загрузка...
 
2. Оперативне планування
Повернутись до змісту

2. Оперативне планування

 

Іншим важливим елементом ефективного планування організації є розробка і ви­конання оперативних планів. Ці плани є складовими планів тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери нижчої управлінської ланки.

            Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії.

Оперативне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із роз­робленням оперативного плану з метою реалізації обраної стра­тегії.


 

 

 

Графічну модель процесу оперативного планування наведено на мал. 6.3.

 

 

Мал. 6.3 – Схематична модель оперативного (поточного) планування.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

 

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування.

            Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо формування систе­ми планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу від­чутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації.

            Відбувається так само, як за стра­тегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів.

            Цей етап є одним із найважливіших в оперативному пла­нуванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, по­кликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльнос­ті з використанням наявного інформаційного забезпечен­ня, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, лік­відність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалі­зації, економічну ефективність, ефект, собівартість про­дукції, оборотність тощо.

Підсистема соціальних показ­ників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшен­ня умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчу­вання працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати під­приємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожно­го підприємства. До них відносять виробничу потуж­ність обладнання і устаткування, витрати на модерні­зацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондо­місткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Про­цес формування бюджету – збалансованого плану над­ходжень і видатків – у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запроваджен­ня бюджетних систем є визначення центрів відповідаль­ності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вар­тості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Узагальнену їх характеристику пред­ставлено в табл. 6.1. Визначення центрів відповідальнос­ті залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побу­дови підприємства. Однак воно є необхідною перед­умовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показ­никами.

Наступним кроком після визначення центрів відпо­відальності є формування бюджетів згідно з певними принципами.

• Принцип системності. Передбачає розгляд об'єк­тів бюджетування як системи, яка складається із взає­мопов'язаних і взаємодіючих структурних елементів. Нехтування хоча б одним із елементів чи певних взаємозв’язків може призвести до необ'єктивності сформова­них бюджетів.

Таблиця 6.1Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів

відповідальності

Характеристика

1

2

Центр

вартості

 

Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість.   

Належать до моделі «вхід – вихід», оскільки

можливо підрахувати всі затрати на їх діяльність та отримані результати в натуральних і кількісних показниках.

 

Центр

видатків

 

Підрозділи, результати діяльності яких важко  оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці та заробітної плати, відділ зовнішньоекономічних зв'язків тощо). Методи обліку та аналізу не дають змоги встановити за короткий термін залежність між розміром витрат на їх функціонування  та поліпшенням загальних результатів.

 

Центр

обороту

Комерційні служби підприємств або їх підрозділів.  Основна їх мета полягає в отриманні якнайбільшого прибутку внаслідок реалізації наявних запасів готової продукції.

 

Центр

прибутків

 Автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюють лише їх резуль­тати – прибутки, але не способи їх досягнення.

 

Центр

інвестицій

Керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість і результати вкладених активів.

 

 

• Принцип координації. Полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки за вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу організації.

• Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

• Принцип партисипативності. Полягає в залучен­ні до процесу бюджетування працівників, які надалі бра­тимуть участь у реалізації бюджетів.

• Принцип оптимальності. Означає, що весь ком­плекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

• Принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організа­цією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

• Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реа­гуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зов­нішні та внутрішні впливи.

• Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'я­зок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бю­джетування.

• Принцип своєчасності доведення до виконавців. Ос­кільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до ро­боти в плановому періоді.

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств зде­більшого використовують такі методи бюджетування:

 



загрузка...