загрузка...
 
2.3. інші різновиди нових організаційних форм
Повернутись до змісту
Горизонтальне підприємство. Горизонтальне підприємство — це приклад організації, де внутрішні та зовнішні горизонтальні зв'язки є важливішими параметрами ефективності, ніж традиційне вертикальне управління (субординаційні зв'язки). Головною особливістю горизонтального підприємства є поступове скорочення кількості завдань, зумовлених внутрішніми чинниками, та спрямованість на найповніше задоволення інтересів замовника. Таке підприємство створюється радше навколо процесів, ніж завдань і має небагато рівнів ієрархії. Основними одиницями є автономні і самокеровані міждисциплінарні робочі групи. Такі комплексні бригади здатні охопити весь спектр вимог замовників, що далеко не завжди можна здійснити в межах однорідного підрозділу компанії.
Концепція горизонтального підприємства найбільшою мірою стосується діяльності менеджерів середньої ланки, звичайної координувальної роботи відділів і служб. У міру скорочення середніх управлінських рівнів менеджери повинні виконувати більший обсяг робіт меншими силами.
Реалізація цієї ідеї пов'язана з виконанням щонайменше двох умов. По-перше, потрібне спеціальне програмне забезпечення, що дає змогу автоматизувати більшість традиційних завдань узгодження, завдяки чому менеджери можуть зосередитися на головних завданнях. По-друге, зі зменшенням кількості елементів складної системи зберегти або поліпшити ефективність її функціонування можна тільки за рахунок підвищення активності елементів і багатства зв'язків між ними. Отже, потрібно перебудувати психологію рядових менеджерів і змінити критерії оцінювання їхньої роботи. Для керівництва підприємства важливо не просто передати менеджерам великі повноваження для прийняття оперативних рішень, забезпечивши їх відповідними інструментальними засобами, а й сформувати (виховати) почуття відповідальності і мотивацію до творчої діяльності, усіляко заохочуючи ініціативу, генерацію нових ідей, прагнення до самостійного аналізу і вироблення рішення. У рамках горизонтального підприємства змінюються і професійні якості менеджерів. Від них більшою мірою вимагається ініціативність, ніж ретельність, а також обов'язковість і переконання, що вони працюють для клієнта, а не для начальника, і від них прямо залежать результати роботи підприємства.
Передбачається, що горизонтальна корпорація посяде провідне місце серед організацій майбутнього. Багато найбільших транснаціональних корпорацій, наприклад American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo, Motorola, прагнуть поступово замінити стару організаційну модель на нову горизонтальну і вже мають певні досягнення на шляху до втілення цієї ідеї, хоча найчастіше горизонтальні принципи управління поки що застосовуються, причому доволі успішно, у низових ланках компаній.
Незважаючи на розбіжність організаційних моделей, які покладено в основу побудови компаній горизонтального типу, можна виокремити деякі загальні характерні ознаки, наявність яких дає підстави говорити про створення горизонтальної корпорації. Спробуємо сформулювати ці загальні ознаки:
організаційна структура горизонтальної корпорації формується навколо базових процесів зі специфічними цілями в кожному з них (наприклад, розробка нових виробів, виробництво і збут продукції), а не залежно від функціонального поділу праці: за функціями управління, поставленими завданнями (наприклад, прогнозування ринкового попиту на той чи інший продукт). Горизонтальна корпорація, як правило, будується навколо трьох-п'яти базових процесів;
горизонтальна корпорація являє собою плоску ієрархію, при цьому скорочується вертикальне адміністрування, поєднуються фрагментарні завдання. Передбачається, що можлива повна відмова від ієрархії і відокремлення функціональних і штабних органів;
виявляються й усуваються роботи, що не забезпечують одержання доданої вартості;
мінімізується діяльність усередині кожного базового процесу;
основними «несучими опорами» горизонтальної корпорації стають автономні міжфункціональні робочі групи (команди), кожна з яких має певну мету, і здійснюється чіткий контроль досягнення цих цілей;
використовується мінімально можлива кількість автономних груп (команд) для здійснення відповідних базових процесів;
основним критерієм ефективності діяльності підприємства стає не його прибутковість або ринкова вартість бізнесу, а ступінь задоволення потреб конкретних споживачів.
Високі (вертикальні) структури — тип організації, для якого характерна відносно низька норма управління і порівняно велика кількість рівнів ієрархії (рис. 2.5). Горизонтальні (плоскі) структури — тип організації, якій притаманні порівняно висока норма управління і порівняно невелика кількість рівнів ієрархії (рис. 2.6).

Як випливає з рис. 2.5 і 2.6, в обох випадках менеджерові підпорядковано 21 особу. Але в разі високої структури існують чотири рівні за рахунок меншої норми керованості (від 2 до 3), а в разі плоскої структури достатньо трьох рівнів, однак норма керованості становить 9 і 12.
Фахівці передбачають, що в закінченому вигляді горизонтальна корпорація матиме лише кілька менеджерів вищої ланки, у віданні яких будуть централізовані функції фінансів і управління персоналом. Така організаційна структура зможе обходитися не більш як трьома або чотирма проміжними рівнями управління, що здійснюють керівництво базовими процесами.
Персонал горизонтального підприємства працюватиме спільно в автономних групах (командах) над розв'язанням кардинальних питань, наприклад над створенням нової продукції або розвитком збутової мережі. Головним завданням автономних груп стане найбільш повне задоволення потреб конкретного покупця.
Досвід показує, що основні переваги організаційних структур горизонтального типу такі:
гнучкість підприємства, максимальне пристосування до постійно змінюваних вимог ринку;
скорочення нераціональних витрат;
мобілізація всіх ресурсів компанії.
Заміна ієрархічних структур більш плоскими найчастіше відбувається як складний, болісний і тривалий процес. Навіть просте виявлення основних напрямків діяльності компаній, базових процесів часом являє собою складне й трудомістке завдання.
Наприклад, в одному з відділень AT&T, де зайнято 16 тис. осіб, спочатку було виділено близько 130 різних процесів, які зрештою вдалося об'єднати в 13 основних. У AT&T було створено групи (команди), до яких входило від 10 до 15 працівників. Кожна група (команда) виконувала всі необхідні функції, обслуговувала окремі регіони, встановлювала особисті зв'язки з клієнтами, відповідала за повне їх обслуговування на довгостроковій основі. Функціонування автономних груп було апробовано AT&T під час розробки нової моделі радіотелефону. До цих команд ввійшло по 6—12 фахівців різних служб: інженерної, технологічної, дизайнерської, виробництва, збуту. Завдяки відсутності бюрократичних процедур вдалося вдвічі скоротити термін розробки продукції, знизити витрати і підвищити якість радіотелефону.
Однією з перших «компанією без внутрішніх перегородок» стає найбільша транснаціональна корпорація «General Electric». В електротехнічному бізнесі цієї корпорації (із річним обсягом продажу понад 3 млрд дол.) скасовано вертикальну організаційну структуру управління і застосовуються горизонтальні принципи управління більш ніж 100 базовими процесами. Це дало змогу знизити витрати, скоротити виробничі цикли і підвищити ступінь реагування на запити конкретних споживачів. В основу побудови компанії покладено групи, до складу яких входять 9—12 висококваліфікованих фахівців, що координують різні процеси й програми. У віданні груп перебувають найрізноманітніші питання — від розробки нової продукції до проблем ефективного використання виробничого устаткування. Замість колишніх менеджерів з їхньою вузькою функціональною спеціалізацією вищий управлінський персонал також поєднується в групи компетентних фахівців широкого профілю, що розподіляють ресурси й координують діяльність.
Отже, найважливішою рисою горизонтальної корпорації, компанії з адаптивною організаційною структурою або іншої такої організації, в основу якої покладено принципи управління горизонтального типу, є створення автономних груп (команд) для здійснення діяльності і управління будь-якими роботами. Групи (команди) стають основним «будівельним» блоком компанії. До групи можуть входити представники всіх функціональних служб, їй надаються необхідні ресурси. Група (команда) відрізняється від розрізнених, незнайомих один з одним людей, що перебувають в одному просторі, тим, що між окремими учасниками групи існують певні взаємозв'язки, у них є спільна мета. Група характеризується одержанням певного синергетичного ефекту, коли ціле стає більшим за суму частин.
При самоврядуванні груп обмежується керівна роль тих, хто керує на підприємстві. Підраховано, що принцип формування автономних груп (команд) дає змогу скоротити кількість рівнів ієрархії і кількість управлінського персоналу на 35 %. Це цілком закономірний результат інтеграції в групи фахівців, компетентних у своїй галузі, які не потребують додаткових провідних вказівок згори.
Провідною ланкою і показником успіху стає задоволення потреб конкретного споживача. Передбачається, що прибуток забезпечуватиметься і виробництво товарів зростатиме, якщо споживачі будуть задоволені. Якщо це можливо за умовами діяльності, то доцільно у внутрішні автономні групи (команди) компанії включити представників постачальників або споживачів.
У зв'язку з переходом компаній на горизонтальні принципи управління відбуваються серйозні зміни й у системі підготовки кадрів, схемах оцінювання результатів праці співробітників і її оплати. Оцінювання і системи оплати праці встановлюються не лише за індивідуальні дії і досягнення працівників, а передусім за результатами діяльності групи (команди) у цілому. Заохочуються розвиток різних умінь і оволодіння персоналом кількома професіями замість вузької спеціалізації. У деяких компаніях упроваджуються так звані 360-градусні шкали оцінювання, відповідно до яких трудовий внесок кожного оцінюють усі учасники групи — ті, що обіймають рівноцінні посади, а також старші і молодші.
Створення автономних команд характерне і для едхократичних, і для багатовимірних організацій. Кожна з цих видів компаній майбутнього має свої особливості, але за більшістю характеристичних ознак ми з повним правом відносимо їх до компаній горизонтального типу. Коротко спинимося на їхній характеристиці.
Інші. Останнім часом поширюються й інші нові типи компаній, що успішно діють в «інформаційному» середовищі: едхократичні, багатовимірні, партисипативні, орієнтовані на ринок, організації підприємницького типу.
Едхократичні компанії (від лат. ad hoc — спеціальний, улаштований з певною метою) дістали свою назву за їхню застосовність до нестандартних і складних робіт, організаційних структур, які важко визначаються та швидко змінюються, до управління, що ґрунтується на знанні і компетентності, а не на посадовій позиції в ієрархії. Ідея формування едхократичної організації зародилася ще в середині минулого століття в американській компанії «Хьюлетт-Паккард».
Ключовими факторами в едхократії є компетентність і груповий взаємозв'язок робіт. Едхократія — це одночасно й ОСУ й управлінський стиль. Найважливіший параметр едхократії — компетентність. Навколо цього і будується вся діяльність: система стимулювання, високий ступінь волі в діях працівників, перевага горизонтальних зв'язків, переважно неформальний характер взаємодії персоналу (навіть по вертикалі) і т. ін. Звідси випливає, що ОСУ едхократичної організації часом жорстко не визначена, ієрархічна будова її може досить часто змінюватися, менеджери не завжди чітко прив'язані до певної сфери діяльності. ОСУ едхократичної організації звичайно асоціюють зі схемою концентричної форми.
У зв'язку з цим найбільшого поширення такі компанії набули в галузях із високою або складною технологією, що вимагають творчості, інноваційності й ефективної спільної роботи: науково-дослідної і дослідно-конструкторської, консультаційно-впрова-джувальної, комп'ютерно-електронної, медичної і т. ін. Безумовно, що такий тип організації не універсальний. Найбільш ефективний він для організацій, де переважає стохастичний характер діяльності: НДДКР, консультаційно-впроваджувальна діяльність тощо.
Організаційна структура управління едхократичної компанії, як правило, зображується у вигляді кількох кіл, що відбивають послідовно від центра вище керівництво, штаб-квартиру компанії, менеджерів, фахівців і робітників. Тобто в організації такого типу є неначе точка відліку, від якої структура розходиться колами по радіальних напрямах. Коло в цьому разі є символом того, що всі зусилля її працівників ведуть до одного — до успіху компанії.
Якщо при використанні матричних структур управління компанію можна подати як двовимірну модель, то при додаванні до цих двох вимірів (як правило, ресурсів і результатів) ще додаткових змінних, таких як територія, ринок і споживач, компанію можна охарактеризувати як багатовимірну. Найчастіше такі компанії називаються як підприємство в підприємстві, фабрика у фабриці і т. п.
Основою багатовимірної компанії, як уже зазначалося, є автономна робоча група, що отримує здебільшого статус центру прибутку, а іноді є самостійною компанією. Головною перевагою багатовимірного підходу є максимальне зближення виробника і споживача, що дає змогу найефективніше задовольняти його запити.
Кожний підрозділ у багатовимірній компанії може бути організований в такий самий спосіб, як і організація в цілому. Багатовимірна структура застосовна до кожного найдрібнішого підрозділу компанії. Чим менший підрозділ, тим менший його штат і більше різноманітних обов'язків у його керівника.
У багатовимірній компанії відносини членів автономної групи з її вищим керівництвом і іншими підрозділами нічим не відрізняються від відносин зі стороннім клієнтом.
Як приклад багатовимірної компанії звичайно приводять компанію Volvo, де експериментальні бригади «тележечного» збирання являють собою «підприємство в підприємстві». Ці групи з висококваліфікованих і багатопрофільних працівників цілком забезпечують свою діяльність: від одержання індивідуального замовлення від конкретного клієнта на зборку автомобіля, забезпечення себе необхідними ресурсами до продажу автомобіля. Група (бригада) сама розраховується з постачальниками, компанією, працівниками і робить інші виплати, а суму, що залишилася, може бути реінвестовано.
Заміна вертикальних ієрархічних структур більш плоскими, як уже відзначалося вище, у більшості випадків протікає як складний, хворобливий і тривалий процес. Нерідко компанії починають освоювати нові організаційні моделі, тільки зазнавши невдачі при вдосконалюванні ієрархічних організаційних структур. При цьому неможливо розробити якийсь універсальний рецепт для всіх компаній, неможливо механічно перенести досвід однієї компанії на іншу. Практикою підтверджено, що для великих компаній з масовим виробництвом найбільш ефективними залишаються ієрархічні структури, а в низових ланках цих компаній цілком можливе застосування горизонтальних принципів управління. Практично не знайдеться нині жодного підприємства, яке цілком відмовилося б від функціонального поділу праці або ґрунтувалося б лише на ньому. Більшість компаній, які експериментують, дотримуються мішаної організаційної моделі. Ключовою ланкою в умовах цієї моделі стає постійна взаємодія співробітників — маркетологів і фінансистів, виробників і розроблювачів нової продукції. Відтепер кар'єра менеджера залежить, насамперед, від його вміння працювати на стику функціональних галузей.
Р. Акофф виокремив такі основні переваги багатовимірної ОСУ:
максимально сприятливі умови для делегування повноважень;
чітко визначена міра ефективності — одержуваний прибуток;
автономність реорганізації окремих підрозділів.
Партисипативні організації. Організації такого типу зв'язані насамперед із проблемою людського фактора. Тобто партисипативні організації, або організації, побудовані на участі працівників у управлінні, надають своїм членам можливість брати участь у розв'язанні питань, що стосуються їх роботи. Елементи такої організації діяли в колишньому СРСР усередині 1980-х років, коли здійснювалася виборність керівників, функціонували Ради трудових колективів (СТК) тощо. При формуванні партисипатив-них організацій необхідно дуже чітко розділити такі речі, як влада, ієрархія і демократія, інакше можуть виникати ситуації, коли, наприклад, СТК втручається в професійні (суто технічні) питання підзвітних їм керівників і т. ін. Такі організації доволі перспективні, але по-справжньому ефективними вони можуть стати тільки за умови, якщо в компанії сформовано дієву систему самоврядування, саме систему, а не окремі її елементи, як було в колишньому СРСР.
Гнучке підприємство. Гнучке підприємство -інтегрована організація, побудована на підставі сучасних інформаційних технологій. У ній інформаційні потоки охоплюють всі відділи і підрозділи. Архітектура такого підприємства визначається принципами найповнішої адаптації до змін у середовищі, максимально швидкої реакції на них і максимальної гнучкості організаційної структури.
Отже, упровадження новітніх інформаційних і комунікаційних технологій в економічне життя змушує переглянути багато традиційних аксіом організації. Уявлення про хороше підприємство як про структурно стабільне і повністю (централізовано) кероване, із жорсткою функціональною ієрархією входить у минуле. У передових країнах настає ера постійної самореорганізації, ера милосердя до партнерів і повного задоволення запитів клієнтів.


загрузка...