Період існування поточних і оперативних кризових ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.
Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком підприємства, у значній мірі, залежить від того періоду, на протязі якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.
Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якої залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, цілі, мабуть, будуть зовсім неоднакові, якщо проблемна ситуація виникла на початку шляху чи наприкінці його після досягнення планової, функціональної мети підприємства.
Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній.
Немаловажною обставиною є те, що в період розв'язку проблемної ситуації можуть виникнути не одна, а кілька цілей, тобто, виникає питання вирішення багатокритеріального завдання, труднощі якого загальновідомі. У цих випадках, необхідне ранжирування цілей за пріоритетом і вирішення їх у порядку, викладеному в роботі.
Мета і завдання в проблемних ситуаціях, на відміну від звичайних запланованих цілей, повинні бути короткими і чіткими, у тому числі і за термінами, відповідати на запитання "що" і "коли", а не "як" чи "чому", а також на питання "наскільки добре".
Мета і завдання повинні відповідати призначенню й обов'язкам даного керівника чи співробітника, мінімізувати можливість подвійної відповідальності за результати робіт і бути зрозумілими для всіх. Вони повинні збігатися з інтересами виконавців, їх здібностями і не викликати додаткових конфліктів у серйозній і без того ситуації.
Нарешті, мета і завдання повинні бути чітко орієнтовані в часі і відповідати основним організаційним і етичним принципам діяльності фірми і прийнятим у ній методам роботи.
Для досягнення цілей підприємства з виходу його з кризи можна приймати оперативні і стратегічні заходи.
Оперативні заходи включають: » усунення збитків; виявлення резервів (у першу чергу внутрішніх);
залучення фахівців;
кадрові зміни;
відстрочки платежів;
залучення кредиторів;
зміцнення виробничої дисципліни і т.д. Стратегічні_заходи передбачають:
аналіз і оцінку стану підприємства, його науково-технічного й організаційно-управлінського потенціалу;
перегляд існуючих стратегій фірми;
проведення необхідних змін у виробничій структурі і виробничій
культурі, пов'язаних зі зміною стратегії; -
розробку (перегляд) концепції інноваційної політики підприємства;
розширення маркетингових досліджень;
програму технічного переозброєння (реконструкції) підприємства;
розробку (перегляд) кредитної політики фірми;
удосконалювання кадрової політики підприємства;
розробку бізнес-плану підприємства з урахуванням вироблених заходів.
Основним документом, що описує важливі аспекти реструктуризації й обґрунтовує необхідність проведення тих чи інших конкретних санаційних заходів, є бізнес-план, у якому показується, яким чином керівництво фірми намагається перебороти кризову ситуацію, що виникла на підприємстві, і які намічені шляхи запобігання банкрутства.
Взагалі, принципи стійкості роботи фірми й управління нею можна звести до наступного:
формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі, ядро якого повинна складати команда однодумців;
організація гнучкого виробництва, здатного швидко перебудовуватися на збільшення (зменшення) випуску визначеної продукції за рахунок іншої, виробленої фірмою;
розумне дублювання елементів виробничої системи з метою включення дублера при виході основного;
резервування засобів, що забезпечують функціонування системи в кризовій ситуації;
розробка адаптивних планів і можливих рішень з управління системою, що негайно можуть реалізовуватися при настанні кризових ситуацій;
можливість переміщення окремих елементів виробничої системи чи її керуючої системи в просторі для більш раціонального функціонування при виникненні несприятливих обставин;
забезпечення запасних варіантів постачальників сировини, кредиторів, спонсорів і т.п.;
можливість функціонування фірми в іншому режимі;
можливі плани дій фірми із запобігання банкрутства (зміна форми організації, відсікання зайвого і т.п.);
постійна турбота про економічну безпеку фірми, розширення і поглиблення захисту останньої;
своєчасне проведення технічних оглядів основних засобів, енергетичних об'єктів й інших елементів інфраструктури, що забезпечує підвищення надійності їхнього функціонування;
підвищення кваліфікації управлінських працівників, освоєння робітниками суміжних спеціальностей, рівноцінних за кваліфікацією;
забезпечення належного контролю за надходженням сировинних й інших матеріалів у підсистемі, що забезпечує, а також високої якості продукції, що випускається;
проведення політики активних дій у виробничій, ринковій і галузевій політиці;
створення нових форм управління, філій і малих форм підприємств, що мають пряме підпорядкування головному підприємству;
ведення постійного моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.
Наведений перелік не вичерпує всіх засобів із збільшення стійкості роботи фірми, а дає лише можливі основні напрямки діяльності і її систем управління. У кожній фірмі на кожнім підприємстві вони специфічні.
На кожнім підприємстві, у будь-якій організації є власні резерви, що не використовуються чи використовуються частково.
Важливим аспектом стійкого і безпечного функціонування підприємства є попередження і відшкодування отриманого збитку. Через те, що будь-яка діяльність підприємства пов'язана з ризиком, то без нормальної страхової діяльності в сфері безпеки і зниження підприємницьких ризиків обійтися практично неможливо.
Страхування комерційних ризиків — це сфера, де і держава може приймати участь як капіталами, так і нормативними механізмами.
Однак головним у безпеці підприємництва, а, отже, і більш усталеної роботи фірми є економічні важелі з відшкодування збитку і запобігання негативних наслідків для організації бізнесу. У цьому полягає основний зміст створення безпеки підприємництва.
З позиції системного підходу безпека повинна бути:
безупинною — ця вимога виходить з того, що зловмисники завжди шукають можливість обійти захист для досягнення своїх протиправних цілей;
плановою — планування здійснюється шляхом розробки планів дій із забезпечення захищеності організації і всіх компонентів її структури;
централізованою — у рамках визначеної підприємницької структури повинна гарантуватися організаційно-функціональна самостійність процесу забезпечення захищеності;
конкретною (адресною) — захисту підлягають конкретні об'єкти;
активною — захисні заходи перетворюються в життя з достатнім ступенем наполегливості;
надійною — надійність методів, засобів і форм захисту з одночасним дублюванням засобів і заходів безпеки;
універсальною — заходи безпеки у всім різноманітті структурних елементів, погроз і каналів несанкціонованого доступу, тобто повинні застосовуватися усі види і форми захисту в повному обсязі.
Безпека підприємництва досягається проведенням єдиної політики, системою заходів правового, організаційного і технічного характеру, адекватних загрозі життєво важливим інтересам кожної комерційної організації.
При всій важливості правових засобів і державного регулювання не можна забувати про те, що закон не може бути вище моралі. Тільки шляхом створення коректного підприємництва, очищеного від криміналітету, можна побудувати на моральних принципах ту систему, що легко буде підтримуватися і охоронятися правом.
Кризова ситуація може привести до наступних негативних наслідків (особливо у випадку ліквідації підприємства):
до втрати працівниками робочих місць і загострення в цьому зв'язку соціальної напруженості в суспільстві;
до втрати кредиторами підприємства (банками, інвестиційними компаніями, фондами, державним бюджетом і т.п.) значних засобів, вкладених у підприємство;
до розпилення й омертвіння неліквідного майна, внаслідок того, що часом ліквідатори не можуть знайти йому покупців. Однак, можна виявити і позитивні моменти цього явища:
закриття нерентабельних виробництв, що приводить до зниження витрат і підвищення ефективності суспільного виробництва;
вивільнення ресурсів, залучених у неконкурентоспроможне виробництво;
ротація управлінського персоналу, що забезпечує ріст кваліфікації, посилення завзятості, зацікавленості менеджерів і робітників у кінцевих результатах своєї діяльності;
придбання досвіду і формування ефективної інвестиційної політики підприємств, що здійснюють ці інвестиції.
Необхідно пам'ятати, що кризу легше передбачити, ніж ліквідувати, й успіх управління кризовими ситуаціями визначається ступенем готовності фірми до потенційних загроз і криз їхнього прояву, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.
Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.