загрузка...
 
19.5. Вибір оптимального рішення
Повернутись до змісту
На прикладі цеху простежимо шлях руху від простого до складного. У нашому випадку це механоскладальний цех заводу.
У механоскладальному цеху поруч розташовані дві дільниці: складання вузлів виробу (дільниця № 1) і обробка деталей для вузлів (дільниця № 2).
Колектив дільниці № 1 працює злагоджено, з ентузіазмом. Для кожного члена цього колективу характерне почуття особистої відповідальності за загальну справу. Продуктивність їхньої праці коливається в межах 110—115 % . Дільниця складання спроможна досягти й вищих показників, однак її систематично підводить основний постачальник — дільниця обробки. Більше половини робітників на дільниці складання — ветерани праці, фахівці високої кваліфікації, тому брак продукції — явище, яке трапляється надзвичайно рідко. На дільниці кожний третій — раціоналізатор. Рік тому колектив було нагороджено почесною грамотою Міжнародної виставки за систематичне впровадження рацпропозицій. Три змінних майстри дільниці мають авторитет компетентних і досвідчених керівників. Два з них мають вищу технічну освіту, третій вчиться у вечірньому коледжі. Усіх трьох включено в резерв на вищі посади.
Дільниця № 2 багато в чому відрізняється від дільниці складання, насамперед низькою дисципліною праці, нездоровими відносинами між робітниками, між колективом і майстрами, відсутністю зацікавленості в особистому успіху і співпереживання за престиж дільниці. Брак, низька продуктивність праці, простої устаткування, запізнення, самовільне залишення роботи — усе це перетворюється в систему, що негативно впливає на показники всього цеху. З двох змінних майстрів один працює менше місяця, другий має стягнення за появу на роботі в нетверезому стані, за випивки з підлеглими. На дільниці висока плинність кадрів. Протягом року, як правило, змінюється не менше третини працівників. Не затримуються тут надовго й майстри. Кваліфіковані робітники (а такі є на ділянці) навідріз відмовляються від посади майстра, а призначені на цю посаду з інших цехів чи прийняті "з вулиці" вже через кілька місяців наполягають на звільненні від обов'язків або ж просять переведення на інші дільниці.
В умовах, що склалися, начальник цеху запропонував старшому майстру терміново розробити й подати проект конкретних заходів, реалізація яких змінила б стан справ на ділянці обробки.
Старший майстер вирішив не брати на себе відповідальності за вибір рішення в настільки складних обставинах, тим більше в нього не було впевненості в успіху, тому він обмежився розробкою одного варіанта можливих шляхів подолання кризи, що затяглася.
Учасникам гри необхідно виконати такі завдання:
оцінити ситуацію в цеху;
сформулювати основні проблеми цеху та причини виникнення їх;
проаналізувати запропоновані заходи й у разі необхідності внести доповнення, корективи (табл. 36);
оцінити економічні й соціальні наслідки запропонованих заходів.
Методичні рекомендації
Викладач (керівник ділової гри) має ознайомити учасників гри з конкретною ситуацією, її основною метою і порядком проведення занять.
Треба заздалегідь підготувати вихідну інформацію для кожного учасника гри.
Порядок проведення заняття визначає сам викладач. Конкретну ситуацію можна виконувати індивідуально або в малих групах. Застосовуючи метод заперечення, учасники гри мають вибрати найбільш оптимальний варіант усунення негативних явищ і фактів у цій ситуації. Кожний учасник гри або малої групи готує і захищає свій варіант.
Сутність методу заперечення полягає в тому, що кожний альтернативний варіант розв'язання проблеми аналізується не стільки з погляду очікуваного ефекту, скільки з позиції виявлення можливих негативних наслідків у разі його вибору й реалізації. План передбачуваних дій можна ранжувати таким чином (табл. 36).



Як правило, в практиці управління розв'язання тієї чи іншої проблемної ситуації здійснюється традиційним способом: приймається й аналізується перше, нерідко інтуїтивно знайдене рішення, що далеко не завжди дає бажаний результат. Тому в особливо складних ситуаціях керівник усе частіше звертається до методу побудови системи альтернативних варіантів. Аналіз та оцінка кожного з них сприяють вибору такого рішення, котре з найбільшою імовірністю гарантує в підсумку максимальну ефективність. Однак у сфері виробництва можуть виникнути такі ситуації, коли метод вибору кращого варіанта виявляється ненадійним, тому що в таких обставинах добрих варіантів просто немає: альтернативи — одна гірша іншої. У подібних ситуаціях на допомогу керівнику приходить метод заперечення, коли із двох негативів вибирається менший.
Після обговорення різних варіантів виробляється план конкретних заходів, реалізація яких може змінити стан справ на дільниці.
Викладач підводить підсумки дискусії, зазначає кращі пропозиції, їхню новизну й оригінальність, активність учасників гри.
Отже, проведення ділової гри може допомогти її учасникам оволодіти навичками організаторської, управлінської, а в цілому й підприємницької діяльності, розвиваючи бачення й аналіз проблеми, допомагає знаходити кращі шляхи розв'язання складних питань господарювання, що особливо важливо в умовах становлення ринкової економіки, переходу до цивілізованих ринкових відносин.


загрузка...