загрузка...
 
3. Базові стратегії
Повернутись до змісту

3. Базові стратегії

 

Якщо стратегії функціонування фірми пов'язані з її діяльністю на ринку, то стратегії розвитку мають своїм об'єктом насамперед її потенціал. Виділяють відповідно стратегію росту, стратегію помірного росту, стратегію скорочення і комбіновану.

Стратегія росту притаманна молодим фірмам будь-якої сфери діяльності, що тільки починають свій шлях на Олімп, чи тим , що знаходяться на вістрі науково-технічного прогресу. Їм властиві постійні темпи збільшення масштабів виробництва, обсягу продукції, що випускається, чи послуг, що вимірюються по всіх напрямках діяльності десятками відсотків у рік.

Стратегія помірного росту характерна для великих фірм, що твердо стоять на ногах і діють у більш традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Тут також має місце просування вперед по більшості напрямків, але більш уповільненими темпами, у декілька відсотків на рік. Швидкий ріст тут уже не потрібний, та й небезпечний, оскільки через велику інерційність у випадку виникнення складних ситуацій можуть виникнути складнощі в переорієнтації і звідси може створитися загроза благополуччю фірми.

Необхідність слідувати стратегії скорочення масштабів діяльності виникає в періоди перебудови фірми, коли потрібно провести її санацію. Ця стратегія може мати глобальний характер, щодо фірми в цілому, чи локальний, що стосується лише ряду підрозділів, в той час як інші продовжують функціонувати в попередньому режимі.

На практиці найчастіше має місце комбінована стратегія, що містить у собі в тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх, коли одні підрозділи ростуть швидко, інші помірно, треті стабілізуються, четверті скорочують масштаби своєї діяльності. Загалом, в залежності від конкретної ситуації може мати місце загальний ріст, загальна стабілізація чи загальне скорочення виробничого потенціалу фірми.

 Б.Карлоф виділяє дев'ять основних факторів, що визначають стратегію будь-якої фірми і додають їй специфічні властивості.

Корпоративна місія, по формулюванню якої можна судити про саму стратегію. З часом місія застаріває, що вносить невизначеність у рішення про напрямки конкурентної боротьби, засоби її здійснення і ін., і тоді постає питання про розробку нового її варіанта на основі аналізу ринкового попиту та динаміки суспільних потреб.

Конкурентні переваги, що відбивають найбільш сприятливі для фірми способи ведення конкурентної боротьби (низький рівень витрат, висока якість і ін.); вважається, що вони впливають на вибір стратегії найбільшою мірою.

Організація бізнесу, що характеризується способом розподілу фірми на окремі підрозділи, їхньою диференціацією й інтеграцією.

Продукція, що випускається фірмою, та її відповідність запитам і нататкам споживачів; особливості її збуту і післяпродажного обслуговування.

Ресурси, які фірма має в своєму розпорядженні для інвестування в різні сфери діяльності і поточного виробництва.

Очікувані зміни структури фірми в результаті придбання чи продажу її підприємств, філій і т.п., здійснювані з метою її поліпшення.

Ринки та їхні кордони, в основі яких лежать не тільки географічні фактори, але й особливості продукції та коло її споживачів.

Програми удосконалювання виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділової активності, розвитку наукових досліджень і розробок.

Культура і компетентність керування, що характеризуються рівнем заповзятливості, здатності до лідерства, ставленням до людей, роботи, успіхів і невдач.

До факторів, про які говорить Б. Карлоф, можна додати ризикованість діяльності, рівень підготовки і кваліфікації робітників, ступінь залежності фірми від зовнішнього середовища та прийнятих на себе раніше обов’язків.

 




загрузка...