загрузка...
 
16.4. Стратегії розвитку підприємства
Повернутись до змісту
У теорії менеджменту концептуально розробляються різні стратегії залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.
Суттєвим фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема:
належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);
належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);
належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов (функціональні) (рис. 54).

Розглянемо деякі з них.
Портфельна стратегія. Найбільш поширене значення поняття портфель — це цінні папери, що належать певній особі. У розширеному тлумаченні це поняття використовується для позначення групи господарських підрозділів. Таке тлумачення випливає з поняття портфеля акцій, що означає інвестиції в цінні папери, у тому числі в акції цілого ряду різних компаній. Поняття портфель стали широко використовувати для визначення більш-менш різноманітних груп господарських підрозділів, що належать одному власнику.
У найзагальнішому вигляді портфельна стратегія пов'язана із придбаннями в нових галузях або зміцненням наявних підрозділів за допомогою придбань: поступовим виходом із небажаних галузей; продажем підрозділів; розміщенням ресурсів у формі капіталу і витрат; формуванням упевненості в тому, що підрозділи є об'єктами стратегічного управління; використанням переваг ефекту синергізму бізнесів, що є в портфелі. У міру того як необхідність ефективної конкуренції стає всі більш очевидною, центр уваги стратегічного управління переміщується з окремого підприємства на рівень портфеля.
Функціональна стратегія. Це поняття використовується для позначення діяльності тієї або іншої функціональної служби (відділу) в межах загальної стратегії господарського підрозділу. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мислення на нижчі рівні управління.
Функціональна стратегія доцільна лише для тих функцій, що являють інтерес для підприємства в цілому. Такі функції реалізуються переважно під контролем центрального правління фірми: управління капітальними вкладеннями, зв'язок із громадськістю, підтримка престижу компанії, НДР тощо. Для функціональної стратегії важливо не тільки сформулювати основні цільові настанови, а й специфікувати проекти і програми для здійснення їх.
Функціональна стратегія зводиться до орієнтування того або іншого функціонального підрозділу (відділу) в руслі загальної ділової стратегії фірми. Важливо враховувати, що значення тієї чи іншої функції може згодом змінюватися. У 60-ті роки XX ст. величезне значення мала функція маркетингу. У 70-ті роки на перший план висунулися інші функції: фінанси, кадри, обробка даних, а в 80-х і 90-х роках найважливішою функцією стала вважатися функція інформаційного забезпечення.
Аналізуючи стратегію (наприклад, відділу маркетингу або бухгалтерії), доцільно провести ревізію відділу, вивчити і дати критичну оцінку засобів, які витрачаються, зіставивши їх із виходом продукції. Ревізія має бути цілком неупередженою. При розробці функціональної стратегії необхідно дотримуватися таких правил: визначити роль і конкретний зміст функції; заручитися впевненістю в тому, що відповідному менеджеру чітко зрозуміла корпоративна місія; уточнити, як виконання функції сприяє розвитку бізнесу; чітко розмежувати функції; якщо можливо, провести одночасну ревізію всіх функцій; спрямовувати енергію виконавців усіх функцій у єдине русло корпоративної місії, щоб уникнути вузько функціонального підходу; збалансувати тенденції, пов'язані з професійною компетентністю, професійною етикою і підприємництвом так, щоб не допустити виникнення конфліктів. Ідеальний функціональний підрозділ має виконувати ту роботу, з якою може добре справлятися, і мати у своєму розпорядженні продуману функціональну стратегію, узгоджену зі стратегією організації в цілому.
Функціональні стратегії необхідні для відповідного розподілу ресурсів відділів і служб компанії. Важливо підрозділити портфельну стратегію на ряд ділових стратегій і потім на функціональні стратегії, оскільки фактичний приплив, надходження ресурсів відбувається звичайно на функціональному рівні.
Однією з найбільш фундаментальних і важливих економічних категорій ринкового господарства є конкуренція. Конкуренція являє собою ряд умов, що визначають положення і поведінку підприємства на ринку. Відповідно конкурентні стратегії являють собою плани активних дій для досягнення ринкового успіху й одержання конкурентних переваг над іншими фірмами. Погоня за прибутком (підтримка його) спонукає фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення відповідних конкурентних переваг.
Конкурентна стратегія. Вона, як правило, зводиться до здобуття певних переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, конкуренція виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими суперниками. Конкурентоспроможність — це можливість забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією. На понятті конкуренція будуються різноманітні концепції і моделі розвитку організації (підприємства, фірми, компанії).
Так, згідно з концепцією порівняльних переваг виробництво товарів характеризується відносними перевагами або вадами, які неоднакові на різних підприємствах. Тому підприємствам, так само як і країнам, буває вигідно спеціалізуватися на виробництві одних товарів і закуповувати інші.
Конкурентні переваги формуються численними факторами, наприклад більш ефективним виробництвом, володінням патентами, доброю рекламою, грамотним менеджментом тощо.
В остаточному підсумку та або інша компанія відповідно до результатів своєї діяльності із своїми перевагами і вадами порівняно з конкурентами стоїть на певній конкурентній позиції у своїй галузі. Монопольне становище на ринку або відносна частка на ринку найчастіше є найважливішим чинником, що визначає конкурентну позицію.
Конкурентна стратегія зводиться до досягнення стратегічних або конкурентних переваг. Стратегічні переваги мають бути такими, щоб їх можна було використовувати негайно і якомога довше. Функція їх полягає в забезпеченні доходів, що перевищують середньогалузевий рівень, і в завоюванні міцних позицій на ринку. Розв'язання проблеми зміцнення конкурентоспроможності полягає у відповідях на такі запитання.
Чи не застаріла ваша корпоративна місія у зв'язку зі змінами в запитах споживачів?
Чи в змозі ви поліпшити сервісне обслуговування вашої основної продукції, щоб зробити її більш привабливою?
Як ви можете забезпечувати рівень прибутків, що перевищує середньогалузевий?
Чи можете ви змінити поділ праці в галузі, поступаючись або займаючи ту або іншу нішу у виробництві?
Які ключові питання необхідно вам розв'язати для зміцнення вашої позиції в конкурентній боротьбі?
Чи можете ви домогтися конкурентних переваг за рахунок виконання допоміжних функцій, таких як, скажімо, обробка інформації або розподіл?
Визначаючи конкурентні переваги своєї продукції або послуг, важливо виходити зі структури запитів споживача і переконатися в тому, що їхні передбачувані переваги сприймаються як такі вашими споживачами. Завданням конкурентної стратегії є приведення компанії в такий стан, у якому вона може повною мірою використовувати свої переваги. Аналіз конкуренції є важливою складовою частиною формулювання стратегії. Мета аналізу — оцінити, які зміни в стратегії можуть розпочати конкуренти-суперники. Він зводиться найчастіше до відповіді на такі запитання.
Які шанси ваших конкурентів на успіх?
Ваші припущення щодо перспектив галузі та інших діючих у ній компаній.
Як відреагували б конкуренти на можливі численні зміни в галузі й зовнішньому оточенні?
З ким у галузі ви хотіли б суперничати і якими засобами?
Чого сподівається домогтися своїми діями конкурент і як вам слід його розглядати?
Від чого варто триматися подалі, щоб уникнути провокаційних контрзаходів, які можуть заподіяти вам прикрості або викликати додаткові витрати?
Аналіз конкуренції — дуже складний і дорогий процес дослідження через малодоступність багатьох потрібних даних. Аналіз конкуренції передбачає чотири діагностичних компоненти: майбутня мета, припущення, поточна стратегія, можливості. Добре розібравшись у цьому, можна передбачити характер реакції ваших конкурентів.
Майбутня мета. Знання мети конкурента дає можливість передбачити, наскільки він задоволений своїм нинішнім становищем та фінансовими результатами. На цій підставі ви можете судити про ймовірність зміни стратегії конкурента і відреагувати на події, що його стосуються.
Припущення поділяються на дві категорії: оцінка конкурентом самого себе; припущення конкурента щодо галузі інших діючих у ній компаній. Кожна компанія діє відповідно до певних оцінок обставин, у яких вона перебуває. Вона, наприклад, може вважати себе лідером у своїй сфері, виробником із низьким рівнем витрат, компанією з найкращою організацією збуту та ін. Такі оцінки або припущення часто впливають на поведінку компанії та її реакцію на різні події.
Поточна стратегія. Стратегію конкурента варто визначати як оперативну програму, розроблену для кожного функціонального підрозділу компанії і для кожного способу координації цих функціональних підрозділів. Стратегія може бути явною або прихованою, але в тій або іншій формі вона є завжди.
Можливості. Аналіз можливостей конкурентів завершує процес діагностики. їхня мета, оцінки і стратегії впливають на ймовірність, час, природу й інтенсивність їхніх реакцій. Потім варто розглянути сильні і слабкі сторони конкурентів, їхні можливості й загрозливі фактори. Базуючись на знанні майбутньої мети конкурентів, реальних можливостей і стратегій, можна сформулювати відповіді на ключові питання, що дають змогу створити картину ймовірної реакції конкурентів на різні ситуації.
М. Портер у своїй книзі "Конкурентна стратегія" виділяє п'ять сил конкуренції, що в остаточному підсумку визначають рівень прибутку в галузі: проникнення нових конкурентів; загроза появи на ринку товарів-замінників, зроблених за іншою технологією; можливості покупців; можливості постачальників; конкуренція між компаніями, які вже закріпилися на ринку. При формуванні конкурентної стратегії вирішальне значення має розуміння правил конкуренції, що діють у галузі й визначають її привабливість (рис. 55). Метою конкурентної стратегії є зміна ситуації на ринку на користь своєї компанії.

Докладний аналіз сил конкуренції дає змогу не тільки реально оцінити існуючу ситуацію, а й правильно вибрати стратегію дій. Конкурентна ситуація змінюється постійно під впливом розвитку ринку і конкурентних умов. Конкурентні сили, перебуваючи в русі, генерують зміни. Фірми, що здійснюють найбільш істотний вплив на конкурентоспроможність, є рушійними силами конкуренції.
Отже, зміни, як й інші дії, у процесі господарської діяльності можуть набувати як форми чинника, так і форми рушійних сил конкурентоспроможності. Усе залежить від сили впливу.
У той же час рушійні сили і чинники об'єктивно змінюють силу конкурентної боротьби на ринку. Відмінність між ними полягає в мірі впливу відповідних змін і дій на результати діяльності.
Протягом останнього десятиліття досягнення суттєвих конкурентних переваг багато фахівців у сфері менеджменту пов'язують із глобалізацією підприємств та їхніх продуктів.
У мікроекономічному плані під глобалізацією розуміється розширення діяльності підприємства за межі внутрішнього ринку. На відміну від міжнаціональної або багатонаціональної орієнтації підприємницької діяльності глобалізація означає єдиний підхід до освоєння світового ринку або, щонайменше, ринків розвинутих країн.
Продукт, реалізований на глобальному ринку, не потребує адаптації до специфічних умов окремих країн, тому що його властивості відповідають вимогам світового ринку. Важливу роль у процесі глобалізації відіграє створення широкої мережі телекомунікаційного зв'язку, яка приводить до стирання відмінностей між поведінкою споживачів і до збільшення числа глобальних ринків товарів і послуг.
Підприємство, що спирається на одну глобальну стратегію, а не на різні стратегічні настанови, орієнтовано на ринки окремих країн, діє на певному ринку; не тільки збуває стандартизований продукт на цьому ринку, а й послідовно використовує можливості міжнародного поділу праці; реалізує переваги великого виробництва і синергічний ефект. У макроекономічному плані глобалізація означає загальне прагнення країн і окремих регіонів до економічної активності поза своїми межами.
У підприємницькій діяльності значне місце в контексті розвитку належить загальній стратегії, яка має універсальну придатність. Компанія, що хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стратегічний вибір, щоб не втратити свій імідж. Для цього є такі загальні стратегії: лідерство в зниженні витрат; диференціація; фокусування (особлива увага).
Щоб бути лідером, компанії слід утримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів; для забезпечення диференціації їй необхідно реально запропонувати щось унікальне.
Стратегічне фокусування передбачає зосередження компанією уваги на певній групі покупців, на певній частині продукції або на певному географічному ринку.
Лідерство в зниженні витрат — найбільш характерна з усіх загальних стратегій. Боно означає, що компанія прагне стати виробником із нижчими витратами ресурсів порівняно зі своїми конкурентами. Як правило, поставки компанії відрізняються великою різноманітністю й обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим фактором лідерства в зниженні витрат. Природа таких переваг залежить від структури галузі, економії на масштабах виробництва, від передової технології або доступу до джерел сировини. Виробникові слід знаходити і використовувати будь-яку можливість одержання переваг у витратах.
Однак компанія, яка завоювала лідерство в зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати принцип диференціації, оскільки, якщо споживачі будуть вважати продукцію зіставною з продукцією конкурентів, тоді лідеру доведеться робити цінові знижки, щоб послабити своїх конкурентів, але він ризикує при цьому втратити своє лідерство, що навряд чи бажано.
Лідер у зниженні витрат має бути на рівних зі своїми конкурентами або, принаймні, недалеко від них. Диференціація означає, що товаровиробник прагне до унікальності в певному аспекті ринкової діяльності, важливому для великої кількості клієнтів. Він вибирає один або кілька таких аспектів і намагається задовольняти потреби споживачів. Ціною такої поведінки можуть бути і більш високі витрати виробництва продукції. Разом із тим параметри (діапазон) диференціації специфічні для кожної галузі. Диференціація, наприклад, може стосуватися самої продукції, методів доставки, умов маркетингу або будь-яких інших чинників. Компанія, що робить ставку на диференціацію, має вишукувати шляхи підвищення ефективності виробництва і зниження витрат, інакше вона ризикує втратити конкурентоспроможність у зв'язку з відносно високими витратами. Відмінність між лідерством у цінах і диференціацією полягає в тому, що першого можна досягнути тільки одним способом — встановленням ефективної структури витрат, у той час як диференціації можна домогтися різними шляхами.
Різновид стратегії може полягати й у зосередженні зусиль на заздалегідь визначеному аспекті діяльності. Вона радикально відрізняється від двох попередніх і заснована на виборі вузької сфери конкуренції всередині галузі. Сутність фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку й обслуговувати його за допомогою власної стратегії краще й ефективніше, ніж це можуть зробити конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію щодо окремо взятої цільової групи, компанія, що вибрала цей курс, намагається забезпечити собі конкурентні переваги стосовно до обраної нею групи. Іншими словами, господарська одиниця фокусує свої зусилля на якомусь певному виді діяльності з метою успішного ведення конкурентного суперництва з партнером-супротивником.
Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або ж посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших товаровиробників, що діють у галузі.
Таким чином, вона може домогтися конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментах ринку. Сутність цієї стратегії полягає в роботі з вузьким колом споживачів.
Будь-який із зазначених видів стратегії може бути використаний як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг. Проте менеджеру (керівнику) слід знати, що залежно від обраної базової стратегії фірма може підпадати під різні форми ризику, небезпечному для її існування. Наприклад, фірма, що лідирує в зниженні витрат, намагаючись зберегти своє становище, має робити інвестиції в сучасне устаткування, рішуче заміняти застарілі засоби виробництва, протистояти спокусі розширити асортимент, уважно стежити за технічними новинками. Скорочення витрат ніяким чином автоматично не випливає з розширенням обсягу виробництва. Без постійної пильності, зваженості у своїх діях неможливо також ефективно користуватися перевагами економії на масштабах. Необхідно враховувати такі неоднозначні моменти:
технічні нововведення, що зводять нанівець цінність здійснених інвестицій і ноу-хау;
нові конкуренти і послідовники, що досягають таких самих переваг у витратах виробництва шляхом імітації або інвестицій у сучасне устаткування;
нездатність помітити момент зміни продукції або ринку через заглибленість у проблеми зниження витрат;
інфляційне зростання витрат, що підриває спроможність виробника продукції підтримувати достатню гнучкість цін, щоб звести нанівець зусилля конкурентів або інші переваги диференціації.
Отже, ризик диференціації полягає в тому, що розрив у витратах компанії, яка диференціює свою продукцію, і конкурентами, що обрали стратегію лідерства в зниженні витрат, може виявитися занадто великим, щоб компенсувати його за рахунок особливого асортименту, послуг або престижу, які компанія може запропонувати своїм покупцям. Не виключено, що знизиться і потреба покупців в умовах диференціації продукції зі зростанням їхньої інформованості. Якщо диференційована компанія занадто відстає в зниженні витрат внаслідок змін у технології або з причини простої неуважності, то інший товаровиробник із найнижчими витратами може зайняти позицію атаки.
Зі стратегією фокусування також пов'язані різноманітні небезпеки; наприклад, збільшення розриву у витратах між компаніями, що обрали стратегію фокусування, та іншими виробниками може звести нанівець переваги, пов'язані з обслуговуванням вузької цільової групи, або ж перевищити ефект диференціації, досягнутий шляхом фокусування; відмінності між видами продукції і послуг, передбачені стратегічною цільовою групою і ринком у цілому, можуть скоротитися; конкуренти можуть створити свої групи всередині цільової групи, що обслуговується компанією, яка обрала стратегію фокусування, і спробувати досягнути успіху в їхньому новому починанні.
В умовах ринкової економіки, як правило, всі підприємства, що процвітають, незалежно від масштабів підприємництва дотримуються певної стратегії. Наприклад, модель стратегії передбачення — адаптація відбиває раціональний підхід для підприємств, що діють в умовах відкритої конкуренції. Вона передбачає точний і стабільний стратегічний вибір, відповідні можливості для стратегічного маневру, час для адаптації стратегічних засобів, особливо людських ресурсів. Оскільки ця модель є моделлю конкурентного зростання, вона сприяє життєдіяльності підприємств, на які ринок не здійснює надмірного впливу, особливо дрібних і середніх. Розглянемо особливості стратегії фірм залежно від розмірів їх.
Основа стратегії дрібних і найдрібніших фірм — постійний пошук потреб, які виникають і зникають, неперервне пристосування до них. Тому дрібні фірми, на відміну від усіх інших, звичайно не планують свою діяльність, а якщо і складають плани, то лише короткострокові. Звичайно, невелика фірма в умовах конкурентного протистояння гігантам має дві можливі форми поведінки. Перша пов'язана з вибором сфери діяльності, яка може бути ефективною в умовах дуже невеликого розміру підприємства. Наприклад, маленька перукарня може ні в чому не поступатися великій за рахунок якості обслуговування, цін і витрат, що залежать головним чином не від чисельності, а від кваліфікації, професійної майстерності персоналу. Схожа ситуація нерідко складається в найрізноманітніших галузях промисловості, сільського господарства і сфери послуг. Цілком конкурентоспроможними, як показує досвід, можуть виявитися і сімейна ферма, і програміст-одинак.
Друга форма поведінки дрібної фірми — симбіоз із великою корпорацією. Справа в тому, що повне підпорядкування дрібного постачальника не узгоджується зі стратегічними інтересами самих гігантів. Одержувані від дрібної фірми комплектуючі деталі згодом стають частиною товару, виробленого самим концерном, і думка споживачів про продукцію цієї монополії залежить і від якості деталей, що постачаються дрібною фірмою. Концерн, що утискує інтереси дрібного постачальника, ризикує відштовхнути або розорити його. За невелику економію доведеться розплачуватися погіршенням якості власної продукції і відповідним зниженням її конкурентоспроможності. Усвідомлюючи це, багато провідних корпорацій дотримуються принципу одного постачальника (сінгл сорсінг). Зрозуміло, його попередньо ретельно добирають, приймаючи пропозиції, найкращі за ціною і якістю. Проте раз вступивши в ділові відносини, гіганти поводяться з ними як вірні партнери, особливо, якщо дрібній фірмі вдається успішно пристосуватися до їхніх запитів.
Стратегія середніх фірм має свою специфіку. За оцінками економістів роль середніх фірм дещо знижується. Однак у цьому класі компаній є важливий виняток — процвітаюча група фірм, що дотримуються так званої нішевої (патієнтної) стратегії. Залишаючись невеликою за розмірами, компанія може стати одним із головних постачальників вузькоспеціалізованої продукції, загальний попит на яку порівняно невеликий. Зміст цієї стратегії полягає в зосередженні зусиль на продукції, що користується обмеженим попитом. Якби ринок відповідних товарів був значним, усі переваги виявилися б на боці найбільших виробників. Невелику ж ринкову нішу здатна заповнити товарами в масштабах країни, а то й усього континенту навіть скромна за розмірами фірма. Наприклад, середня американська компанія "Грейт лейк кемікалз" є найбільшим у світі виробником брому. А дрібна норвезька фірма "Камева" задовольняє ЗО % (майже одну третину) світової потреби в гребних гвинтах для військових кораблів. Не кожна, звичайно, фірма з нішевою за спеціалізацією може стати світовим лідером, але кожна має дуже специфічний козир, сферу, в якій її позиції дуже сильні.
Що ж змушує їх так вузько обмежувати виробничу програму? Насамперед прагнення ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями своєї галузі. Боротьба з гігантами в добре налагодженому виробництві стандартної продукції приречена на провал, адже саме у випуску масових товарів більш ефективне велике виробництво. Однак, що стосується спеціальних запитів споживачів, переваги на боці тієї фірми, яка зосередила свою діяльність на їхньому ґрунтовному вивченні і задоволенні. І тут ролі змінюються нерідко не на користь гігантської корпорації.
Важко уявити собі, скажімо, металургійний або металообробний концерн, який би активно займався пошуком найкращого варіанта ріжучих ланцюгів для електропил. У загальному обороті концерну на ці ланцюги припадають лише тисячні, якщо не мільйонні, частки відсотка. Відповідною цій частці буде і ретельність гіганта.
Тим часом середня фірма "Омарк" (США) тільки ріжучими ланцюгами і займається, будучи всесвітньо визнаним лідером у цій галузі. Таким чином, складається ситуація, коли успіх приходить не до об'єктивно більш сильного, а до більш пристосованого до конкретної ситуації конкурента. Компанії, які дотримуються нішевої стратегії, мають також переваги порівняно з іншими основними суперниками в конкурентній боротьбі — дрібними неспеціалізованими підприємствами. Якщо спробувати коротко визначити сутність цих переваг, то вони пов'язані з їхньою підвищеною стійкістю, усталеністю. Сильні сторони компанії-патієнта пов'язані з домінуючим становищем у межах займаної ніші. На цьому ринку вони є міні-монополія-ми: нехай їхній товар і дуже специфічний та й рідко кому буває потрібний, але якщо потреба все ж виникла, то звертатися доводиться до вузького кола виробників. Адже, крім них, ніхто нічого подібного не виробляє. Тут однаково неспроможний і дрібний, і великий конкурент. У цій тонкій ситуації полягає основа впевненості, що покупець звернеться саме до цієї, а не до іншої фірми.
Простежимо за типовим шляхом розвитку патієнтної компанії. При всіх перевагах, створюваних вузькою спеціалізацією, він не є легким і простим.
Насамперед знайти або створити ніиту дуже важко. Нескладні вироби попутно виробляються і фірмами загального профілю. Особливі запити окремих груп споживачів враховуються за допомогою модифікацій серійної продукції. Занадто специфічні замовлення, свого роду примхи окремих клієнтів, не створюють стійкого ринку. От чому формування ніші — ціле мистецтво. У міру того як фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій галузі, ніша все надійніше захищає її від вторгнення конкурентів. Однак паралельно може наростати й інша небезпека. Скажімо, патенти, технологія, спеціалізована збутова мережа тощо мають ціну лише доти, поки існує та особлива ринкова потреба, на задоволення якої вони орієнтовані. Патієнт стає заручником ринкової ніші, яку зайняв або ж сам створив. Доки ця ніша існує, він має масу переваг, варто їй зникнути — і патієнт зазнає катастрофи. Наприклад, у 50-ті роки американська фірма "Скріпто" успішно спеціалізувалася на випуску дешевих автоматичних олівців. Проте в 60—70-ті роки XX ст. на цьому ринку відбулася маленька технологічна революція. Французька фірма "Бік" випустила свої знамениті кулькові ручки, що поєднують дешевизну і зручність у користуванні. Для компанії широкого профілю це навряд чи стало б великою проблемою, але для фірми "Скріпто" це стало катастрофою.
Вартий уваги й інший приклад з аналогічними наслідками — випуск кварцових годинників, який призвів до припинення діяльності багатьох фірм, які виробляли механічні годинники. Механічна частина стала другорядною, і традиційні виробники, що накопичили досвід саме її виготовлення, залишилися за бортом. Патієнти розорялися не тому, що випускали погану продукцію (звичайно, вона була відмінної якості), і не тому, що відстали від досягнень технічного прогресу у своїй галузі, а тому, що їхні спеціальні знання знецінилися в умовах, які змінилися.
Однак якщо обрана патієнтом ніша виявляється перспективною, то перед ним відкриваються можливості зростання. Збільшення розмірів, однак, може породжувати і свої особливі проблеми. Для багатьох нішевих компаній успішне зростання стає прелюдією до поглинання. Дослідження переконують в існуванні критичного розміру підприємства (від 200 до 500 зайнятих), при якому воно більшою мірою, ніж дрібні, або, навпаки, великі фірми вразливе до поглинань. Як не дивно, поглинанню може сприяти і сама жертва. При всіх своїх перевагах патієнтна стратегія має "вбудований" недолік: обмеженість ніші, тобто ринку, на який працює спеціалізована фірма. Наближення до цієї межі нерідко ставить фірму перед важким вибором. Можна зберегти свою виробничу програму, але тоді доведеться відмовитися від подальшого зростання. Можна освоїти випуск нових товарів або ж вийти на нові ринки з тими, які вже випускаються. Однак це пов'язано з великими капіталовкладеннями і великим ризиком. За межами своєї ніші фірма не має звичних переваг. У середніх фірм часто переважає не страх перед поглинанням, а інтерес до кооперації в рамках потужної транснаціональної корпорації. Не варто забувати, що зрештою незалежність не є самоціллю для підприємця. Багато фірм віддають перевагу влиттю на вигідних умовах у велику корпорацію, а не збереженню самостійності, прирікаючи себе на застій або на значний ризик із слабкою надією на успіх.
Життя дає чимало таких прикладів. Німецька фірма "Нат-терманн", порівняно невелика за розмірами, була найбільшим у Західній Європі виробником рослинних лікарських засобів (фітомедицина). Довгий час фірма процвітала, але в другій половині 80-х років настала криза розвитку. Виникла реальна загроза, що компанія не зуміє скористатися зрослою переорієнтацією споживачів на натуральні продукти. За розрахунками фінансувати відповідні програми досліджень могла б лише фірма, що має оборот у п'ять разів більший, ніж компанія "Нат-терманн". Менеджери компанії стали добиватися поглинання фірми яким-небудь фармацевтичним гігантом, але знайти його виявилося нелегкою справою. Спочатку з таким проектом не хотіли погодитися власники, тому що побачили в пропозиції менеджерів зрадництво. Крім того, антитрестівські установи ФРН фактично блокували її потенційний союз із будь-яким із великих національних виробників, а більш дрібні компанії не могли заплатити за цю фірму достатню суму. Нарешті було знайдено іноземного партнера — французький концерн "Рон-Пуленк".
Досвід підприємництва переконує, що поглинання спеціалізованої фірми звичайно не призводить до її повного розчинення у структурі більш потужної корпорації. Найбільш цінне, що придбала велика фірма, — це виробництво, оптимально пристосоване до задоволення потреб певного кола споживачів. Ліквідувати його було б недозволенним марнотратством. Тому колишній незалежний патієнт набуває статусу дочірнього товариства з високою мірою автономності. Саме це і відбулося, зокрема, з компанією "Наттерманн" у межах концерну "Рон-Пуленк".
Нерідко патієнт ніби продовжує самостійне існування. Так, англійська фірма, що випускає спортивні автомобілі "Ягуар", яку спочатку поглинув концерн "Брітіш Лейланд", потім знову здобула незалежність і згодом увійшла до складу компанії "Форд". У підсумку хазяїни змінювалися, а основні напрями діяльності цієї фірми залишалися колишніми.
Діяльність патієнтів, які уникли поглинань, може розвиватися за такими типовими напрямами:
помірне зростання в межах ніші;
перетворення в головну монополію зі збереженням нішевої спеціалізації;
перетворення в масового виробника з виходом за межі ніші.
Перший напрям типовий для більшості патієнтів. Другий — використовується далеко не всіма компаніями. Для цього недостатньо зусиль самого патієнта. Необхідний ще сприятливий збіг обставин. Потрібна певна, дуже рідкісна на практиці, паралельність зростання самого патієнта і того сегмента ринку, який він обслуговує. Якщо ринок зростає занадто повільно, патієнт назавжди залишається невеликою фірмою, а якщо занадто швидко, то патієнту навряд чи вдасться втримати його за собою, скоріш за все туди увійдуть більш потужні конкуренти. Прикладом вдалої нішевої спеціалізації може бути німецький електротехнічний концерн "Роберт Бош". Його бурхливому зростанню в післявоєнні роки практично не було протидії лідерів галузі, оскільки концерн робив не електротехніку взагалі, а електротехнічне устаткування для автомобілів. Така спеціалізація і спочатку невеликі розміри ніші ринку служили надійним захистом. Концерн досяг значних розмірів, коли почався бум "елсктронізації" автомобілів, і зміг узяти з цього максимальну вигоду, практично не допустивши в цю сферу жодного з великих конкурентів.
Третій напрям використовується лише деякими патієнтами в боротьбі за вихід за межі ніші. Вихід патієнта за межі ніші, як правило, тісно пов'язаний із радикальною перебудовою структури галузі. Яскравим прикладом стратегії захоплень у таких умовах може бути шведський концерн "Електролюкс", що випускає пилососи, холодильники, пральні машини, кухонне приладдя тощо (так званий білий товар). До середини 70-х років ринок побутової електротехніки був дуже сегментований, і фірма "Електролюкс" була невеликим нішевим виробником. Потім фірма провела безпрецедентну серію захоплень: спочатку поглиналися порівняно невеликі виробники "білого товару" — "Мартін Артур" (Франція, 1976 р.), "Хускварна" (Швеція, 1978 р.), "Теппен" (США, 1979 p.); потім справа дійшла і до великих компаній, таких як "Зануссі" (Італія, 1984 г.), "Вайт" (США, 1986 p.), "Горн-ЕМІ" (Англія, 1987 p.). Усього було захоплено більше 400 фірм, у результаті чого концерн "Електролюкс" став найбільшим у світі виробником "білого товару".
Тактика концерну була схожа на авантюру. Маленька фірма захоплювала одну компанію за іншою, драконівськими методами проводила в них санацію, з ризиком продавала непотрібні підрозділи куплених фірм, а на виручені гроші купувала нові компанії. Ризик, природно, був величезний, рішення доводилося приймати дуже швидко. Наприклад, заплатити величезну суму в 750 млн дол. за американську компанію "Вайт" менеджери фірми "Електролюкс" вирішилися після менше ніж тиждень роздумів!
Проте, можливо, не під менший ризик фірма "Електролюкс" могла б підпасти, якби пасивно залишалася у своїй ніші. У галузі настала структурна перебудова, почав формуватися єдиний, замість сегментованого, ринок. І якщо б концерн "Електролюкс" рішуче не покинув свою нішу і не виступив у ролі кон-солідатора галузі, цю роль перехопила б інша компанія, яка до трофеїв, можливо, включила б і фірму "Електролюкс".
Реальність такої можливості підтверджує історія розвитку американської харчової промисловості в 70—80-ті роки. У 1975 р. найбільш потужними компаніями харчової промисловості США були 6 корпорацій: "Крафт", "Есмарк", "ЛТВ", "Беатріс", "Грейхаунд" і "Дженерал Фуд". Кожна з них була великим виробником певних продуктів харчування. Тим часом на колись сильно сегментованому ринку все частіше стали виявлятися тенденції уніфікації. Нечисленні, особливо вдалі марки продуктів стали дуже популярними, знаходячи попит у всій країні.
Подібний стан сприяв висуванню компанії-лідера. Однак серед харчових компаній США не знайшлося жодної, здатної грати цю роль. Така нерішучість, вірність нішовій стратегії в умовах, що змінилися, привели до того, що найбільшими виробниками харчових продуктів стали "варяги": тютюнові монополії "Філіп Моріс" і "Р. Дж. Рейнольд" (нині Р. Дж. Набіска). До 1987 р. стара група провідних фірм галузі цілком втратила здобуті позиції. З б компаній 4 було захоплено іншими фірмами, дві "покинули" галузь. Нічого подібного не спостерігалося ні в якій іншій галузі промисловості США. Не тільки захоплень, а навіть зміщень старих лідерів на другі місця практично не було.
Розглядаючи сутність ринкової стратегії монополій, слід зазначити, що саме найбільші корпорації наводнюють ринок масовими стандартними, якісними товарами за дуже доступними цінами для масового споживача. Своєю репутацією передові країни світу як виробники товару з чудовими технічними, якісними і ціновими характеристиками зобов'язані саме продукції монополій. Монополії не тільки потенційно здатні різко підвищувати ціни, прискорювати або ж гальмувати НТП, а й мають найкращі можливості для випуску дешевої і якісної продукції широкого вжитку. Стандартність виробів спрощує контроль за якістю і полегшує автоматизацію, що, в свою чергу, як правило, одночасно поліпшує і здешевлює товар. Потужні фінансові ресурси дають реальну можливість здійснювати масштабні наукові дослідження, систематично і всебічно вивчати потреби ринку.
Яку з двох однаково доступних, але протилежних стратегій (випуск дорогих, надвисокої якості або дешевих і добрих товарів) обирають монополії, цілком залежить від умов на ринку. Останніми роками в більшості випадків найбільші корпорації роблять вибір на користь другої стратегії. Три фактори визначають такий вибір: конкуренція, зростання ринку і НТП.
Проілюструємо варіанти стратегічного становища великих компаній на ринку (рис. 56).

Звернувши увагу на загальні контури ринку, можна зауважити, що попит концентрується навколо певного середнього, типового на даний момент рівня якості та відповідної ціни товару (навколо точки О).
Дорогих товарів надвисокої якості та дешевих низької якості збувається значно менше. Подібна структура попиту визначає особливе становище компанії на ринку — лідера. Він не просто "перший серед рівних", він займає сегмент ринку, який за розмірами значно більший від сегмента будь-якого з конкурентів. Це пояснюється тим, що лідер задовольняє найбільш ходову ринкову потребу, тоді як інші — рідші. От чому серед найбільших фірм галузі, як правило, немає рівності сил.
Навіть друга за розмірами компанія невелика порівняно з домінуючою фірмою. Становище віце-лідера вкрай суперечливе. З одного боку, як усякий масовий виробник, він зацікавлений у збільшенні серійності свого виробництва, що можливо при орієнтації на різновид товару, який користується найбільшим попитом (на графіку це проявилося б у наближенні центра його виробничої активності точки А до точки О). З іншого боку, чим ближче він до точки О, тим частіше його товари вступають у пряму конкуренцію з товарами лідера галузі на графіку між точками D і А. А це, якщо врахувати переважаючу міць домінуючої фірми, дуже небезпечно. Звичайно, віце-лідер у конкретній обстановці може розробити будь-яку лінію поведінки, але, виграючи в одному, він програє в іншому: ризикує або зниженням ефективності масового виробництва, або посиленням конкуренції з лідером.
Істотним у стратегії багатонаціональних корпорацій останнім часом (десятиліття) є те, що вони змінили свої уявлення про джерело їхніх переваг у конкурентній боротьбі. Вони звикли вважати, що їхній дорогоцінніший ресурс — капітал і що найперше завдання управління — вкласти його якомога продуктивнішим способом. Зараз вони прийшли до переконання, що найдорогоцінніший їхній ресурс— знання і що головне завдання управління — забезпечувати, щоб коло накопичених знань було якомога ширше і ці знання використовувалися якомога ефективніше. У ринковій економіці існує чисельно не дуже велика, однак життєво важлива для господарства група компаній, так званих порушників спокою (на Заході їх називають експлерентами), що займаються розробкою новітніх технологій. Слід зазначити одну парадоксальну особливість НТП: велику частину НДДКР проводять одні компанії, а найбільш значні результати одержують інші.
Справді, основна частина наукових досліджень здійснюється головними галузевими монополіями. У країнах Західної Європи, наприклад, 2/3 усіх промислових досліджень виконують великі фірми із кількістю зайнятих понад 5 тисяч чоловік. Більше того, концентрація у сфері витрат на НДДКР значно перевищує показники концентрації в інших сферах економічного життя, скажімо, у виробництві. Так, у фармацевтичній промисловості Англії 70 % виробництва концентрується в 20 фірмах, а 70 % витрат на НДДКР — тільки в 4. Швейцарський концерн "Нестле" один витрачає на дослідження більше, ніж уся харчова промисловість Франції. І все ж принципові нововведення, що змінюють структуру всієї промисловості, раз за разом виявляються наслідком не зусиль лідерів, а результатом діяльності невеликих, раніше невідомих фірм. Так, після війни лідером у виробництві ЕОМ стала до того маловідома фірма "IBM", котра випускала перфораційні машини, а потужні ком-панії-гіганти "Дженерал електрик", "Сіменс", "Філіпс" свій величезний потенціал (знання і досвід у радіотехніці) використати в цьому напрямі не змогли.
У наш час та сама історія повторилася з персональними комп'ютерами і суперкомп'ютерами. Беззаперечний лідер у світовому виробництві обчислювальних машин, згадана вище американська компанія "IBM", недооцінила значення персональних комп'ютерів і тим самим сприяла появі потужних конкурентів "Эппл" і "Компак", із якими нині змушена рахуватися. Дещо пізніше концерн "IBM" і головні японські електронні компанії вирішили, що в вік мікро-ЕОМ суперкомп'ютери приречені. Вакуум заповнила американська фірма "Крей рісерч", котра в 1988 р. досягла повного панування на світовому ринку, випустивши 59 % усіх діючих суперкомп'ютерів.
Відповідь на запитання, як же вдається слабким компаніям систематично обганяти незмірно сильніші, можна одержати, порівнюючи ринкові стратегії та завдання, які ставлять перед собою зазначені фірми. Масштабна мета і вкрай важкий, ризикований шлях до її досягнення є специфічними умовами, в яких виникають фірми-новатори. І добра пристосовуваність саме до цих нетипових умов дає їм можливість часто обганяти в науково-технічному змаганні навіть більш потужних конкурентів. Фірма-новатор легко йде на, здавалося б, комерційно невигідні витрати, тому що ризик є невід'ємною рисою її бізнесу. Велика компанія скупа на фінансування "божевільних ідей", її НДДКР мають більш приземлений характер. Тим часом експлеренти частіше за все існують недовго, оскільки навіть невелике погіршення економічної ситуації може призвести їх до загибелі. Однак на зміну одним ентузіастам приходять інші. У монополій, навпаки, великий запас стійкості, й на його підтримку витрачаються величезні ресурси. Образно кажучи, передбачений, поточний НТП — це вотчина великих фірм і спеціалізованих виробників, а ризиковані прориви в невідоме — це шанс експлерентів. Засновниками фірм-новаторів здебільшого стають або вчені, або в минулому високопоставлені службовці великих концернів.
Розглянемо звичайну долю компаній-новаторів. У своєму розвитку вони, як правило, проходять кілька етапів, перший із яких зовні майже ніяк себе не виявляє: у надрах дрібних і середніх фірм іде наполегливий пошук принципово нових технологічних рішень. Прихований характер цієї праці робив її практично непомітною до поширення таких організаційних форм, як технологічні парки і венчурний (ризиковий) капітал. На першому етапі відбувається важкий процес матеріалізації нових знань. Компанії несуть витрати, не маючи практично ніяких джерел прибутків. Тому вони не можуть існувати без фінансово-організаційної підтримки. Реакцією на цю генетичну потребу стали технологічні парки. Концентрація фірм-новаторів у технологічних парках уперше дала змогу оцінити масштаби цього явища. У США, наприклад, діє близько 150 таких парків, найбільший із яких (знаменита "Кремнієва долина" — батьківщина мікропроцесорів і великих інтегральних схем) об'єднує близько З тисяч дрібних і середніх електронних фірм, у яких працює близько 200 тисяч чоловік.
Тепер процес винахідництва носить переважно еволюційний характер. Тому намір скласти собі капітал на оригінальному винаході вже не є достатньою спонукальною силою з таких причин. По-перше, винайти щось, на чому можна було б нажити капітал, зараз незмірно складніше, ніж у минулому столітті. У ті часи промислова революція надавала широкі можливості для створення нових інструментів, машин, матеріалів, і заповзятий винахідник мав реальну можливість забезпечити собі матеріальне благополуччя.
Сьогодні навіть у таких, що швидко розвиваються, галузях, як електроніка, напівпровідникова техніка, ЕОМ, роботи ведуться колективно, а у винахідника-одинака мало шансів на успіх, якщо він позбавлений урядової або іншої солідної підтримки. По-друге, промисловість перебуває на такому рівні, що економічно вигідне не завжди приносить користь людству. До негативних наслідків індустріального розвитку суспільства належать перш за все безробіття або робота, що не дає задоволення, забруднення навколишнього середовища, шум, виснаження природних ресурсів, гонка озброєнь, відмінності між промислово розвинутими країнами і країнами, що розвиваються, та ін.
Для більшості фірм пошук нового закінчується невдачею. Ті ж, хто домагається прориву, вступають у другий етап розвитку — період бурхливого і спочатку безперешкодного зростання. Наприклад, впровадивши у свої мікрокомп'ютери нову елементну базу, американська компанія "Компак комп'ютер" за сім років змогла збільшити свій оборот майже в ЗО разів і перетворилася у великий концерн. Такий же шлях пройшла і фірма "Еппл".
Поступово в компаній-новаторів стає все більше послідовників. Ринок нових товарів зростає. Врешті-решт на нові можливості звертають увагу головні монополії. Це служить переломним моментом і початком третього етапу розвитку.
Так, на початку 80-х років, відставши від своїх дрібних суперників, гігант "IBM" швидко ліквідував розрив і всього за два роки перетворився в лідера з виробництва персональних комп'ютерів. Його частка ще в 1982 р. була меншою порівняно з найсильнішою фірмою-патієнтом "Еппл" (персональні комп'ютери), а в 1984 р. вже в три рази перевищила її питому вагу.
Природно, виникає запитання: чому так легко втратили свої позиції експлеренти? Конкретна причина в розглянутому нами прикладі пов'язана з умілим використанням компанією "IBM" внутрішньофірмових стандартів. Адже споживачі цінують не тільки комп'ютер як такий, а й можливість використовувати на ньому неопрацьований за попередні роки банк програм разом із машинами більш високого класу. Проте в цій сфері перевага ветерана комп'ютерної техніки — фірми "IBM" — над новачком беззаперечна. Так, як тільки концерн створив мікро-ЕОМ, сумісну з іншими своїми машинами і їхнім програмним забезпеченням, покупці миттєво відвернулися від інших виробників.
Логічно зробити висновок, що головна особливість усіх наведених прикладів така: монополія-лідер витискає суперників, як тільки їй вдається "включити" створений конкурентами новий товар у давно контрольований нею сегмент ринку.
В умовах всезростаючої мінливості внутрішнього і зовнішнього середовища фірми стратегічний менеджмент визначає й успішно реалізовує перспективні шляхи розвитку бізнесу.


загрузка...