Найчастіше не складність проблеми, а обмаль часу на розв'язання її є головною причиною невдоволеності результатами діяльності ділової людини. Перевантаження керівника нерідко є наслідком одночасного виконання численних завдань, внаслідок чого можуть неправильно вибиратися пріоритети, а другорядні справи не делегуються іншим особам. Поведінка менеджера в зв'язку з цим виявляється занадто залежною від подій дня, продуктивність праці падає.
У такій ситуації доречно згадати про одну річ, котра в кожного з нас є однаковою. Це — час! На запитання "Чи вистачає вам часу?", більшість звичайно відповідають: "Ні". За оцінкою експертів з раціоналізації праці, з 100 менеджерів тільки в одного є досить часу; десятьом його потрібно на 10 % більше; сорока менеджерам потрібно 25 % додаткового часу; іншим не вистачає 50 % часу. Отже, проблема полягає не в ньому, а в нас самих, незважаючи на професію. Вона полягає не в тому, скільки часу ми маємо, а в тому, що ми робимо з тим часом, який нам відпущено, як ми використовуємо його.
Час — це унікальний ресурс. Його не можна накопичити, як гроші або сировину. Хочемо ми чи не хочемо, але мусимо витрачати його за твердою ціною — 60 секунд за хвилину. Його не можна ввімкнути або вимкнути, замінити або відшкодувати. Час — найбільш безжалісний і негнучкий елемент нашого існування. Проте ми можемо проаналізувати, як ми витрачаємо його. Як і будь-який інший ресурс, його можна використовувати або ефективно, або неефективно. Пітер Друкер зазначив: "Запас часу нескінченно малий, і якщо ви не можете управляти ним, то вам не вдасться управляти нічим іншим". Кожному з нас важливо пам'ятати, що час, який ми витрачаємо, належить нам, і потрібно стати його хазяїном. Ми не зможемо управляти своїм часом доти, поки не почнемо управляти собою.
Ні досвід, ні майстерність, ні здібності, ні знання не можуть зробити керівника ефективним доти, поки він не навчиться управляти собою. Незважаючи на те що в більшості книг з управління написано про управління діяльністю своїх підлеглих, єдине, в чому може бути впевнений керівник, — це те, що він може управляти собою. І все ж чи можемо ми насправді бути впевнені в тому, що управляємо собою? Чи можемо цілком контролювати свою природу? Або ж ми змушені погодитися з невтішною думкою, що людина в наш час настільки розумна, що контролює все в природі, крім себе самої.
Великий давньогрецький філософ Сократ сказав у свій час: "Пізнай себе". Реально оцінити себе не так уже легко й просто. Щоб більше пізнати себе, керівники мають не задовольнятися тільки тим, як вони самі оцінюють свої сильні й слабкі сторони. їм необхідно знати реальну оцінку себе навколишніми людьми і порівняти її зі своєю власною. Для цього є багато способів, правил, тестів. Безпосередньо займаються цим питанням психологи.
Важливою складовою частиною самопізнання є вироблені, нерідко і негативні, звички. Управління собою вимагає знання певних своїх звичок, традицій, мотивів поведінки, а для цього людині необхідно або позбутися звичок, або виробити чи придбати їх. Звички — це махове колесо розвитку. Тому дуже важливо змусити нашу нервову систему стати нашим союзником, а не ворогом. Потрібно зробити автоматичними й звичними якнайбільше корисних дій і захистити себе від просування у неправильних напрямах. Чим більше звичайних повсякденних справ зможемо ми робити автоматично, не витрачаючи на них зайвих зусиль, тим більше сил нашого інтелекту звільниться для виконання важливих справ.
Немає більш нещасливої людини, ніж та, яка нічого не може робити за звичкою. Згодом вона може стати нерішучою, їй потрібно серйозно обміркувати будь-яке дріб'язкове рішення: для чого викурити цигарку або випити ще одну чашку кави, коли слід лягти спати або встати та ін. Половина життя у такої людини піде на прийняття дріб'язкових рішень і на сумніви з приводу проблем, що мали б настільки укоренитися в його свідомості, ніби їх не існувало зовсім.
Виробити нові корисні звички може допомогти вивчення й суворе дотримання таких правил. Дотримуватися нової практики настільки завзято, наскільки це можливо. Привчіть себе до повторюваних справ. Якщо можна, публічно заявіть про ті зміни, котрих бажано досягти. Коротше, допомагайте виконанню свого рішення будь-яким способом, яким тільки можливо.
Ніколи не робіть для себе винятків доти, поки нова звичка надійно не вкорениться. Перерва в культивуванні її виступає як гальмо в машині. Вам буде потрібно набагато більше зусиль на відновлення контролю, чим на підтримку його із самого початку. Одна помилка може знищити енергію усіх наступних спроб. Не завадить і обережність. Не варто братися відразу за надто важке завдання, бо це може погубити нову звичку ще в зародку. Не завадить хапатися за першу ж можливість діяти за своїм рішенням. Рішення передають нові настанови мозку не в той момент, коли вони приймаються, а тоді, коли вони діють як мотор. Для того щоб запам'ятати ім'я, прізвище, їх треба повторювати, називати. Якби людина усвідомлювала, наскільки вона складається із звичок, то приділяла б більше уваги їхньому формуванню. Люди самі створюють свої долі, добрі чи злі, і зупинити цей процес не можна.
Наявність тих або інших звичок впливає на використання часу. В тій або іншій формі проблема раціонального використання часу стоїть перед кожним або майже перед кожним. Учитися ефективно використовувати час варто починати з розуміння того, на що ми його витрачаємо. Без повного уявлення про нашу щоденну роботу немає ніяких підстав для внесення змін. Почавши вивчати використання свого часу, мабуть, можна прийти до деяких із таких висновків або оцінок: я дозволяю собі витрачати свій час на інших; витрачаю час на дрібниці; дозволяю забирати в себе час емоціям; я не вмію достатньо добре планувати і, як наслідок, створюю собі роботу, котра вимагає додаткових витрат часу; я роблю те, що могли б виконати інші; не домагаюся мети у поставлені мною терміни. Певною мірою можна сказати, що те, як ми використовуємо наш час, говорить про те, хто ми, і ті ж чинники, що знижують ефективність використання часу, підривають нашу загальну ефективність.
Спостерігати за витратами свого часу й оцінювати, чи справді ці витрати відповідають вашим потребам, можна за допомогою таких питань: що я відчуваю, коли роблю це? Як я використовую свої здібності? Який результат моїх тимчасових витрат? Чи відчуваю я напруження в даний момент? Чи справді я повний енергії і сил? Як і чому я вирішив витратити час саме на це? Зверніть увагу — ці запитання служать лише для отримання інформації, а не для винесення суджень. Якщо ви не задоволені собою, ваші судження можуть ускладнити процес навчання і внесення змін. Значно корисніше просто подивитися на те, як ви витрачаєте час, і узагальнити ці спостереження. Це почне позитивно впливати на вашу самооцінку, і зміни відбудуться самі собою.
У багатьох керівників виникають проблеми з розподілом часу. Однак ті, хто вміє ним ефективно розпоряджатися, стають вкрай скрупульозними, "вкладаючи" свій час, вони постійно задають собі такі запитання: чи потрібно робити це? Чи хочу я це робити? Якими можуть бути потенційні результати? Як це зробити простіше всього? Чи можу я залучити собі на допомогу додаткові ресурси? Чи не можу я робити що-небудь ще?
Ідея, що міститься в терміні "вкладання часу", дуже корисна. Ставтеся до свого часу так само, як щасливий вкладник капіталу поводиться зі своїми акціями. Проблеми в тому й іншому випадку схожі. Інвестор не може мати внески скрізь і тому вибирає визначені капітальні вкладення. Він так розподіляє свої інвестиції, щоб загальний ефект був найбільшим. Аналогічно і менеджер має у своєму розпорядженні обмежену кількість часу і повинен вкладати його, максимізувати свої результати. Досягненню успіхів у цій справі сприяє чітке й постійне планування своєї роботи.
Вигідність планування щоденної роботи яскраво ілюструє такий приклад. Президент американської сталеливарної компанії м. Бетлхема Чарльз Шваб звернувся до консультанта Лі з особистим проханням: "Навчіть мене встигати робити якнайбільше справ за той час, який є у моєму розпорядженні, і я вам заплачу за це будь-який гонорар, який ви тільки зажадаєте". Протягнувши листок паперу, консультант сказав: "Напишіть найбільш важливі справи, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх у порядку важливості. Коли ви прийдете ранком, відразу ж почніть із справи номер один і не відкладайте її доти, поки не закінчите. Після цього перевірте ще раз порядок важливості й приступайте до справи номер два. Якщо якась справа займе у вас цілий день, не звертайте уваги. Не відступайте від неї, якщо ви впевнені в тому, що вона найбільш важлива. Якщо ви не закінчите всі справи, скориставшись цією порадою, можливо, ви не зможете закінчити їх і за допомогою будь-якого іншого методу. Проте якщо немає системи, ви взагалі, мабуть, навіть не зможете вирішити, яка справа є найбільш важливою. Створюйте цю звичку кожного робочого дня. Коли вона почне працювати на вас, передайте її своїм товаришам на службі. Застосовуйте це правило стільки, скільки хочете. Потім вишліть мені чек на таку суму, яку, ви вважаєте, коштує моя порада".
Через кілька тижнів президент Шваб вислав консультанту Лі чек на двадцять п'ять тис. доларів і записку, в якій повідомив, що цей урок був найбільш вигідним з усіх, які він коли-небудь одержував. Завдяки цій пораді протягом п'ятьох років сталеливарна корпорація м. Бетлхема перетворилася в найбільше незалежне виробництво у світі.
Фактично планування — це те, з чого має починати керівник. Це раціональне визначення того, куди ви хочете йти і як ви збираєтеся досягти цього. Доти, поки ви цього не зробите, ви не можете бути впевнені в тому, що ваші зусилля зроблені в правильному напрямі. Римський політичний діяч, філософ і письменник, вихователь Нерона Л. Сенека радив: "Коли людина не знає, у яку гавань вона тримає шлях, жодний вітер не буде дути в потрібному напрямку".
Незважаючи на всю вигідність планування своєї роботи, на жаль, ми не завжди складаємо плани на майбутнє. Мабуть, людська природа чинить опір плануванню навіть на день уперед. Ми підсвідомо відчуваємо, що визначення заздалегідь напряму дій обмежує нашу свободу. А більшість із нас дуже цінують цю свободу і проти всіляких обмежень. Багато керівників за характером — лідери. Вони приймають рішення інтуїтивно, без попереднього серйозного обдумування. І все-таки для більшості керівників у міру того, як роботи стає все більше й вона ускладнюється, планування виявляється необхідним не тільки для того, щоб чітко уявити собі, чого вони хочуть, а й передбачати різні варіанти виконання роботи.
Бар'єри, що постають на шляху до планування, багаточисленні. Зосереджуючись на щоденних справах, ми відкидаємо планування на останнє місце. Гасіння щоденних пожеж, образно кажучи, бере верх над упорядкуванням плану на завтрашній день. Як не парадоксально, але боротьба з вогнем заважає захисту від вогню. Невизначеність щодо майбутнього також заважає плануванню. Уінстон Черчіль висловив цю думку так: "Важко побачити попереду більше, ніж ти можеш побачити".
Керівники часто чинять опір плануванню через небажання присвятити цьому час і думки, а також виробити для цього особливі процедури і прийняти на себе визначені зобов'язання. Терміновість щоденних справ звичайно бере верх. Чим більше справ звалюється на керівника, чим вищий стос паперів на його столі, тим менше керівник буде схильний до того, щоб виділити час для планування. І все ж таки у перспективі — це його єдина надія. Керівники, котрі чинять опір плануванню, тому що в них немає часу, не в змозі заглянути наперед і передбачити величезну економію часу й поліпшення роботи, до яких приводить це планування. Колишній президент компанії "Дюпон" Кліфорд Грінволт зауважував із цього приводу, що висококваліфікованими працівниками можна вважати тих, які спочатку складають план, а потім виконують його спокійно, не заганяючи себе божевільним темпом. Планування свого часу полегшує виконання роботи, тому що кожна хвилина, витрачена на планування, зберігає три-чотири хвилини в роботі. Витрачати час для того, щоб зберегти його, це не найлегша думка, в якій можна переконати людину. Монументальне чотиритомне дослідження "Професійна наука управління в "Дженерал моторз" називає планування головним обов'язком професійного керівника, а визначення мети
першою дією в самому плануванні.
Зауважимо також, що планування щоденної діяльності керівника, підприємця не можна, та й навряд чи потрібно, підміняти активністю. Правда, міф про активність знайшов притулок у свідомості багатьох керівників. Подивимося на цей міф зблизька.
Коли ви ставите завдання й мету перед організацією в цілому або перед окремою людиною, дуже важливо не перебільшувати значення активності, а знайти саме ту сферу, де цю активність можна краще виявити. Як народжується міф про активність? Прийнято вважати, що активний керівник автоматично стає і продуктивним. Насправді активний керівник, який розв'язує неправильне завдання, ніколи не буде продуктивним. Якщо довгострокову мету поставлено нечітко, то людина легко заміняє її більш короткостроковими, а часто й просто помилковими, такими, наприклад, як активність.
Сама по собі активність не така вже й погана, якщо вона застосовується в потрібних справах і в належний час. Проте активність як самоціль — річ марна. Наприклад, якщо ви будете всі свої зусилля витрачати на скорочення витрат на одиницю продукції та доведете це до логічного кінця, то ці витрати можуть виявитися в результаті нульовими, і виробництво продукції просто-напросто припиниться. Активний керівник, який надає перевагу методу, а не результатам, нехтує довгостроковою метою, зрештою може стати абсолютно непродуктивним, і йому доведеться починати будь-яку справу спочатку. Для того щоб уникнути цього, варто пам'ятати, що якщо немає часу зробити щось належним чином, то навряд чи він з'явиться, щоб узагалі це зробити. Справжній керівник завжди вміє взятися саме за ту роботу, яку насамперед потрібно зробити, і виконає її щонайкраще.
Перелічимо фактори, пов'язані з виконанням основних функцій керівника, які призводять до марного витрачання часу.
При плануванні: немає мети, порядку виконання справ відповідно до їхньої важливості або плану роботи на день; мінливий порядок виконання справ; невиконання завдань до кінця; боротьба з "пожежею", управління в умовах кризи; відсутність термінів виконання тієї або іншої роботи, зайве фантазування, романтизм; спроба відразу брати на себе занадто багато справ, нереалістична оцінка часу.
При виконанні функції "організація": немає навичок організувати себе, завалений паперами стіл; дублювання роботи, вже виконуваної кимсь; невміння розмежовувати відповідальність і владу; занадто багато начальників.
При роботі з кадрами: ненавчений (не відповідає роботі) персонал; нестача штату або, навпаки, роздутий штат; підлеглі залишаються сам на сам зі своїми проблемами.
При виконанні функції управління: прагнення все робити самому; заняття рутинними справами; невміння зацікавлювати певною справою інших; нездатність до координації зусиль і роботи в колективі; конфлікти, що не піддаються управлінню; невміння пристосуватися до умов виробничого життя, що змінилися.
При виконанні функції контролю: телефонні дзвінки, відвідувачі; неповна інформація; відсутність настанов та розпоряджень зверху і звітів про реальні досягнення; надконтроль; помилки, неефективна робота; невміння розпізнавати невдало виконану роботу; нездатність сказати "ні".
Втрати часу при спілкуванні: засідання; мало спілкування або, навпаки, занадто багато спілкування, нерозбірливе спілкування; невміння слухати; спілкування, що не стосується справи.
Втрати часу при виконанні функції "прийняття рішень": поспішні рішення; нерішучість, відкладання рішень; прагнення зібрати всі факти, перш ніж прийняти рішення; ухвалення рішення безпосередньо на засіданні.
Однак недостатньо тільки виявляти фактори, які ведуть до марнування часу. Мало що дає просто розуміння, що ваша поведінка є відхиленням від необхідної норми. Важливіше встановити причини такого відхилення. Небагато допоможе керівнику, перевантаженому роботою або зануреному в деталях знання того, що в усьому цьому він винен сам. Якщо він не зрозуміє патологічності самого процесу, що призвів його до нинішніх труднощів, і не навчиться виявляти його симптоми на ранній стадії, то незабаром може знову потрапити точно в таку ж важку ситуацію. Варто спробувати знайти шляхи вирішення проблеми втрати часу, починаючи із з'ясування їхніх причин.
Для керівників, які раціонально використовують час, характерні такі риси:
керівники дбайливо ставляться до свого часу, усвідомлюючи, що це безцінний ресурс, який вимагає розумного поводження з ним. Перед тим, як прийняти рішення про виділення часу на конкретну діяльність, оцінюють її з погляду корисності. Та, що не обіцяє вагомих результатів, звичайно відразу ж відхиляється;
свідоме й цілеспрямоване використання часу для вирішення не одного, а кількох завдань відразу. Наприклад, післяобідню розмову може бути використано для апробації ваших поглядів або ж щоб повчитися чого-небудь у працівників, колег. Кожний момент часу може використовуватися для виконання кількох завдань, для чого потрібно чітко уявити собі наявні можливості;
керівники вдосконалюють уміння делегувати свої повноваження. Перерозподіл повноважень являє собою процес передачі завдань від однієї особи до іншої. З передачею своєї відповідальності за виконання завдань і повноважень щодо розв'язання їх вивільняється час на більш першочергову, невідкладну діяльність;
планування використання часу, впорядкування розкладу дій;
підхід до розв'язання проблем заснований на оцінці його ефективності. При виникненні труднощів і в моменти, коли необхідно знайти рішення, керівник, який ефективно використовує час, вибере такий метод, що сприяє ефективному розв'язанню проблеми.
Немає необхідності доводити, наскільки важлива розумна організація робочого дня для ділової людини. Запитання лише в тому, як її досягти. Ось деякі поради з цього приводу:
уточніть і чітко сформулюйте поставлене завдання;
складіть детальний план з виділенням основних заходів для виконання поставленого завдання;
визначте персональну відповідальність працівників за виконання кожного завдання;
розподіліть завдання залежно від кваліфікації та здібностей працівників;
—здійснюйте контроль за вузькими місцями й можливими збоями.
Ці перевірені методи необхідно систематично використовувати для досягнення успіху. Ще кілька порад:
відведіть для кожної справи відповідний час, працюйте стабільно, без зривів і пікових навантажень;
не відкладайте на завтра те, що можна зробити сьогодні: завтра у вас з'являться інші справи, і ви не виконаєте наміченого;
цінуйте не лише свій, а й чужий робочий час: виробляйте звичку поважати час, пам'ятайте, що психологами встановлено, що людина, яка має добрий внутрішній годинник, вирізняється, як правило, високим інтелектом;
не запізнюйтесь і вимагайте того ж від членів вашого колективу;
увечері складіть детальний план того, що потрібно зробити завтра, щоб зранку можна було відразу приступити до роботи;
уникайте довгих телефонних розмов, ведіть співбесіду лише на діловому рівні;
пам'ятайте, що завжди є можливість набагато збільшити свій продуктивний час, більш повно його використати: час поїздок, чекань можна використати для перегляду записок, читання тощо, в кінці дня можна виконати технічну роботу, яка не вимагає високої інтелектуальної активності;
не робіть того, що може зробити ваш підлеглий або секретар, не витрачайте час даремно, цінуйте себе як професіонала.
Раціональне використання робочого часу в системі менеджменту дає змогу вивільнити частину його для самовдосконалення й розвитку, що здатне забезпечити велику гнучкість і гармонійність у роботі організації в цілому.