загрузка...
 
2.1. Комунікації у менеджменті
Повернутись до змісту
Робота менеджера потребує ефективного обміну інформацією, який здійснюється під час комунікацій. Комунікації — це складні процеси, що охоплюють кілька взаємозалежних етапів, кожен з яких є важливим для розуміння адресатом суті надісланого йому повідомлення. Якщо знехтувати певними правилами передавання інформації, її зміст може бути спотворено чи навіть утрачено. Тому слід обирати такий метод комунікації та комунікаційний канал, які б сприяли забезпеченню найефективнішого і найбезпечнішого обміну інформацією в кожній конкретній управлінській ситуації.
Сутність комунікацій і їх роль у системі управління
Основою комунікацій є інформація. Це найважливіший ресурс, який дає змогу організаціям розвиватися, зміцнювати стратегічні позиції. В умовах поділу праці без своєчасного надходження інформації неможлива спільна робота. Без неї менеджер не може сформулювати цілі, оцінити ситуацію, визначити проблеми, підготувати і прийняти рішення і проконтролювати його виконання, тобто належним чином здійснювати управлінські функції.
В обсязі робіт менеджера робота з інформацією займає 50—90%. Це опрацювання документів, заплановані та незаплановані зустрічі, телефонні розмови, участь у нарадах та засіданнях тощо. Всі ці дії пов'язані з комунікаціями.
Комунікація (лат. communicatio — зв'язок, повідомлення; спілкування) — передавання інформації від однієї особи до іншої (інших).
Комунікаціями пронизана вся система управління організацією (рис. 2.1).

Метою комунікацій є розуміння і осмислення переданої інформації. Часто інформація при передаванні може бути спотворена, що спричиняє неправильне розуміння її і, як наслідок, прийняття неправильного рішення. Тому ефективними є такі комунікації, за яких отримане повідомлення якомога ближче за значенням до первинного. Однак це ще не означає, що зміст повідомлення має однакове значення для всіх учасників комунікаційного процесу.
З огляду на це розрізняють поняття «дані» та «інформація».
Дані — неопрацьовані цифри і фанти, що відображають окремі аспекти стану керованої та керуючої систем і зовнішнього середовища.
Даними, наприклад, є факти про те, що проектна виробнича потужність цеху становить 50 000 одиниць за зміну; за звітний місяць випущено 35650 одиниць порівняно з 40402 у минулому. Ці дані несуть таке смислове навантаження:
для виробничого відділу: обсяги виробництва скоротилися; виробничі потужності використовуються недостатньо; собівартість зросла; слід вжити заходів для її зниження; варто оцінити можливість диверсифікації продукції, якщо вона малоперспективна;
для відділу маркетингу: обсяги збуту скоротилися, необхідно з'ясувати причини; можливо, недостатній рівень якості; слід передбачити заходи для стимулювання збуту;
для відділу постачання: обсяги виробництва скорочуються, слід відрегулювати графік замовлень на матеріали;
для фінансового відділу: обсяги виручки скорочуються, фінансовий стан фірми погіршується; будуть проблеми з готівкою; можливий кредит.
Отже, одні й ті ж дані можуть давати різну інформацію для різних користувачів.
Інформація (фр. information від лат. informo — надаю форму, створюю уявлення про щось) — повідомлення, яке дає змогу усунути невизначеність знань користувача про стан об'єкта та розвиток подій.
Комунікація не обмежується простим передаванням. Вона має здійснюватися так, щоб надіслана інформація мотивувала дії того, кому вона адресована. А це можливо за умов, коли обидві сторони впевнені в тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Тому інформація повинна бути достовірною, своєчасною, повною і релевантною (тобто прямо чи опосередковано стосуватися об'єкта управління).
Вимоги до інформації неоднакові на різних стадіях процесу управління. Так, при визначенні цілей велике значення мають обсяг інформації, наукова і технічна її новизна, повнота. При оцінюванні ситуації — важлива структура інформації, що дає змогу використати системний підхід для аналізу ситуації. При розробленні управлінських рішень — її своєчасність, повнота, можливість автоматизованого оброблення тощо.
Комунікаційний процес, його елементи та етапи
Злагоджену роботу організації забезпечує чітко організований комунікаційний процес.
Комунікаційний процес — процес, у ході якого дві чи більше особи обмінюються й осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї.
Елементами комунікаційного процесу є:
відправник — особа, яка збирає і передає інформацію, генерує ідеї;
повідомлення — осмислена ідея, закодована певним чином для адресата;
канал — засіб передавання інформації;
отримувач — особа, група осіб, яким призначена інформація;
зворотний зв'язок — інформація відправнику про те, наскільки правильно інтерпретовано його вихідне послання.
У теорії управління дослідженню комунікаційного процесу приділяється значна увага. На початку побутувало уявлення про комунікаційний процес як просте «конвеєрне» передавання інформації. Комунікацію розглядали як односторонню дію (рис. 2.2).

Під впливом надбань гуманістичного напряму теорії управління прийшло розуміння того, що на сприйняття інформації отримувачем впливають багато чинників, які залежать від його особистісних характеристик (рівень знань, емоційно-психологічний стан, вік) і від стану середовища передавання інформації (організаційні, технічні перешкоди тощо). Тому відправник мусить впевнитись у тому, що повідомлення сприйнято й осмислено адресатом саме так, як передбачалося. Для цього потрібен зворотний зв'язок, за якого відправник інформації та її отримувач міняються комунікативними ролями. Зворотний зв'язок мінімізує спотворення інформації «шумом» (неуважність співрозмовника, наявність інших джерел інформації, поганий технічний стан каналів зв'язку, специфіка стосунків «керівник— підлеглий» тощо). У даному разі комунікаційний процес розглядається як взаємодія його учасників щодо інформації, якою вони обмінюються.
Комунікаційний процес здійснюється в кілька етапів:
зародження ідеї;
кодування інформації і вибір каналу передавання;
передавання ідеї;
декодування (розшифровування символів відправника мовою отримувача);
здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).
На рис. 2.3 подано модель комунікації як процесу.

Комунікаційний процес починається тоді, коли відправник вирішує повідомити якийсь факт, ідею отримувачу. Ця інформація є важливою для відправника, і він вважає, що її можна використати для досягнення певних цілей, обговоривши це попередньо з іншою зацікавленою людиною. Для цього він так подає інформацію (ідею), щоб вона була своєчасно прийнята отримувачем і дала йому змогу правильно інтерпретувати ситуацію. А це можливо лише в тому разі, коли ідея буде передана у вигляді зручного для сприйняття повідомлення за допомогою такого засобу (каналу), який мінімізує її спотворення, забезпечить потрібну швидкість передавання і дасть змогу без особливих зусиль розкодувати надіслану інформацію.
Комунікаційний процес вважають завершеним, коли отримувач підтвердив своє розуміння інформації відправнику. Для цього здійснюють зворотний зв'язок, у процесі якого з'ясовується, наскільки правильно зрозумів інформацію отримувач.
Ефективність комунікації визначається тим, наскільки вона допомагає вплинути на поведінку адресата в бажаному руслі. Для цього необхідно враховувати деякі аспекти психології людини і дотримуватися певної послідовності здійснення комунікацій.
Привернення уваги адресата. Приймаючи рішення про передавання інформації, слід впевнитися, що співрозмовник налаштований на її сприйняття і віддає їй перевагу, незважаючи на наявність інших інформаційних джерел. (Це надзвичайно важливо при спілкуванні з начальником, особливо якщо він тяжіє до авторитарного стилю управління.)
Формулювання повідомлення. Фахівці у сфері психології управління радять, формулюючи повідомлення, дотримуватись певної його структури (рис. 2.4).

Спершу слід переконливо описати ситуацію, яка потребує втручання; далі показати своє ставлення до неї (стурбованість, здивування тощо); відтак пояснити, яким чином ця ситуація стосується співрозмовника і чому саме йому передають інформацію («Я впевнений, що лише Вам під силу вирішити цю проблему»), і, нарешті, вказати, яких дій ви очікуєте від нього і як ці дії вплинуть на можливість фірми задовольнити певні його потреби. Важливо пам'ятати, що при усних комунікаціях (розмова віч-на-віч чи виступ перед аудиторією — диспути, конференції, наради тощо) істотне значення має якість мовної «продукції» відправника інформації. «Люди втрачають повагу до тих, хто не може говорити як слід, і часто поважають тих, хто маніпулює словами із надзвичайною легкістю», — зазначав відомий американський психолог Т. Шибутані.
Доведення повідомлення до адресата. Ефективність комунікації великою мірою залежить від правильності вибору каналу передавання інформації. Він повинен бути сумісним із типом символів, вибраних для кодування (усне повідомлення чи письмове, графічне зображення, засоби електронного зв'язку тощо). Канал має відповідати ідеї відправника інформації, в іншому разі комунікація погіршиться й ідея може бути сприйнята неправильно. Так, систематизовані звітні дані краще подати в письмовому вигляді; до наказу чи розпорядження ставитимуться відповідальніше, якщо вони викладені в письмовій формі. Інколи виникає необхідність скористатися кількома каналами (наприклад, повідомлення на загальних зборах і доведення рішення зборів до конкретних осіб, яких стосуються ці рішення).
Забезпечення розуміння повідомлення. Жодна людина в ролі отримувача не відчуває і не сприймає змісту повідомлення точно так, як його замислив відправник. Через систему зворотного зв'язку слід переконатися, що співрозмовник сприйняв інформацію саме так, як її передавали. Зворотний зв'язок може бути вербальним (підтвердження розуміння інформації через обмін репліками) і невербальним (міміка, жести тощо). Він дає змогу встановити міру розуміння співрозмовником повідомлення, довіри до нього і згоди з ним, а отже, знижує ризик прийняття ним неправильних рішень щодо наступних дій.
Визнання адресатом важливості інформації. Отримувач інформації має засвідчити свою готовність відреагувати на неї так, як це потрібно відправнику (менеджеру). Бажання або небажання виконувати певні дії залежатиме не тільки від того, наскільки зрозумілою за змістом є отримана адресатом інформація, а й від його психологічного стану, від стосунків між ним і відправником. Тому при спілкуванні слід налагодити хороший контакт зі співрозмовником, передбачити його реакцію на отриману інформацію, вибрати спосіб її подачі, щоб спонукати отримувача до дій, необхідних для усунення проблеми. Золоте правило комунікацій: «Якщо Вам не вдалося встановити хороші стосунки з людиною, не гайте марно часу, намагаючись переконати її, оскільки нікого не можна переконати лише логічними аргументами».
6. Виконання дій. Комунікацію вважають ефективною за умови, що адресат виконує ті дії, заради яких і відбувався обмін інформацією.
Отже, комунікаційний процес слід здійснювати з дотриманням певних вимог щодо його організації — послідовності етапів, урахування психології учасників, використання зворотного зв'язку. Комунікація не є одностороннім актом передавання інформації; її мета — розуміння адресатом суті явища, що описується в повідомленні, і спонукання його до певних дій. Тому для забезпечення ефективності комунікації важливо вибрати такі способи передавання інформації, які б якнайкраще цьому сприяли.
Способи комунікацій. Комунікаційні канали і сфери їх використання
Комунікації можуть відбуватися різними способами — письмово, усно, невербально. Кожен з них має свої переваги і недоліки, що і зумовлює сфери їх використання.
Письмові комунікації. Це передавання інформації на паперових, магнітних, лазерних носіях. Використовуються за необхідності передати або зафіксувати і зберегти інформацію точно. Найчастіше вдаються до них під час складання планів та звітів, написання доповідей та оформлення оголошень, інформування широкого загалу користувачів інформації, що перебувають поза межами безпосередньої досяжності (довідники, рекламні проспекти, відомчі інформбюлетені, газети тощо). їх перевагами є те, що вони дають змогу ґрунтовно підготувати повідомлення, привести його у відповідність до стандартних вимог (лаконічність, системність викладення, повнота, коректність) і зберігати інформацію протягом тривалого часу. Водночас вони мають суттєві вади: потребують ретельної підготовки і значних витрат часу для написання повідомлення, щоб викладену інформацію адресат сприймав однозначно, саме так, як того хотів відправник; зворотний зв'язок за таких комунікацій уповільнений (якщо в листі є незрозуміла інформація чи помилка, для її з'ясування необхідно кілька днів).
Усні комунікації. Передбачають спілкування за допомогою усного мовлення (бесіда зі співрозмовником наодинці, наради, виступи перед аудиторією, телефонні розмови). Перевагою таких комунікацій є економія часу, швидше порозуміння, яке забезпечується інтонацією, гучністю голосу, його емоційним забарвленням.
Інтонація служить індикатором психологічного стану того, хто говорить. Якщо вона повчальна, то в співрозмовника виникає внутрішній протест щодо неї; якщо довірлива — співрозмовник відчуває власну винятковість, що налаштовує його на сприйняття інформації та довіру до неї.
Гучність голосу впливає на увагу слухача. Зокрема, особливий наголос на певному слові означає важливість його для осмислення подальшої інформації.
Емоційне забарвлення голосу свідчить про обурення чи невдоволення людини тим, що відбувається. До цього засобу нерідко вдаються керівники, вказуючи підлеглим на допущені помилки. Однак іноді це спричиняє протилежний бажаному ефект. У деяких випадках підвищення голосу негативно впливає на слухача, погіршуючи взаєморозуміння. На Сході, наприклад, взагалі не прийнято підвищувати голос. Про обурення тут сигналізує перехід на шепіт.
Усні комунікації є доцільними за необхідності швидкого прийняття рішень. Вони забезпечують оперативний зворотний зв'язок. Це зумовлено не лише тим, що усна мова є майже миттєвим перетворенням думок на зрозумілі сигнали, а й тим, що при такій розмові можна уникати зайвих подробиць, особливо коли співрозмовники добре знайомі. У такому разі існує «розуміння з півслова», яке, до того ж, підкріплюється невербальними сигналами.
Невербальні (несловесні) комунікації. Це комунікації через міміку, жести, вираз очей тощо, що свідчать про ставлення співрозмовників один до одного і до інформації, якою вони обмінюються. Вчені встановили, що 55% повідомлень сприймаються через вираз обличчя, пози, жести; 38% — через інтонації голосу і лише 7% — через слова. Невербальні сигнали («мова тіла») можуть багато чого розповісти про внутрішній стан навіть незнайомої людини. Вони посилюють сприйняття співрозмовником почутого, підтверджуючи його достовірність (у разі адекватних символів) або спростовуючи (коли невербальні знаки вказують на обман). Вміле їх використання дає змогу розуміти людей, вести переговори, вирішувати конфлікти, виступати перед аудиторією, викликати довіру тощо.
Так, якщо людина, з якою ви ведете переговори, відхилилась назад, це означає, що рішення її не на вашу користь. Слід терміново вводити в дію інші аргументи, які підвищили б зацікавленість партнера в позитивному вирішенні питання. Якщо в процесі розмови виникла пауза і співрозмовник кинув погляд на вас — він чекає вашої відповіді. Якщо ж після своєї паузи співрозмовник відвів погляд у бік — це прохання не перебивати його. Погладжування вуха, очей, брів — свідчення напруженого обмірковування отриманої інформації. Отже, знання «мови тіла» необхідне для успішних комунікацій.
Вибираючи метод комунікацій, слід зважати на:
здатність співрозмовника сприймати символи, якими кодується інформація (людина без інженерної підготовки не зрозуміє креслень, їй краще пояснити суть завдання усно);
встановлені вимоги до точності відтворення і неоднозначності розуміння інформації (закони, інструкції, правила, накази слід направляти в письмовій формі);
ступінь нагальності ситуації, яка потребує обміну інформацією (якщо інформація потрібна негайно, краще її подавати усно);
здатність вибраного методу у визначений час надати інформацію потрібній кількості адресатів. На п'ятихвилинках, наприклад, керівник усно повідомляє підлеглим, що саме їм потрібно зробити. Якщо йдеться про віддаленість адресатів від джерела інформації, доцільно інформацію надіслати письмово (наприклад, повідомлення акціонерам про час проведення зборів і їх порядок денний);
забезпечення доступності інформації для її сприйняття (доповідь, насичена цифрами, краще сприймається, якщо підсилена допоміжним матеріалом у вигляді графіків, таблиць, плакатів);
дотримання вимог щодо мінімізації витрат на обмін інформацією (якщо всі розпорядження і вказівки будуть оформлені письмово, це спричинить зростання паперових потоків).
Правильний вибір методів комунікації і їх поєднання забезпечує ефективний обмін інформацією, а неправильний — ускладнює спілкування, призводить до непорозумінь, які навіть можуть спричинити конфліктну ситуацію.
Комунікаційні канали
Ефективність комунікацій великою мірою залежить від правильно обраного каналу передавання інформації.
Комунікаційний канал — шлях, яким передається інформація.
Класифікують комунікаційні канали за їх пропускною спроможністю і за придатністю для різних видів повідомлень. За цими ознаками виділяють: фізичну присутність (особистий контакт), інтерактивні канали, особисті статичні канали, знеособлені статичні канали.
Пропускна спроможність каналу — обсяг інформації, який може бути переданий через канал за одну комунікативну сесію (тобто за один прийом).
Вона визначається:
здатністю опрацьовувати декілька сигналів одночасно;
можливістю здійснювати швидкий двосторонній зв'язок;
здатністю забезпечити особистий підхід до комунікації.
Фізична присутність (особисте спілкування). Є найефективнішим каналом, оскільки гарантує пряму взаємодію, передавання багатьох інформаційних сигналів, миттєвий зворотний зв'язок і особистий підхід. Тому переважна більшість керівників надає перевагу особистому спілкуванню в ділових зустрічах, особливо щодо важливих питань, оскільки обмін думками відбувається не лише на вербальному рівні, а й на емоційному, підсвідомому, що сприяє глибшому і точнішому осмисленню ситуації.
Інтерактивні канали. Це спілкування по телефону, за допомогою електронних засобів зв'язку. Характеризується прискореним обміном інформацією. Але у цьому разі відсутній особистий контакт, через що з комунікаційного процесу випадає «мова тіла». Тому популярними стають відеоконференції.
Особисті статичні канали. Це персональні письмові повідомлення — записки, листи, зауваження. Теж можуть мати особистісну спрямованість, але за їх застосування відсутній швидкий зворотний зв'язок.
Знеособлені комунікаційні канали. До них належать звіти, бюлетені тощо. Мають найменшу пропускну спроможність і не забезпечують ніякого зворотного зв'язку.
Отже, кожен комунікаційний канал має свої переваги й недоліки і, залежно від обставин, може бути ефективним або ні (рис. 2.5).

Вибір каналу залежить від того, яким є повідомлення — звичайним, рутинним, чи нестандартним, складним. Звичайні повідомлення містять багато різних даних або просто закріплюють у письмовій формі те, про що вже є усна домовленість. Такі повідомлення можна передавати через менш місткі канали. Письмові комунікації доцільні й тоді, коли інформація є офіційною або коли учасники комунікації віддалені один від одного на значні відстані. Нестандартні повідомлення, як правило, є неоднозначними і можуть бути неправильно сприйняті. Часто їх передають за форс-мажорних обставин, тому слід обирати наймісткіші канали.
Міжособистісні комунікації
Більшість комунікацій, що супроводжують трудову діяльність, є міжособистісними.
Міжособистісні комунікації — спілкування працівників організації між собою з приводу визначення цілей, розподілу завдань, обговорення способів виконання роботи, розв'язання проблем, коригування дій, призначення винагород тощо.
Міжособистісні комунікації поділяють на комунікації між двома індивідами; комунікації між індивідом і групою; комунікації всередині групи (багатоканальні комунікації).
Комунікації між двома індивідами. За таких комунікацій обидві сторони виступають відправниками й адресатами інформації. Каналом передавання інформації є голос (звук) чи погляд (жест), а зворотним зв'язком — відповідь кожного з учасників цієї комунікації.
Комунікації між індивідом та групою. Виникають, коли одна особа (доповідач) доводить певну інформацію до значного кола інших осіб (слухачів). Наприклад, виступ на засіданні, конференції, в лекційній аудиторії. Комунікаційні канали можуть бути ті ж, що й за першого виду, але підвищена гучність голосу, активніша жестикуляція. Можуть використовуватися візуальні засоби (плакати, презентаційна техніка: проектори, комп'ютери, короткі фільми тощо). Особливістю цих комунікацій є поганий зворотний зв'язок, що ускладнює передавання інформації. Велика аудиторія, зазвичай, мало реагує на слова доповідача, сприймаючи їх формально, тому йому треба докладати більше зусиль для доведення змісту інформації до слухачів і одержання їх підтримки.
Цей вид комунікацій потребує попередньої підготовки. Фахівці рекомендують:
не ховатися за трибуну, налаштуватися на конкретну аудиторію і відразу налагодити з нею контакт;
підготувати короткі тези доповіді й користуватися ними, коли потрібно навести цифри, процитувати чиюсь думку тощо;
вміти користуватися мікрофоном так, щоб він не підсилював огріхи мови;
дивитися на аудиторію;
говорити виразно;
використовувати багату лексику;
зацікавити слухачів через їх мотивацію до інформації, яку повідомляєте;
навчитись тримати паузу, щоб наголосити на важливому, узагальнити, зробити несподівані висновки;
поєднувати слово із жестом;
змінювати темп мовлення;
не бути «педантично-систематично-повчальним»;
пам'ятати, що увагу аудиторії легко тримати тільки перші 15 хвилин; тому необхідно мати в запасі цікаві історії і вміти доречно вклинювати їх у промову;
не розвивати детально другорядних думок, оскільки не вистачить часу для головних;
не зловживати цифрами;
менше говорити про себе.
Комунікації всередині групи. Виникають, коли невелика кількість осіб збирається разом з певною метою (наприклад, для реалізації якогось проекту створюють групу, в яку відбирають потрібних фахівців з різних функціональних відділів фірми). У невеликій групі (до 10—12 осіб) (такі групи при злагодженій роботі учасників часто називають «командами») кожен її учасник має однакові шанси взяти участь в обговоренні, бути почутим і взаємодіяти з іншими. Тому передавання інформації може здійснюватися одночасно у різних напрямках. Це може ускладнювати її сприйняття і спричиняти непорозуміння. Робота в групі передбачає відповідні навички спілкування — здатність своєчасно зробити паузу, висловлюючи власну точку зору, щоб почути контраргументи опонента; терпимість до недоліків інших людей; вміння підлаштуватися під їх спосіб мислення тощо. Тому для забезпечення ефективної роботи групи слід при її формуванні ретельно проаналізувати здатність людей працювати разом.
Отже, взаємодія працівників організації здійснюється із застосуванням різних видів комунікацій. Вибір менеджером адекватного ситуації виду створює учасникам комунікаційного процесу сприятливі умови для ефективного обміну інформацією.
Комунікаційні перешкоди і засоби їх подолання
Усі міжособистісні комунікації залежать від особистісних характеристик учасників комунікаційного процесу. Людина, обмінюючись інформацією з іншою людиною (людьми), висловлює власні думки, спираючись на досвід, своє світосприйняття, мотивації, очікування тощо. Співрозмовник, декодуючи отримане повідомлення, використовує свій стиль мислення, пропускає інформацію через «сито» своїх понять і суджень. Так виникають комунікаційні перешкоди (бар'єри).
Комунікаційні перешкоди — спотворення інформації, яке ускладнює сприйняття, спричиняє часткову чи повну її втрату.
До комунікаційних перешкод відносять: вибіркове сприйняття; семантичні перешкоди; соціокультурні відмінності відправника та одержувача повідомлення; невербальні перешкоди; інформаційні перевантаження; слабкий зворотний зв'язок.
Вибіркове сприйняття. Виникає майже завжди при передаванні інформації, а особливо при комунікаціях між індивідом та групою. Це зумовлено тим, що з усього потоку інформації люди відбирають лише те, що привертає їх увагу. Тому ефективними вважають ті комунікації, в яких не менше 30% інформації вже відомо отримувачам, перебуває у сфері їх компетенції і сформувало у них певні стереотипи сприйняття.
Люди можуть трактувати одну і ту ж інформацію по-різному, залежно від власного досвіду. Зокрема, досвідчений робітник знає, як вирішувати проблеми, що виникають у виробничому процесі, розуміє свого керівника з півслова. Новачку ж доведеться докласти значно більше зусиль і часу для осмислення ситуації і прийняття правильного рішення. Менеджер мусить пам'ятати, що невідповідність кодування і розпізнавання інформації залежить від досвіду, внаслідок чого і передавання, і сприйняття інформації будуть суб'єктивними. Це означає, що:
інформація, яка поза досвідом отримувача, буде сприйматися повільніше, ніж та, що є в його досвіді;
у невідомій ситуації працівник майже автоматично включає ту частину свого досвіду, яка пов'язана з цією ситуацією;
інформація, що суперечить досвіду, або цілком не сприймається, або деформується відповідно до цього досвіду;
комунікації сприймаються й оцінюються через потреби людини і її досвід.
Отже, індивід зацікавиться передусім тією інформацією, яка може бути йому потрібною, стосується кола його інтересів. Тому відправник інформації мусить ввести мотиваційні елементи у своє повідомлення, які б привернули увагу адресата, зацікавили його і змусили зосередитись. Це можуть бути фрази: «Мені здається, що лише Ви здатні мене зрозуміти», «Це дуже важливо для Вашої роботи», «Я покладаюсь на те, що ця розмова залишиться між нами» та ін.
Вибірковість сприйняття значною мірою залежить від соціального статусу співрозмовників. Як правило, до слів начальника прислухаються більше, ніж до слів підлеглого.
Чинником, який зумовлює вибіркове сприйняття, є й емоційний стан отримувача інформації. Емоційне збудження перешкоджає нормальному сприйняттю інформації: людина чує лише себе, перебуває в полоні власних відчуттів та переживань. Зокрема, гнів викликає упередження, тому перш ніж зайти до шефа, дізнаються, у якому той настрої. Будь-яке повідомлення у такому стані сприймається неадекватно. Коли така ситуація повторюється часто, стосунки між керівником та підлеглими набувають негативного відтінку, формується атмосфера недовіри та антагонізму і потоки інформації зменшуються — нікому не хочеться потрапляти «під гарячу руку». І навпаки, коли керівники привітно ставляться до своїх підлеглих, заохочують їх ініціативу, в підлеглих з'являється мотивація до частих інформаційних контактів.
Семантичні перешкоди. Вони зумовлені варіативністю (багатозначністю) слів, що інколи призводить до неправильного розуміння інформації. Це передусім стосується професійних висловів чи слів іноземного походження.
Тому відправник мусить пристосовувати повідомлення до рівня аудиторії, вміло добирати слова і конструкцію фраз.
Однак найбільше непорозумінь спричиняє неточність формулювання повідомлення, нехтування особливостями перекладу «внутрішньої» мови. «Внутрішня» мова у кожного своя. Вона перекодовує почуті людиною слова в думки або навпаки — думки у слова. Але кожен засвоює систему слів і оперує ними по-своєму. Наприклад, повідомлення «Напиши листа, коли в тебе з'явиться вільна хвилина» можна трактувати так: «Напишу листа одразу ж після закінчення цієї роботи» або «Справа не горить, напишу наступного тижня». Інший приклад ілюструє відмінність побудови фрази «внутрішньої» і «зовнішньої» мови. Вам телефонують, що треба прийти на нараду о 9.30. Ви знаєте, що на цю годину у вас призначена ділова зустріч, яку неможливо відкласти. Ця ситуація осмислюється так: «Я не піду сьогодні на нараду, бо на той самий час маю ділову зустріч. Нехай замість мене піде П.» Вголос ви кажете П.: «Підеш сьогодні замість мене на нараду о 9.30». В даному разі може скластися враження, що ви просто перекладаєте свої обов'язки на іншого. Отже, при комунікаціях слід розгортати думку, пояснювати своє рішення і переконатися, що вас зрозуміли.
Соціокультурні відмінності відправника та одержувача повідомлення. Виявляються при спілкуванні людей різних соціальних прошарків, націй і віросповідань, коли різне значення можуть мати не лише слова (у разі недосконалого перекладу або застосування жаргону), а й жести, тон, ритуали, тобто невербальні символи. Наприклад, у Японії кожна ділова бесіда супроводжується чайною церемонією (триває не менше години) і лише після неї приступають до справи. Американці ж, які звикли цінувати кожну хвилину, починають обговорення одразу. Японці це можуть розцінити як неповагу до них, що відповідно вплине на прийняття рішення. До того ж, мові народів Сходу властиві паузи — це свідчить про виваженість слів.
Відмінності існують і в трактуванні одного й того самого жесту. Так, у США та багатьох інших країнах знак «нуль» (коло, утворене великим та вказівним пальцями) сприймають як «усе нормально» (ОК). У Японії це означає, що людина хоче дати чи отримати гроші. У Португалії такий знак сприймається як непристойний та образливий. Отже, плануючи комунікації, необхідно враховувати соціокультурні особливості співрозмовника, оскільки від цього великою мірою залежить успіх ділової розмови, переговорів тощо.
Слабкий зворотний зв'язок. Неправильне розуміння інформації можуть спричиняти різні обставини. Тому обов'язково слід встановити зворотний зв'язок. Він може здійснюватися через прямі запитання щодо розуміння суті справи. Доцільно ставити навідні запитання: «І з чого, на Вашу думку, слід починати, щоб справа пішла успішно?». Відповідь співрозмовника засвідчить його розуміння отриманої інформації. Якщо підлеглі звикнуть до такого стилю комунікацій свого керівника, то завжди будуть його уважно слухати.
Зворотний зв'язок може здійснюватись і невербально: кивок головою, уважний спокійний погляд свідчать про розуміння; напружений вираз обличчя, легке роздратування сигналізують про те, що співрозмовник не зовсім розуміє завдання або не згодний з ним, тому слід ще раз пояснити суть справи і скористатися методом запитань.
У налагодженні зворотного зв'язку важливе значення має вміння слухати, тобто уважно приймати повідомлення, чітко виділяти в ньому істотне, правильно інтерпретувати почуте. Слухання має бути активним. Воно передбачає контакт очима, активну міміку і жести, запитання, перефразовування сказаного, концентрацію на головному, терпимість до огріхів мови і поведінки співрозмовника, дискусії лише після цілковитого усвідомлення позиції іншої сторони.
Усунути комунікативні бар'єри можливо шляхом удосконалення спілкування. Для цього необхідно:
пояснювати власні ідеї до початку їх передавання;
висловлюватися чітко й однозначно;
стежити за власними жестами, позами, інтонаціями;
враховувати психологічний стан, потреби, інтереси і рівень підготовленості людей;
правильно вибирати методи і засоби комунікації;
встановлювати якісний зворотний зв'язок.
Отже, комунікації, як складова технології менеджменту, повинні бути ефективними. Для цього необхідно не тільки правильно вибирати методи комунікацій, а й мінімізувати вплив комунікаційних перешкод.
Види організаційних комунікацій
Невід'ємним атрибутом процесу управління є організаційні комунікації. Завдяки їм менеджери своєчасно отримують інформацію про стан керованого об'єкта і можуть оперативно втрутитись у розвиток подій, скеровуючи їх у потрібне русло.
Організаційні комунікації — комунікації, які виникають між організаціями, а також між підрозділами, рівнями, ланками всередині організації.
Вони з'єднують елементи організації у єдине ціле, даючи змогу координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання; отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти про свої наміри партнерів і споживачів та впливати на їх поведінку тощо.
У менеджменті організаційні комунікації поділяють на декілька видів залежно від визначених завдань, правил і процедур їх здійснення.
Зовнішні комунікації. Спрямовані на:
отримання якомога повнішої і достовірнішої інформації про зовнішнє середовище через аналіз даних, опублікованих у засобах масової інформації та офіційних документах, конфіденційні джерела, чутки тощо;
повідомлення споживачам, партнерам, конкурентам про стан справ на фірмі та формування в них позитивного сприйняття її діяльності засобами public relations, цілеспрямованої реклами товарів, публікації щорічних звітів тощо.
В обох випадках, залежно від обставин, можна використовувати різні методи комунікації — як письмові, так і усні. Інформація, що надходить із зовнішніх джерел, є здебільшого письмовою. Це офіційні матеріали щодо змін у законодавстві, рішення уряду, інформація органів статистики, податкової служби тощо.
Внутрішні комунікації. Виникають між рівнями, підрозділами та працівниками організації. їх поділяють на формальні і неформальні (рис. 2.6).

Формальні комунікації — це обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою фірми: вертикальними, горизонтальними та діагональними.
Вертикальні комунікації. Здійснюються від керівника до підлеглого (низхідні комунікації) і від підлеглого до керівника (висхідні). Низхідні комунікації здебільшого мають форму наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються для ознайомлення працівників з цілями, завданнями та політикою фірми, для інструктування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'язку з іншими видами робіт тощо. Висхідні комунікації служать засобом зворотного зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають менеджерам проаналізувати виконання їхніх розпоряджень, наслідки їх реалізації, виявити недоліки, порушення. Найчастіше вони мають форму звітів про результати поточної діяльності, які надсилаються на вищі рівні управління за встановленою періодичністю (фінансова, бухгалтерська інформація). Інколи виникає в них потреба за нестандартної ситуації, коли необхідно отримати певні вказівки керівництва або запропонувати власний варіант вирішення проблеми.
Використання обох типів вертикальних комунікацій дає змогу вищому менеджменту своєчасно реагувати на зміну управлінської ситуації і залучати до її вирішення тих працівників, яких вона безпосередньо стосується.
Однак часто керівництво нехтує висхідними комунікаціями, покладаючись переважно на комунікації зверху вниз. Таким, зокрема, є український досвід управління. Причина цього — схильність до авторитарного стилю управління, що є рудиментом епохи адміністративно-командної системи. Надмірне використання лише низхідних комунікацій спричиняє спотворення інформації, її помилкову інтерпретацію і, як наслідок, збільшення витрат, пов'язаних із виправленням помилок.
Горизонтальні комунікації. Виникають між працівниками одного управлінського рівня (один підрозділ або суміжні). Обмін думками різних фахівців, які працюють над однією і тією ж проблемою, сприяє всебічному вивченню її, прийняттю обґрунтованого рішення і узгодженню дій, необхідних для його реалізації. Такі консультації підвищують впевненість працівників у правильності прийнятих рішень.
Діагональні комунікації. Є різновидом горизонтальних. Існують між різними управлінськими рівнями не у формі прямого підпорядкування, а з метою узгодження дій лінійних і функціональних або штабних керівників.
Потреба в них виникає, коли один із функціональних підрозділів призначається відповідальним за реалізацію певного проекту і перебирає на себе функції штабу.
Кожен керівник мусить заохочувати інформаційні потоки в усіх напрямках. Це збільшує кількість залучених до участі в управлінні, поліпшує організаційний клімат, усуває перешкоди в доступі до необхідної інформації. За умови, коли організація розвивається — збільшується у розмірах, розширюється територіально, впроваджує нові технологічні процеси, освоює випуск складних продуктів чи збагачує асортимент послуг тощо, особливо важливими є висхідні та горизонтальні комунікації. Проте необхідно стежити за тим, щоб на рівнях управління не було перенасичення інформацією, оскільки її фільтрація займає багато часу.
Процес фільтрації інформації різною мірою, свідомо чи мимоволі здійснюється всіма учасниками комунікаційного процесу. Об'єктивність залежить від досвіду працівника, його особистих якостей, сприйняття ним характеру інформації, а також стимулів. Ці чинники можуть зумовити відсіювання важливої інформації або підтасування фактів. Певними запобіжними заходами щодо цього є встановлення правил, за якими інформацію слід передавати лише у певному напрямку і певній послідовності. Ключові ланки (особи), через які проходить інформація, повинні нести відповідальність за її повноту і достовірність. Так, у японській школі (так званій «школі дияволів») одна з дисциплін для нижчого управлінського рівня має назву «Позитивне мислення». Зовсім безглуздий текст із 600 слів треба швидко запам'ятати і випалити без жодної помилки. Виходить на сотий раз. Слова вилітають з рота бездумно, але голосно, чітко і впевнено. Так слід передавати підлеглим накази, що надходять від вищого керівництва, — говорить інструктор.
Неформальні комунікації. Це обмін інформацією каналами, не передбаченими організаційною структурою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, а можуть провокуватися навмисне з метою пересвідчитись у достовірності офіційної інформації чи визначити реакцію підлеглих на зміни, що відбуваються чи плануються в організації, щоб за необхідності розробити заходи для подолання опору цим змінам.
Інформація, отримана неформальними каналами, цінна для керівника, оскільки надходить значно швидше і доповнює надіслану формальними каналами. Вона є важливим засобом зворотного зв'язку. Однак не можна допускати її домінування у відносинах між керівниками та підлеглими, бо це може спричинити атмосферу «стукацтва» та недовіри.
Неформальні комунікації можуть бути вертикальними, горизонтальними та діагональними. Але їм не притаманна усталеність, вони виникають спорадично, час від часу і з випадковими особами. Хоча у разі родинних чи дружніх зв'язків можуть бути тривалими і плідними, їх особливість полягає в тому, що на них важко впливати і неможливо їх контролювати. Тому керівникам варто вживати запобіжних заходів щодо витоку конфіденційної інформації. Наприклад, на деяких японських фірмах для попередження «вибовкування» таємниць у нетверезому стані відкрили пивні бари на своїй території. Тепер уже «задушевна компанія» складається тільки з працівників фірми і ніхто сторонній до неї не підсяде, щоб вивідати те, що його цікавить.
Як свідчить досвід, керівникам фірм доцільно використовувати як формальні, так і неформальні канали надходження інформації, оскільки це дає змогу сформувати повне уявлення про стан справ у організації, прийняти виважене рішення для розв'язання проблемних ситуацій.
На формування комунікацій в організації великою мірою впливає стиль керівництва (табл. 2.1).

Отже, формуючи організаційні комунікації, менеджери повинні забезпечувати їх різноманітність і комплексність, дбати про активне залучення до них усіх працівників організації. Завдяки цьому підвищується інформованість членів організації щодо суті й умов ведення бізнесу, що значно полегшує менеджерам здійснення їх управлінських функцій.
Комунікаційні мережі
Інформаційне забезпечення процесу управління повинно здійснюватися за добре налагодженою системою. Тільки за цієї умови менеджери своєчасно отримуватимуть інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень. Залежно від того, які відомості є ключовими для менеджера, як часто і з яких джерел вони йому надходитимуть, а також від того, кому надсилатиметься опрацьована інформація, він створює відповідну комунікаційну мережу.
Комунікаційна мережа — сукупність джерел та каналів надходження і поширення інформації, створеної суб'єктом управління для прийняття обґрунтованих рішень і доведення їх до виконавців.
Учасниками комунікаційної мережі є: особа, яка приймає рішення; виконавці, які беруть участь у його підготовці та реалізації, надають інформацію про хід реалізації, та чинники, що впливають на рішення. Оскільки дії з підготовки, прийняття і реалізації рішення потребують постійних контактів, тобто «командної» роботи, то такі мережі ще називають «командними комунікаціями».
Комунікаційні мережі поділяють на дві групи, які різняться ступенем централізації надходження і поширення інформації:
централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим самим співробітником);
децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, однаковою мірою опрацьовують інформацію і приймають узгоджені рішення).
Обидві групи командних мереж передбачають передавання інформації за певними комунікативними схемами.
Комунікативна схема — усталена послідовність обміну інформацією між членами команди (робочої групи).
У межах централізованої мережі виділяють такі комунікативні схеми:
колесо — всі інформаційні потоки проходять через одну центральну особу (лідера);
«У» — менш централізована; до лідера наближені дві особи, які можуть виконувати роль радників.
У межах децентралізованої мережі виокремлюють такі комунікативні схеми:
коло — рівномірний потік інформації між усіма членами команди, лідер відсутній, мережа неорганізована, нестійка, але активна;
«всі канали» — прямий доступ до інформації всіх учасників команди; усі беруть однакову участь в обговоренні; груповий лідер не має надмірної влади.

Ефективність обох груп комунікаційних мереж залежить від того, якого змісту завдання вирішують команди. Зокрема, централізовані мережі ефективні при вирішенні простих завдань: працівники команди просто передають інформацію лідерові, який приймає рішення. Наприклад, при контролі за виконанням виробничої програми цеху інформація від майстрів чи начальників дільниць надходить до начальника цеху, який і приймає рішення щодо коригування календарних планів у разі виникнення «вузьких місць». Тут комунікації здійснюються за схемою «колесо». За схемою «Y» часто працюють керівники малих підприємств. Наприклад, для прийняття рішення щодо розширення виробництва директору фірми необхідні консультації фінансового менеджера або головного бухгалтера (щодо фінансових можливостей фірми) і комерційного директора (щодо ринкової кон'юнктури).
У децентралізованих мережах інформація «обходить» усіх членів команди доти, доки хтось із працівників не збере її і не знайде рішення. Це уповільнює вирішення простих завдань. А за проблемних ситуацій децентралізовані мережі працюють швидше, ніж централізовані, оскільки інформація доступна всій команді й кожен працівник бере активну участь у прийнятті рішення. Тому, наприклад, мережі типу «всі канали» доцільно використовувати для розроблення стратегічних рішень, коли лідеру необхідні консультації всіх ключових осіб фірми та провідних фахівців. Мережа «коло» придатніша для вирішення взаємопов'язаних завдань, коли інформація, отримана від однієї особи, служить відправною точкою для наступного етапу робіт і завершення інформаційного ланцюжка є підставою для наступного витка робіт, які потребують висновків попередньої роботи (наприклад, при розробленні нового продукту).
Аналогічна картина спостерігається і щодо точності рішень, які приймаються командами. Для вирішення складних проблем менеджеру слід забезпечувати вільний доступ до інформації всім членам команди, тобто створювати децентралізовані комунікаційні мережі, а при розв'язанні рутинних завдань доцільно формувати централізовані.
Водночас ефективний менеджер має використовувати й неформальні канали передавання інформації, які роблять її чіткішою та достовірнішою.
Неформальні комунікаційні мережі мають певну логічну структуру. Найвідоміші з них — мережі «зустрічі з народом» і «виноградна лоза».
Комунікаційна мережа «зустрічі з народом». Почали широко застосовувати в колишньому СРСР у 80-ті роки XX ст., коли від усіх керівників вимагали «більше демократії». Хоча вони мали явно демонстраційний характер, але поступово увійшли в практику управління, оскільки виявилися корисними. «Зустрічі з народом» доцільно застосовувати, наприклад, перед прийняттям рішення, коли для керівника важливо, як на це рішення відреагують підлеглі. Якщо реакція усіх однозначно негативна, то рішення повертають на доопрацювання.
Ефективними вони є і за умови, коли керівництво відчуває, що йому не надають повної інформації про стан справ у фірмі, відфільтровуючи ту її частину, яка може змінити уявлення вищого менеджменту про реальний стан справ.
Комунікаційна мережа «виноградна лоза». Вона існує в кожній організації і допомагає її працівникам вгамувати інформаційний «голод». Цією мережею поширюються чутки щодо стану справ у фірмі. Мережа активізується в період організаційних змін або за умов погіршення економічної ситуації. Як правило, активними у ній є лише декілька осіб. Найпоширеніші її схеми зображено на рис. 2.8.

У простому ланцюжку одна людина повідомляє якісь новини багатьом іншим. У кластерному (лат. classis — розряд, група) ланцюжку інформацію передають декілька осіб. Чим менша кількість «передавальних ланок», тим точніша інформація.
Часто менеджери негативно ставляться до мереж «виноградної лози», вважаючи, що вони поширюють неправдиві чутки. Але це помилкове уявлення. Чутки поширюються тоді, коли офіційні канали комунікації закриті. Отже, вище керівництво мусить розумно керувати комунікаціями, особливо у кризові періоди, щоб «лозу» не сприймали як єдине джерело достовірної інформації.
Застосування технічних засобів у комунікаціях
Складність і мінливість зовнішнього середовища потребують відповідної швидкості оброблення інформаційних сигналів. Для цього застосовують технічні засоби, які допомагають менеджерам скоротити витрати часу на технічні операції опрацювання інформації і тим самим збільшують їх ресурси на творчі процеси, роблять управлінську працю інтенсивнішою та результативнішою.
Технічні засоби управління дають змогу:
механізувати окремі операції;
механізувати групи операцій і процедур управління;
створити систему комплексної механізації і автоматизації процесів реалізації всіх функцій управління.
Механізації насамперед підлягають бухгалтерський облік, оперативне управління, планові розрахунки, діловодство, облік кадрів тощо.
Технічні засоби механізації операцій та процедур управління поділяють на такі групи:
засоби виготовлення документів (засоби комп'ютеризованого набору, диктофони тощо);
засоби копіювання та розмноження документів (копіювальна техніка, мікрофільмування, комп'ютерні засоби оброблення та зберігання інформації);
засоби оброблення інформації (засоби автоматизації збору й аналізу даних — комп'ютерні системи та спеціалізовані АСУ);
засоби зберігання, групування і пошуку документів (стелажі, папки, каталоги, комп'ютерні системи — масиви, бази даних);
засоби передавання інформації (радіо- і телефонні засоби, автовідповідані, селектори і комп'ютеризовані засоби інформації — комп'ютерні мережі);
засоби обчислювальної техніки (механічні та електронні обчислювальні машини та системи різного рівня складності).
Найпростіші засоби організаційної техніки, призначені для роботи з паперовим документообігом, застосовують досить широко (копіювальна техніка, різних видів папки і файли, степлери, каталоги та ін.). Однак паперова система документообігу не зменшує витрат на управління і не сприяє його ефективності (хоча певна частина паперової системи документообігу є необхідною — зовнішній документообіг: платіжні доручення, договори, контракти, акти тощо.
Останнім часом поряд із простими пристроями, що полегшують управлінську працю, та засобами оргтехніки, які використовують для складання документів, їх розмноження, оброблення, зберігання, пошуку та передавання, особливої популярності набули електронні комунікаційні системи і технології. Для їх створення використовують комп'ютери, комп'ютерні мережі, телефони та інше устаткування, а також засоби програмного забезпечення, які дають змогу автоматизувати більшість рутинних операцій.
Створення системи комплексної механізації та автоматизації процесів реалізації всіх функцій управління можна здійснювати у двох напрямах:
впровадження електронно-обчислювальних систем, розроблення економіко-математичних методів і моделей та використання їх на основі АСУ;
застосування організаційної техніки та розроблених на її основі організаційних проектів і систем комплексної механізації та автоматизації управлінської праці.
Застосування технічних засобів управління передбачає комплексний підхід, глибокий аналіз техніко-економічних показників керованої системи. Проблеми щодо використання технічних засобів в управлінні в наш час зумовлені такими чинниками:
апарат управління недостатньо використовує організаційну техніку, що призводить до надмірної кількості управлінських працівників;
придбання невиправдано потужної техніки спричиняє значне збільшення умовно-постійних витрат і негативно позначається на собівартості товару;
— недостатня кваліфікація персоналу або відсутність комплексного підходу унеможливлюють використання придбаних технічних засобів управління на повну потужність та за своїм призначенням.
Отже, завдання організації полягає в створенні такої моделі інформаційного забезпечення управлінської діяльності, яка б, з одного боку, зменшила витрати часу менеджерів на здійснення рутинних операцій, а з іншого — відповідала вимогам економічної доцільності, тобто оптимізувала співвідношення «результати/витрати».
Підходи до розроблення систем інформаційного забезпечення. На основі принципу, за яким відбувається накопичення, опрацювання і використання інформації, виділяють два підходи — функціональний та інтегрований.
Функціональний підхід. Є найпоширенішим на сучасному етапі. Відповідно до нього кожен підрозділ самостійно організовує всі операції зі збору та опрацювання інформації, спираючись на власний документообіг, методи формування інформації, канали зв'язку й архіви. Цей підхід зумовлений існуванням нерозривного зв'язку процесу підготовки та опрацювання інформації і процесів виробництва та управління. Менеджери самі збирають інформацію, опрацьовують її, аналізують результати і готують проекти управлінських рішень.
Системи інформаційного забезпечення, побудовані на основі функціонального підходу, називають організаційно-функціональними (рис. 2.9).

Перевага функціонального підходу в тому, що при його створенні можуть бути використані стандартні програмні засоби, що здешевлює саму систему.
Недоліками цього підходу є:
значне дублювання інформації, що призводить до заповнення багатьох зайвих форм документів і, як наслідок, спричиняє додаткові витрати праці управлінських працівників;
недостатня гнучкість системи, що ускладнює використання можливостей обчислювальної техніки;
високе навантаження на управлінські ланки і канали зв'язку;
відсутність горизонтальних зв'язків між виробничими і функціональними підрозділами.
Інтегрований підхід. Згідно з ним система інформаційного забезпечення проектується не під кожну функцію, а під комплекс функцій управління, пов'язаних між собою послідовними і паралельними зв'язками на основі єдиних даних. Використання цього підходу можливе тільки завдяки відокремленню процесів накопичення, опрацювання і передавання інформації від процесів виробництва і управління. Управлінський процес за цих умов поділяється на творчі й технічні роботи (технічні роботи виконують технічні управлінські працівники).
Інтегрований підхід сприяє централізації роботи з накопичення, опрацювання, збереження і передавання користувачу інформації, використовуючи при цьому таку її властивість, як багатократність. Системи інформаційного забезпечення, побудовані на основі такого підходу, називаються інтегрованими (рис. 2.10).

Інтегрована система передбачає надходження запитів на вихідні і первинні дані з виробничих і функціональних підрозділів, завдяки чому усуваються недоліки функціонального підходу. Але проектування інтегрованої системи інформаційного забезпечення слід здійснювати індивідуально, з урахуванням специфіки діяльності фірми (фрагментарно можна використовувати і стандартні програмні засоби). Індивідуальне проектування здорожчує систему, тому її варто впроваджувати лише там, де це економічно доцільно.
Складовими інтегрованої системи є:
банк даних;
підсистема планування: забезпечує всі ланки і рівні управління інформацією для коригування довгострокових планів і містить механізми прогнозування параметрів і показників органу управління; коригування рівня параметрів і показників, що характеризують виробництво, а також постачання інформації в усі рівні та ланки виробничої системи відповідно до змін у суміжних ланках;
підсистема спостереження: забезпечує поточну відповідність між фактичним і запланованим станом об'єкта управління і містить механізми спостереження за рухом матеріальних цінностей у процесі виробничих операцій, спостереження за перебігом виробничого процесу (якістю продукції, використанням ресурсів, техніки тощо) і його вдосконаленням.
Типи інформаційних систем. Для задоволення потреб різних організаційних рівнів і функціональних сфер менеджменту використовують такі типи інформаційних систем: операційно-виконавчі, офісні автоматизованій управлінські інформаційні системи, системи підтримки рішення, системи підтримки виконання рішень, Інтернет-мережі.
Операційно-виконавча система. Це комп'ютерна інформаційна система, що виконує рутинні поточні операції, забезпечуючи пряму підтримку організації на операційному рівні. Є головним джерелом інформації, яка використовується іншими типами комп'ютерних систем організацій. Прикладом такої системи є автоматичні сканери у торговельних мережах фірми, які дають інформацію про обсяги й асортимент проданої продукції.
Офісна автоматизована система. Має завданням полегшити зв'язок і підвищити продуктивність менеджерів і офісних працівників через удосконалення документообігу і передавальних процесів. Це селекторне передавання інформації, електронний календар, телеконференція, графіки тощо.
Управлінська інформаційна система. Постачає повсякденну інформацію менеджерам середнього і нижчого рівнів; збирає дані, систематизує їх у формі, зручній для роботи менеджерів відповідних функціональних відділів, і забезпечує їх нею. Орієнтована на поточні, операційні напрями діяльності. Особливо важлива в плануванні, прийнятті рішень, контролюванні. Як правило, система підсумовує інформацію з операційно-виконавчих систем для підготовки поточних звітів, для оперативного керування процесами. Наприклад, працівник служби маркетингу може з цієї системи довідатись про підготовку для клієнта замовлення та дату його відвантаження; операційний менеджер може відстежувати використання матеріальних ресурсів у процесі виготовлення продукції та її кількість тощо.
Система підтримки рішень (СПР). Підтримує процес прийняття управлінських рішень в нечітко структурованих ситуаціях. Такі системи не вказують, які саме рішення є оптимальними, але спрямовують процес прийняття рішень у правильне русло з допомогою спеціальних прийомів, які допомагають менеджерам детальніше аналізувати ситуацію. Зокрема, якщо менеджера цікавлять наслідки зростання ціни на продукцію фірми, він може це перевірити за допомогою СПР, оскільки у ній уже закладені відповідні тенденції та закономірності зміни ринкових цін під впливом дій конкурентів, інфляційних процесів, сезонних коливань тощо. СПР дає змогу підрахувати обсяги продажу і прибутки на кожен рівень можливого підвищення цін, на основі чого менеджер може прийняти відповідне рішення. Спеціалізованим типом інформаційної системи підтримки рішень є експертна комп'ютерна система, яка використовує реальні знання експерта для вирішення спеціальних проблем. Такі системи інколи називають інтенсивно-науковими, оскільки вони зорієнтовані на об'єднання знань великої групи експертів для вирішення проблем у їх сфері.
Системи підтримки виконання рішень. Підтримують виконання рішень і ефективне функціонування організацій на вищих рівнях. Такі системи розроблені недавно і їх інколи називають виконавчо-інформаційними.
Інтернет-мережі. Це локальні комунікаційні мережі, які діють у межах однієї фірми. Вони дають змогу кожній структурній одиниці фірми накопичувати інформацію про себе і робити її доступною для своїх працівників, а за необхідності обмінюватися інформацією з іншими функціональними відділами. Використання електронних засобів збереження інформації дає змогу, за досвідом Bank of America, скоротити споживання паперу на 25%, а системне застосування цих засобів підвищує ефективність управлінської праці в три рази.
Багато компаній використовує персональні електронні засоби зв'язку для того, щоб дати змогу своїм працівникам самостійно планувати свій робочий час і використовувати його ефективніше. Виникла нова версія надомної роботи, яку тепер називають telecommuting. Люди працюють вдома і періодично надсилають результати своєї роботи електронною поштою. Через мережу Інтернет можливо розширити межі діючих організацій, відкривати нові підрозділи за кордоном, залучати найкваліфікованіших працівників до роботи у компанії.
Ще привабливішими стають перспективи телекомунікацій у майбутньому, про що свідчить бурхливий розвиток фірм, які працюють у галузі телекомунікацій. Це відеоконференції, приєднання до Інтернет-мережі через мобільний телефон та інші можливості, які прискорюють процес обміну інформацією, збагачують його, підвищують потенціал фірми.
Застосування технічних засобів у комунікаціях має здійснюватися за принципом: «результати перевищують витрати». Тому при створенні систем інформаційного забезпечення слід враховувати їх спроможність приносити реальну користь організації, полегшуючи оброблення інформаційних потоків, прискорюючи процес обґрунтування і прийняття управлінських рішень, збільшуючи гнучкість і мобільність організації.



загрузка...