загрузка...
 
11.6. Огляд ситуації як метод оцінювання завдань, що виникають
Повернутись до змісту
Дотепер ми говорили про те, як можуть діяти менеджери в умовах, коли характер невизначеності ясний і однозначний. При здійсненні причинно-наслідкового аналізу для вироблення ефективного шляху розв'язання проблеми виникає необхідність виявлення її причин. Прийняттям рішення здійснюється вибір найкращого курсу дій або відбір однієї з кількох альтернатив. Аналіз плану націлений на вироблення попереджувальних заходів, а відтак і на забезпечення успішної реалізації прийнятих рішень. Якщо завдання, що виникають, ясні, то треба визначити підходящу для даного випадку аналітичну процедуру і приступати до роботи.
Однак набагато частіше ситуації, з якими має справу менеджер, неоднозначні. Щодня на менеджера навалюється кілька справ одночасно. У таких ситуаціях йому потрібний певний метод оцінювання завдань, що виникають, їх сортування, ран-жування, визначення пріоритетів і організації рішення. Ця процедура називається оглядом ситуації. Під ситуацією розуміється поєднання умов і обставин, що створюють певну обстановку, в якій виникла проблема. Усі аналітичні процедури, які ми дотепер розглядали, являли собою послідовність кроків, що ведуть до заздалегідь наміченої мети. Кінцевим же результатом огляду ситуації є така організація роботи, яка допомагає зосередитися на правильних завданнях, вирішенні їх у належному порядку, науково обґрунтованими методами. Процес огляду ситуації складається з таких кроків: виявлення і розгляд завдань (і тих наслідків їх, які слід поставити під контроль); поділ і уточнення завдань (якщо це необхідно); обґрунтування, позначення пріоритетів (значимість, терміновість і тенденції); визначення відправної точки майбутнього аналізу.
Приступаючи до розгляду процесу огляду ситуації, потрібно визначити співвідношення двох понять: ситуація і завдання. Ситуація — це подія, щось те, що трапилося; вона завжди має часові рамки. Проте ситуація є й описом події. Прикладом може служити записка від вашого начальника, в якій міститься нагадування про нове велике замовлення. Це відбулося, і про це повідомляється. Завдання — це формулювання вимоги до менеджера приділити увагу або почати дії щодо конкретної ситуації. Наприклад, якщо надійшло велике замовлення, тоді одні менеджери буду вважати це ситуацією, яку варто взяти до відома, інші сприймуть його як завдання, оскільки для них це буде означати необхідність розробки графіка виробництва, замовлення матеріалів, перевірки завантаження устаткування та ін. Отже, менеджери постійно перетворюють ситуацію в завдання, тому що усвідомлюють необхідність здійснення конкретних дій. Вони прагнуть виявити фактичний або потенційний вплив даної ситуації на сферу їхньої відповідальності.
Вчасне виявлення і розгляд завдань багато в чому залежить від регулярності оглядів тих ситуацій, з якими мають справу менеджери. Тому кваліфіковані менеджери мають у своєму розпорядженні розвинуті інформаційні системи, які допомагають їм діяти з випередженням подій і виявляти проблеми задовго до того, як вони стають очевидними. Постановка чіткої мети у сфері відповідальності кожного професійного менеджера дає змогу швидко й послідовно виявляти їх.
Зауважимо, що відомо кілька випадків, коли вміння визначати завдання може виявитися особливо корисним. Одним із них є проведення нарад співробітників, мета яких — зробити огляд ходу справ за всіма завданнями і визначити необхідні дії. У цьому разі впорядкування заздалегідь переліку завдань і можливих наслідків може виявитися дуже корисним засобом економії часу. Наявність упорядкованого переліку завдань дає змогу менеджеру не тільки оцінити їх, а й розподілити відповідальність за їхнє рішення. Іншим випадком може бути планування робочого дня. Менеджери, які хочуть спланувати свій час на день або тиждень наперед, мають насамперед скласти перелік усіх тих справ, що вимагають їхньої уваги. Встановлення пріоритетів — це процедура ранжування, й тому правильно розподілити час можна тільки тоді, коли перелік завдань повний.
При складанні переліку завдань уникайте таких формулювань і термінів, як проаналізуйте, обговоріть, розслідуйте. Ці поняття описують дії, а не ті наслідки, які менеджер прагне взяти під контроль. Тому набагато корисніше сформулювати завдання саме в термінах наслідків. Адже насправді менеджеру потрібно не обговорювати стан справ із запуску, скажімо, у виробництво нового виробу, а навпаки, добре обміркувати й запропонувати заходи для забезпечення дотримання графіка запуску нового виробу, що вже відбиває підхід з елементами випередження.
Поділ і уточнення завдань необхідні в тих випадках, коли виникає маса неясностей щодо справжньої природи подій. Це часто буває тоді, коли про те, що відбувається, говорять загальними словами, наприклад: у нас є проблема з моральним кліматом, у нас труднощі з комунікаціями. При таких загальних формулюваннях неможливо будувати ефективне управління. Плутанина може виникнути також через те, що в одному формулюванні буде говоритися про кілька завдань відразу, наприклад: ми повинні прийняти рішення щодо плану збуту, структури цін і упаковки для нового товару. Тут згадано відразу кілька завдань, що не можна розглядати як єдиний об'єкт управлінського впливу. Саме в подібних випадках менеджеру варто розділити проблеми і проаналізувати їх окремо. Щоб визначити, чи потрібний такий поділ, слід порушити питання, чи можна за допомогою однієї дії або однієї причини з'ясувати або пояснити існуючу ситуацію? Якщо відповідь негативна, тоді поділ проводити необхідно.
У процедурі поділу важливу роль відіграє постановка запитань. Перше запитання з цього приводу: з яким типом завдань я маю справу?
А. Загальний опис (наприклад, проблема морального клімату, кадрів, забезпечення якості);
Б. Збір на перший погляд взаємозалежних наслідків (занадто висока плинність кадрів у відділах контролю якості, фінансів і кадрів).
Якщо перед нами ситуація А, то формулювання завдань надмірно узагальнене, і тому варто поставити додаткові запитання. Наприклад: що ви розумійте під труднощами з комунікаціями? На основі чого ви стверджуєте, що у вас виникли труднощі з комунікаціями? У якій формі ця проблема виявляється? Що ще не так?
За допомогою подібних запитань можна поділити складну проблему на її складові (виділити конкретні наслідки і займатися ними в логічній послідовності). Мета всієї процедури — уможливити проведення достовірного аналізу. Адже часто різні компоненти проблеми вимагають і різних методів її вивчення: причинно-наслідкового аналізу, ухвалення рішень, аналізу плану в цілому.
Якщо завдання, яке потребує поділу, належить до типу Б, то процедура поділу спрощується. її можна провести за допомогою простого запитання: чи можна з упевненістю стверджувати, що причина є загальною? Якщо ні, то ситуацію в кожному підрозділі розглядати окремо. Як наслідок є три формулювання: висока плинність у відділі контролю якості; висока плинність у відділі фінансів; аналогічна плинність у відділі кадрів.
Якщо завдання вимагає застосування процедури прийняття рішення, то поділ робиться тим же шляхом, тільки запитання необхідно ставити дещо інакше: чи вистачить для всіх частин завдання одного рішення? Якщо ні, тоді кожний компонент виділяється як самостійний об'єкт прийняття рішення. При процедурі поділу цього типу завдання всі підзавдання залишаються на одній і тій же стадії циклу аналізу, наприклад, причинно-наслідкового аналізу або ухвалення рішення.
Загалом поділ — це процес розчленовування завдання на складові, щоб не довелося витрачати час на пошуки єдиного магічного рішення, котре розв'язало б відразу всі проблеми.
Склавши список завдань і переконавшись, що їх поставлено в такій формі й на такому рівні конкретності, що дає змогу провести аналіз, менеджер готовий тепер почати діяти. Як? Яке завдання слід вирішити першим? У нашому прикладі з поділом проблеми плинності кадрів сформульовані завдання вимагають аналізу для того, щоб відібрати найбільш важливе з них. Труднощі досягнення згоди щодо пріоритетів випливають зі складності визначення важливості завдання. Що прийнятно для одного менеджера, може мати другорядне значення для іншого. До списку типових критеріїв визначення важливості завдань можуть входити такі: значимість (серйозність, терміновість, терміни, тенденції), зростання, потенційна віддача, час на розв'язання.
Визначаючи пріоритети своїх дій, досвідчені менеджери враховують усі перелічені критерії. Однак для спрощення припустимо, що менеджери використовують тільки ті критерії, які вони вважають найбільш важливими, а потім із їхньою допомогою будують матрицю завдань і критеріїв. Як правило, мінімальний список критеріїв включає: значимість, терміновість і тенденцію розвитку. Побудуємо матрицю для трьох завдань і трьох критеріїв (табл. 20).

Швидке, засноване на фактах ранжування цих завдань дає змогу скласти перелік їх із зазначенням пріоритетів. Визначаючи пріоритети, потрібно дотримуватись таких правил.
Ранжування проводиться по вертикалі шляхом порівняння різних завдань. Воно завжди засновано на порівняльній оцінці важливості, терміновості й тенденцій.
Ранги можуть бути рівними, а саме ранжування має ґрунтуватися на даних, а не на думках. У цьому ракурсі бажано провести обговорення того, чому рівень плинності у відділі контролю якості має більшу значимість, ніж у відділі кадрів. Якщо проранжувати завдання одне стосовно іншого, то найбільш важливе з них отримає ранг "1" (відділ контролю якості), наступне за важливістю "2" — і так далі до завершення матриці пріоритетів.
Визначення відправної точки аналізу являє собою перевірку того, наскільки правильно визначено вид аналітичного процесу, який слід використовувати стосовно кожного із завдань. Тепер стосовно кожного поставленого завдання необхідно поставити запитання: що я хочу одержати в результаті аналізу? Чи необхідно встановити причину певного наслідку, чи хочу я викликати певний наслідок, або ж підстрахувати виконання певної роботи, або максимізувати її результат? Процес огляду ситуації є засобом прояснення невизначеності. При огляді ситуації завдання не розв'язуються, а лише складається перелік завдань, які вирішуються в порядку їхньої важливості, котрі потім класифікуються за ознакою кінцевого результату. Коли інші процедури не приводять до задовільної відповіді або ж одночасно відбувається стільки подій, що важко визначити, з чого почати, спробуйте повернутися у своєму аналізі трохи назад і провести огляд ситуації.
Отже, впровадження випереджального підходу в управлінській діяльності ставить проблему трансформації розумового процесу в наочну систему переробки інформації. Випереджальне управління охоплює всі види діяльності менеджера, причому воно не пов'язане з якимось конкретним рівнем керівництва, часом або завданням. Випереджальне управління — це методологія формалізації здорового глузду й логіки стосовно до умов здійснення стратегічного і тактичного управління підприємницькою діяльністю.
Грамотне розв'язання проблем і прийняття рішень — це поєднання надійних даних, правильної класифікації та оцінки альтернатив, точної оцінки ступеня ризику. Сьогодні основною запорукою успіху в управлінській діяльності є вміння добувати і передавати інформацію. Мова йде не про комп'ютери, а про спроможність людини виробляти, класифікувати, аналізувати й оцінювати дані. А це основні компоненти випереджального управління.
Управлінське рішення є інструментом чіткої організації та дисципліни, об'єктивно необхідних у процесі функціонування колективів підприємств, незалежно від суспільної форми виробництва. Саме рішення є не що інше, як директивний акт, що спрямовує, координує і стимулює колективну діяльність. Головний об'єкт його впливу — соціально-економічні відносини, процеси та явища, що виникають у виробництві.
Раціональність підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень визначає успіх підприємництва. Прийняте рішення завжди має бути найкращим варіантом дій із множини можливих у сформованих умовах господарювання. Рішення в бізнесі спрямовують, мобілізують, погоджують і координують дії персоналу фірм. Вони мають бути всебічно і глибоко обґрунтовані, об'єктивні, реалістичні, вчасні, відповідати кінцевій меті. Підготовка рішень ґрунтується на таких положеннях: ясному баченні цілі; всебічній обґрунтованості; реальності виконання; повноті й цінності інформації; всебічному розкритті якісних і кількісних параметрів рішення, можливих наслідках його реалізації; оцінці результатів і реальної ефективності рішення; розробці організаційного й економічного механізму реалізації рішення (що, хто, коли і як має робити й заохочуватися за результати).
Отже, при здійсненні аналізу плану управлінської діяльності ставиться за мету підготуватися до активного впливу на хід подій у процесі реалізації плану з урахуванням виникнення непередбачених проблем і можливостей. Якщо менеджер ігнорує загрозу виникнення потенційних проблем або виявляється не в змозі передбачити й використовувати сприятливі можливості, то його дії швидше за все виявляться менш ефективними, ніж могли б бути.
При неоднозначних ситуаціях із високою невизначеністю менеджеру слід скористатися процедурою, що називається огляд ситуації. Мета цієї процедури — перетворити ситуацію в завдання, усвідомивши при цьому необхідність здійснення якихось дій. Вчасне виявлення і розгляд завдання значною мірою залежить від регулярності оглядів тих ситуацій, з якими зустрічаються менеджери. З підприємницького погляду формулювання завдань має здійснюватися в термінах наслідків, а не дій. Адже насправді керівнику потрібно не обговорювати дії, а забезпечувати досягнення конкретної мети (результатів) за допомогою визначених дій.
Процес огляду ситуації є засобом з'ясування невизначеності, тобто в даному разі завдання не розв'язуються, а лише складається перелік завдань, які може бути розв'язано в порядку їхньої важливості, котрі потім класифікуються за ознакою кінцевого результату. Загальний висновок полягає в тому, що впровадження випереджального підходу в управлінській діяльності ставить проблему трансформації розумового процесу в наочну систему переробки інформації. Випереджальне управління охоплює всі види діяльності менеджера, причому воно не пов'язане з якимось конкретним рівнем керівництва, часом або завданням. Це методологія формалізації здорової думки й логіки стосовно умов здійснення стратегії й тактики керівництва підприємницькою діяльністю.



загрузка...