничо-господарської діяльності;
аналіз сильних і слабких сторін діяльності фірми.
Економічна політика фірми ґрунтується на основі повного забезпечення інформацією. При цьому потрібно враховувати результати досліджень, що містять аналіз господарської діяльності фірми в даний період і на перспективу. Такий аналіз допускає з'ясування тих тенденцій і ситуацій, що можуть мати вплив на результати діяльності фірми.
У конкурентній боротьбі аналіз позицій фірми допускає оцінку й визначення результатів, яких можна досягти, змінивши конкурентну стратегію фірми, що зветься стратегією бізнесу.
Розробляючи стратегічні позиції фірми, як правило, використовують певні як кількісні, так і якісні показники. На практиці кількісні показники називають завданнями, а якісні — орієнтирами.
По суті орієнтир — це більш віддалена ціль, яку фірма прагне досягти через розробку стратегії. Визначення цілі — більш конкретний рівень прийняття рішень, що потребують вироблення відповідних стратегічних завдань.
Для досягнення одних цілей не може бути застосована стратегія, розроблена для досягнення іншої цілі. Однак між орієнтирами, цілями й стратегією існує тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Наприклад, такий показник, як частка ринку, може бути для фірми орієнтиром і ціллю, а може стати і її стратегією.
Оскільки всередині однієї фірми розробляють орієнтири, цілі й стратегії, то стратегія, вироблена на вищому рівні управління, стає у виробничих підрозділах (нижчих ланках управління) і ціллю, і орієнтиром. Тому розрізняють загальні (глобальні) цілі, розроблені в цілому для фірми, й специфічні, розроблені на основі загальних цілей чи орієнтирів по загальних видах і напрямах діяльності виробничо-господарських підрозділів.
Цілі загальні
Загальні цілі розробляють на тривалу перспективу. Вони відображають концепцію розвитку фірми, визначають основні напрями програми розвитку фірми, що потребує точного формування цілей, їх зв'язки з ресурсами. Водночас з формуванням цілей за принципом пріоритетності відбувається їх ранжирування.
Для прикладу можна навести досить типову схему ранжирування загальних цілей, виражених через формування загальних напрямів політики фірми або в кількісних показниках.
1. У разі наявності набору видів діяльності забезпечення оптимальної рентабельності визначено такими показниками:
структурою капіталу, ціною акцій, рівнем дивідендів, сумою виплаченої заробітної плати, рівнем якості продукції, доходом на одну акцію, обсягом продажу, рівнем і нормою прибутку (розмірами прибутку, нормою прибутку на вкладений капітал чи активи, співвідношенням прибутку до акціонерного капіталу, до обсягу продажу), часткою на ринку; темпами щорічного приросту обсягу продажу й прибутку.
2. Стійкість становища фірми як загальної цілі політики забезпечуються по таких напрямках: інвестиційна політика (розміри капіталовкладень та їх спрямування, у тому числі в дочірнє підприємство); кадрова політика (забезпечення трудовими ресурсами, їх оплата й навчання, підготовка керуючих, технічного персоналу та кваліфікованої робочої сили для закордонних дочірніх компаній, підготовка місцевих керуючих на вищі керівні пости в закордонних філіях і дочірніх компаніях); вирішення соціальних питань; технічна політика (витрати на дослідження й розробку нових продуктів); потенціал конкурентоспроможності (зниження витрат виробництва, посилення ринкової конкурентоспроможності виробів, що випускаються, проектування нових ринків, організація закордонної діяльності).
3.Розробка нових напрямів розвитку, нових видів діяльності фірми передбачає: визначення конкретних фірм, акцій, що підлягають купівлі, розробку нових видів продукції і секторів господарської діяльності, розвиток інформаційних систем, розробку структурної політики, включаючи диверсифікацію продукції, вертикальну інтеграцію, придбання і зливання.
Специфічні цілі
У кожному виробничому підрозділі фірми специфічні цілі розробляють в межах загальних цілей за загальними видами діяльності. Вони можуть виражатися в якісних та кількісних показниках.
Центральне місце серед специфічних цілей займають такі:
1. Рентабельність визначається по кожному окремому підрозділу, що є центром прибутку. Показниками рентабельності можуть бути: приріст дивідендів на акцію, рівень прибутку, щорічний приріст прибутку, норма прибутку.
Із зазначенням валютного курсу для переведення у вигляді планових завдань на кожен рік чи на кінець планового періоду рівень прибутку може встановлюватися у абсолютних показниках, як правило, у валюті країни базування.
Найбільшого значення для стимулювання діяльності центрів прибутку при підвищенні централізації на вищому рівні управління надається показнику приросту прибутку.
У зв'язку з розширенням застосування місцевих джерел фінансування показник приросту дивідендів на одну акцію (у відсотках) знайшов застосування у закордонних дочірніх компаніях.
При визначенні рентабельності кожного підрозділу, що виступає центром прибутку, основне значення має такий показник, як норма прибутку. Його розраховують стосовно активів, продажу чи інвестиційного капіталу.
Розраховуючи норми прибутку на інвестиційний капітал, останній обчислюють різними способами:
а)як основні засоби за відрахуванням амортизації (балансова вартість основного капіталу);
б)як власний капітал, тобто загальна вартість майна (поточні активи) за відрахуванням обов'язків;
в)як власні засоби плюс довгостроковий борг.
Цей показник, якщо його порівнювати з даними попередніх років, виступає важливим не тільки у плануванні, а й у контролі, тобто є планово-звітним і відіграє вирішальну роль як у оцінці результатів та ефективності діяльності фірми, так і у визначенні цілей.
Цілі рентабельності для кожного підрозділу, що виступає центром прибутку залежно від ступеня централізації управління, можуть встановлюватися або на рівні керуючого виробничим відділом чи дочірньою компанією, або на рівні вищої межі управління. У другому випадку вони визначаються централізовано, однак показники по кожному підрозділу диференціюються залежно від конкретних умов, створених для кожного з них.
Такий показник у деяких фірмах визначається у встановлених межах. Причому допускається, що закордонні дочірні компанії мають прагнути до досягнення верхньої межі.
Рівень рентабельності по кожному продукту й підрозділу у високодецентралізованих компаніях центри прибутку можуть встановлювати самі. Розроблені ними показники ув'язуються із загальними (глобальними) цілями фірми та узгоджуються з вищою ланкою управління.
Після визначення цілей по рентабельності розробляють інші специфічні цілі, що мають характер підцілей. Як правило, вони встановлюються не тільки в абсолютних планових показниках, а й через визначення напрямів розвитку у відповідних функціональних галузях. Зокрема, підцілі можуть включати:
у галузі фінансів — розробку конкретних форм і методів перерозподілу прибутку, мінімізації оподаткування, використання джерел фінансування у країнах, що їх приймають, для збільшення акціонерного капіталу дочірніх компаній і нового придбання, визначення структури й джерел фінансування;
у галузі наукових досягнень і розробок — підвищення якості продукції, що випускається, вдосконалення технічного рівня виробництва, розвиток нової продукції, пристосування традиційної продукції до вимог конкретних іноземних ринків;
по маркетингу — впровадження нової продукції, визначеної числом чи співвідношенням до всієї продукції, що випускається, розширення обсягу наданих технічних послуг, а також послуг з реалізації продукції, диверсифікація продукції та розподіл номенклатури, досягнення визначеного рівня продажу в абсолютному вираженні чи встановленій частці продажу на одному або кількох ринках чи сегментах;
по виробництву — зниження витрат виробництва й контролю за якістю продукції, розміщення виробництва між окремими закордонними дочірніми компаніями, встановлення нормативних показників, які забезпечують ефективніше використання певним підрозділом матеріальних ресурсів, розробка різних програм.
2. Цілі дочірніх компаній та філій, що формуються материнською компанією, як правило, зводяться до «вживання» філії та її вклад у розвиток економіки країни, що приймає (відкритий продаж акцій філії, зростання частки місцевого ринку щодо забезпечення філії сировиною і напівфабрикатами), збільшення продажу й темпів зростання компанії, підвищення частки компанії на ринку, збільшення прибутку й особливо норм прибутку.
Вироблення стратегій: шляхи й методи досягнення цілей
Стратегія фірми — це система заходів, розрахована на перспективу, що забезпечує досягнення конкретних цілей, накреслених компанією. Суть розробки й реалізація стратегії полягає в тому, щоб обрати правильний напрям розвитку серед різнобічної альтернативи й спрямувати господарство обраним шляхом.
На сучасному етапі розвинена система стратегічного управління передбачає:
оцінку й стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників у міру досягнення стратегічних цілей;
створення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю;
надання ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно від фактичної структури управління виробничо-господарською діяльністю.
Стратегію розробляють на вищому рівні управління, вона ґрунтується на вирішенні таких завдань: оцінка діяльності фірми на основі визначених критеріїв з урахуванням накреслених планів і цілей, визначення стратегії на перспективу, підготовка докладних оперативних планів, бюджетів і програм, розробка стратегічних цілей компанії, оцінка її можливостей і ресурсів, аналіз тенденцій у галузі маркетингової діяльності, оцінка альтернативних шляхів діяльності.
У процесі розробки стратегії, виходячи з необхідності вирішень зазначених вище завдань, треба здійснити:
оцінку потенціалу фірми, її можливості й ресурси для досягнення загальних цілей, аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують зростання і закріплення позицій фірми: технологічних, комерційних, соціальних; аналіз зовнішніх факторів, які потребують вживання заходів, спрямованих на пристосування до умов і ситуацій, що змінилися; оцінка альтернативних напрямів діяльності фірми й вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей; прийняття рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування і розвитку фірми.
У процесі розробки стратегії (схема 17) на основі проведеного аналізу формується стратегічне мислення через обговорення і погодження з апаратом управління концепції розвитку фірми в цілому, формуються проекти цілей і підготовка директив для довгострокового планування, здійснюється розробка стратегічних планів і контроль за їх виконанням, провадиться рекомендація нових стратегій розвитку, створення нових видів виробів, а також удосконалення тієї продукції, що вже виробляється.

У зв'язку з виникненням несподіваних ситуацій (заходи уряду, вплив іноземних конкурентів, результати науково-технічних досліджень) прийняття і проведення сучасних рішень потребують застосування у системі управління так званого ранжирування стратегічних завдань. Система передбачає:
постійне спостереження і аналіз зовнішніх факторів —загальноекономічних, соціальних, політичних, ринкових, науково-технічних;
доведення до вищого керівництва фірми, яка провадить ранжирування, завдань у міру прийняття по них рішень і черговості використання:
а)термінові й важливі, що потребують негайного розгляду;
б)завдання середньої важливості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду;
в)важливі, проте не термінові завдання, що потребують постійного контролю;
г)завдання, що не заслуговують на увагу.
Проектним групам, а також відповідним оперативно-господарським підрозділам — виробничим відділам негайно передаються термінові завдання для прийняття по них рішень.
Вище керівництво фірми постійно здійснює роботу щодо ранжирування завдань і виділення з них найбільш пріоритетних, послідовно контролює їх виконання.
Стратегічне управління ґрунтується на стратегічних цілях компанії, майбутній структурі господарської діяльності, створеному науковому, виробничому та збутовому потенціалі фірми, під який ресурси виділяються цільовим напрямом.
Залежно від пріоритетності цілей фірма визначає свої основні позиції на перспективу, що передбачено стратегічним управлінням. Звідси випливають різноманітні види стратегії, на які може орієнтуватися фірма і які можна класифікувати так:
продуктово-ринкова — стратегія, спрямована на визначення способів підвищення рівня конкурентоспроможності продукції, видів конкретної продукції і технологій, які фірма розроблятиме, сфер і методів збуту;
стратегія маркетингу передбачає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку, рівня витрат на дослідження ринку, комплексу заходів щодо форсування збуту, розподіл коштів, асигнованих на маркетингову діяльність, між обраними ринками;
конкурентна стратегія спрямована на зниження витрат виробництва, індивідуалізацію та підвищення якості продукції, визначених засобами сегментації нових секторів діяльності на конкретних ринках;
стратегія управління набором галузей передбачає, що вище керівництво фірми постійно тримає під контролем види діяльності й номенклатуру продукції в цілому по фірмі з метою диверсифікації видів діяльності і виробленої продукції завдяки новим галузям, а також припинення тих чи інших, які не узгоджуються з цілями фірми та її орієнтирами;
стратегія нововведень (інноваційна політика) допускає об'єднання цілей технічної політики й політики капіталовкладень. Вона спрямована на впровадження нових видів продукції та технологій, передбачає вибір визначених об'єктів досліджень, за допомогою яких фірми передусім сприяють систематичним пошукам нових технологічних можливостей;
стратегія капіталовкладень допускає визначення відносного рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому, з'ясування можливостей фірми на основі результатів планування і виконання планів через організацію оперативно-господарської діяльності, визначення конкретних позицій фірми щодо суперників;
стратегія розвитку спрямована на реалізацію цілей забезпечення стійких темпів розвитку і функціонування фірми як у цілому, так і її філій та дочірніх компаній. Стратегію розвитку філій та дочірніх компаній материнська компанія визначає за такими основними напрямками: розширення закордонних капіталовкладень, створення змішаних підприємств за кордоном, розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоспроможності компанії, збільшення експорту;
стратегія поглинання передбачає придбання акцій інших компаній, які характеризуються швидким розвитком та науково-технічними досягненнями. Мета — транснаціоналізація капіталу, прискорення ефективності діяльності фірми через проникнення в нові галузі господарства;
стратегія закордонного інвестування спрямована на створення за кордоном власних виробничих підприємств, а також розробку сировинних ресурсів;
стратегія орієнтування на розширення експортної діяльності передбачає розробку певних заходів, здійснення яких дало б змогу забезпечити доцільність розвитку цієї діяльності, до мінімуму звести можливі ризики й оцінити вигоди. Стратегія експорту передбачає орієнтацію виробництва на задоволення потреб іноземних споживачів. Найчастіше використовують її великі компанії, що випускають складне обладнання на основі замовлень, а також середні й невеликі фірми, які випускають найновішу малогабаритну продукцію (фотоапарати, годинники, побутові електроприлади) і збувають її на тих ринках, де ризик закордонних інвестицій значний, а транспортні витрати невеликі;
11) стратегія зовнішньоекономічної експансії передбачає закордонне ліцензування, створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів та послуг за всіма видами діяльності.
Вибір стратегії здійснюється на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів та перерозподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.
Якщо види діяльності, якими фірма займається, не задовольняють її цілі, визначають нові види діяльності, до яких належить перейти, здійснюють аналіз шляхів диверсифікації.
Організація діяльності з розробки стратегії
У формуванні стратегії дострокового розвитку вищому керівництву фірми належить найважливіша роль.
Оскільки стратегію беруть за основу при плануванні виробничо-збутової діяльності фірми, то її розробка, як правило, здійснюється в центральній службі планування (плановому відділі).
Однак, складаючи зведений план заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих підрозділів, у багатьох фірмах планові служби (відділи) виконують лише координаційні функції (схема 18).

Загальну стратегію формує вище керівництво фірми, воно також координує проведення заходів щодо реалізації стратегічних завдань, розподіляє відповідальність між виконавцями.
Із стратегічних питань рішення ухвалюються у різних напрямках: «зверху-донизу» (централізована форма), «знизу-доверху» (децентралізована форма), у взаємодії названих двох напрямів.
Здійснення стратегічних питань типу «знизу-доверху» означає, що інформація накопичується у виробничих відділах, які визначають виробничі плани стратегії, інші свої цілі.
Безпосередньо у відділах стратегічні напрями розробляє керівництво виробничого відділу. Водночас на вищому рівні управління формується глобальна стратегія фірми й завдання для кожного оперативного підрозділу і є для
них провідною лінією, на основі якої і розробляються тактичні плани.
Найбільш оптимальним є так звана взаємоузгодженість — стратегію розробляють в процесі взаємодії між оперативними підрозділами, плановою службою та вищим керівництвом.
Цілі й напрями діяльності також встановлює вище керівництво. Стратегії формуються в процесі взаємодії по вертикалі.
Наприклад, відділ стратегічного розвитку корпорації на вищому рівні управління розробляє такі стратегічні напрями, як придбання, участь у спільних підприємствах і нових проектах.
Директиви вищого керівництва виконують оперативні підрозділи. Вони намічають для себе оперативні плани й стратегію.
Отже, середньострокові й поточні концепції розробляють оперативні підрозділи (виробничі відділення), а довгострокові стратегічні — на рівні корпорації.
Нові підходи до розробки стратегії фірм, зумовлені розвитком принципово нових умов підприємницької діяльності, з'явилися у 80-х роках. Це, зокрема:
участь керівників у прийнятті стратегічних рішень;
вплив суспільно-політичних сил на ринкову поведінку фірми, розвиток країн, що розвиваються, втрата контролю за зовнішньою діяльністю фірми;
обмеженість темпів зростання виробничо-збутової діяльності й ресурсів, зміна характеру праці у зв'язку з автоматизацією виробництва, застосування гнучких систем, виникнення складних проблем в управлінні фірмою, перехід до нового технологічного базису.
На розробку стратегії і технічної політики, а не на досягнення фінансових показників і спрямована нова система управління. її характеризують активізація нових напрямів діяльності, швидка зміна номенклатури виробів, впроваджених в нові галузі, дедалі зростаюча орієнтація виробництва на попит споживачів.
Спочатку стратегічні рішення впливають на номенклатуру виробництва, однак останнє, в свою чергу, діє на стратегічні рішення.
Дедалі більшого значення набуває формування стратегії корпорації в цілому. Це стосується, зокрема, координації і інтеграції стратегій, розроблених виробничими відділами, а також питань пріоритетності вирішальних
проблем, визначення структури фірми, обґрунтованості капіталовкладень.
Вищий рівень управління — джерело стратегічних ідей, тому що тільки там зосереджуються керівники виробничих відділів, потрібна інформація та центральні служби.
Розробка стратегічних ідей і виявлення стратегічних проблем на ранніх стадіях довгострокового планування здійснювалися у взаємодії вищої ланки управління і планового апарату, тобто за принципом «зверху-вниз». Водночас чимало цілей, що мають стратегічне значення, виникають за межами процесу планування і розробляються в процесі взаємодії або надходять від керівників вищої ланки.
У збиранні інформації важливе значення належить плановим відділенням підрозділів і плановому апарату, в тому числі центральному плановому відділу (службі).
Такі складні кількісні методи, як економічні моделі на машинне моделювання, а також менш складні — екстраполяція рядів часу або експертні оцінки в широких масштабах використовуються в прогнозуванні попиту. Звичайно, компанія розраховує на ризик по всіх видах виробничої продукції, проте особливу увагу при цьому звертають на зниження рівня коливань сукупного прибутку всієї фірми, що має забезпечити стійкість компанії. Саме цим і зумовлюється прагнення до вирівнювання коливань по різних видах продукції.
Від принципів управління фірмою, перспектив її розвитку та прийнятих методів планування багато в чому залежать стратегічно-управлінські рішення.
В сучасних умовах найбільш поширені такі принципи управління:
управління на основі контролю, яке використовують, коли передбачається стабільний розвиток на перспективу і застосовується фінансовий контроль;
управління на основі екстраполяції. Його застосовують у тому разі, коли передбачається на перспективу розвиток таких самих тенденцій, як і в минулому періоді. Для цього передбачено складання поточних бюджетів, бюджетів капіталовкладень, цільове управління, довгострокове планування;
управління на основі розробки принципово нових стратегій знаходить застосування, коли стають очевидними нові тенденції розвитку, які потребують прийняття нових стилів і принципів управління, а також при розробці нових стратегічних позицій, стратегічних планів на ті чи інші періоди;
4) управління на основі прийняття оперативних рішень доцільно використовувати у разі виникнення непередбачених обставин і тенденцій розвитку на основі ранжирування стратегічних завдань.
У сучасних умовах змінився підхід до розробки стратегії фірми. Якщо раніше вважали, що стратегія, якій надається перевага в конкурентній боротьбі, має бути відома тільки вузькому колу керівників фірми і не повинна піддаватись гласності, то зараз перевагу має сформульована стратегія.
При цьому треба враховувати, що стратегія має бути не тільки справою керівників, а й безпосередніх виконавців, особливо фахівців, зайнятих в мережі НДДКР, виробництва і збуту, які беруть участь як у розробці стратегії, так і у її реалізації.


загрузка...