загрузка...
 
3. Типологія стилів керівництва
Повернутись до змісту

3. Типологія стилів керівництва

Стиль управління (керівництва) – це стала сукупність особистих та індивідуально-психологічних характеристик керівника, за допомогою яких реалізується той чи інший метод (методи) керівництва.

Стиль лідерства (керівництва) – це типова для лідера (керівника) система прийомів впливу на ведених (підлеглих).

У практиці і теорії управлінської діяльності виділяють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на організацію виробничого процесу.

1. Авторитарне управління (директивне, імперативне): керівник сам виз­начає групові цілі, сам приймає рішення, на підлеглих діє, головним чи­ном, наказом, розпорядженням, які не підлягають обговоренню. Автори­тарне управління має різні форми.

А. Патріархальне: всі "члени сім'ї" повинні слухатися керівника, а він вважає підлеглих такими, які не "доросли" до прийняття рішень. Але це його "діти", про яких він, звичайно, повинен піклуватися.

Б. Автократичне: більш притаманне інституціям (державі, підприєм­ству), ніж окремим особам. Керівництво здійснюється апаратом через підлеглі інстанції, які побічно проводять рішення автократа (самодерж­ця), залишаючись підлеглими йому.

В. Бюрократичне: домінує деперсоналізація (людина – носій регламен­тованих функцій), керівники всіх рівнів займають своє місце в структурі інстанцій і мають право на виконання даних їм повноважень. Системі ре­гулювання підпорядковуються і керівництво, і підлеглі (предметна ком­петентність).

Г. Харизматичне (харизма – милість Бога): за лідером визнаються ви­датні, єдині в своєму роді якості, а тому він може побажати будь-якої жертви від підлеглих і не зобов'язаний про них турбуватися.

2. Демократичне управління (кооперативне, колективне): керівник мо­білізує групу на колективну розробку рішень і колективну їх реалізацію, організовує систематичний обмін інформацією, думками, на підлеглих діє переконаннями, порадами, аргументами.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралі­зації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення праців­ників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей органі­зації і цілей груп працівників.

3. Ліберальне (пасивне) управління: низький рівень вимог до підлег­лих, головні засоби впливу – прохання, інформація.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

4. Анархічне управління: фактична відмова від активного впливу на підлеглих, уникання в прийнятті рішень, невтручання і потурання підлег­лим ("роби як знаєш").

У наш час на Заході в менеджменті практикують комбінування авто­ритарного і кооперативного стилів керівництва, причому останній пере­важає.

Поряд з цим виділяють ще й індивідуальні стилі керівництва.

Вибір індивідуального стилю керівництва колективом є одним із най­важливіших завдань для менеджера. Як правило, виділяють п'ять основ­них стилів керівництва.

1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Ке­рівник не керує, багато працює сам. Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в даній організації.

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конк­ретні й стабільні результати.

3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється її вкрай мало.

4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою по­єднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від працівників, але і не займається потуранням.

5. Команда: керівник повністю прагне поєднати в своїй діяльності як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей. Питання тільки в тому, щоб бути і діловим, і людяним. Спільні обов'язки, що їх беруть на себе працівники заради досягнення цілей організації, сприяють взаємовід­носинам довіри і поваги.

Крім типологічного та індивідуального стилів керівництва, на прак­тиці існують принципи і прийоми управління, про які не прийнято гово­рити вголос. Ці принципи, хоч і є певною мірою породженням нашої ко­лишньої системи з поправкою на менталітет, все ж таки мають під собою психологічне підґрунтя.

1. Ефект опудала. Керівник вибирає із працівників, причому з висо­ким статусом і висококваліфікованих, "опудало", тобто того, ким він лякає решту працівників. А саме: на різних нарадах, зборах, де присутня більшість працівників, він прагне применшити значення роботи своєї "жертви", по­казати "некомпетентність" цієї людини, критикувати слушні рекомендації, робити "в'їдливі" зауваження. Цим начальник "вбиває двох зайців":

а) показує підлеглим, менш кваліфікованим і з нижчою посадою, що "я можу зробити з вами те ж саме або й ще більше", і тим самим наганяє на них страх;

б) підриває авторитет і нервову систему своєму потенційному конку­рентові, щоб той зривався і показував себе як скандаліст.

Подібна тактика керівника призводить до затяжних, відкритих і при­хованих конфліктів, які, в принципі, не закінчуються ані чиєюсь перемо­гою, ані позитивним ефектом.

2. "Бий своїх, щоб чужі боялися". Деякі керівники показують, що вони розрізняють поняття "дружба" і "робота". З кимось із своїх підлеглих у позаробочий час дружать і мають спільні інтереси чи хобі – і про це всі зна­ють. На роботі ж демонстративно підкреслюють свою вимогливість до цих людей. Часто публічно критикують, "перегинаючи при цьому палку". І цю несправедливість також помічають всі члени колективу. Таким чином ке­рівник хоче показати всім, що він принциповий і справедливий. Врешті-решт "побутовий" приятель керівника не витримує цієї подвійної гри і або йде в інший колектив від свого "покровителя", або між ними починається конфлікт.

І тому офіційні рівні ділові стосунки, де не перетинаються особисті інте­реси – це найкраща дружба між керівником і підлеглим.

3. "Розподіляй і владарюй". Цей принцип часто використовують керів­ники, які не почувають себе впевнено на своєму місці або ж наділені ма­нією підозрілості.

Для таких керівників важливо, щоб у їхньому підрозділі чи на їхній дільниці працівники, особливо на суміжних і важливих ділянках роботи, конфліктували між собою. Тоді, на їхню думку, внутрішнє, хай нездорове, суперництво, приведе до зовнішньої стабільності. Кожна із "ворогуючих сторін" скаржитиметься начальнику одна на одну. Керівник заспокоюва­тиме кожного такого працівника і буде начебто на його боці. Хоча насправді керівникові це вигідно, він сам тонко ініціює конфлікти і "підсипає жару у вогонь".

У цій не дуже "чистій" тактиці керівник виходить з таких міркувань:

а) конфліктуючи між собою, працівники не об'єднаються проти ньо­го;

б) він буде завжди поінформований, якщо проти нього в колективі щось замислили;

в) конфліктне суперництво між працівниками автоматично сприяти­ме і кращому виконанню кожним членом групи своїх функціональних обо­в'язків.

Виходячи з цього принципу управління, можна деякий час протрима­тися "на плаву", але якщо працівники розкодують тактику керівника, то можуть всі об'єднатися – і тоді кінець кар'єрі, принаймні у цій організації. Можливий також інший варіант, що підлеглі переймуть тактику "тихої сапи" від свого керівника і скерують її проти нього ж.

4. "Тихе теля двох маток ссе". Відразу зазначимо, що цей принцип стосується поведінки керівника до вищого над собою начальства. Він озна­чає, що керівник певної нижчої структури ніколи не заперечує вищим ке­рівникам, навіть якщо, на його думку, ті неправі у своїх рішеннях, виявляє підкреслену ввічливість, старанність, беззастережність. Причому не тільки до свого прямого начальника, з яким він найбільш пов'язаний функціо­нально, але і до інших. Звичайно, з певною метою.

Такий керівник стає зручним для всіх, його наближують до себе вищі чини, які хочуть мати таких заступників.

Щодо членів підлеглого колективу, то той, що "тихе теля...", може бути різним: як авторитарним, так і вимогливим, справедливим, де­мократичним. Від його тактики стосунків із вищим начальством колектив не страждає – навпаки, може мати деякі "неписані" пільги.

5. "Кожній сестрі по сережці", або "давайте жити дружно".

Цей принцип стосується передусім стимулювання, як одного із важелів керівництва. При розподілі премій, путівок, відпусток тощо, а також кон­кретної роботи між членами колективу керівник, який сповідує цей прин­цип, прагне нікого не образити, зробити так, аби всі залишалися макси­мально задоволеними. Для нього основне, щоб була стабільність і не було скарг у вищі інстанції.

Відомо, що всіх задовольнити неможливо, а ті, хто працює сумлінно, відчувають себе ображеними і приниженими. Адже їх стимулюють так само, як і тих, хто працює абияк.

Цей принцип управління навряд чи може мати місце в приватних ви­робничих структурах. Він може існувати скоріше в державних організаці­ях із бюджетним фінансуванням чи державним замовленням, де цей прин­цип у свій час і народився.

6. "Ефект клітки". Це особливість постстосунків між колишнім керів­ником і підлеглим. Зазначимо одразу: це не означає, що стосунки тоді були між ними ворожими чи неприязними. Вони могли бути і приховано, і явно доброзичливими.

Ця особливість стосунків означає, що колишній підлеглий відчуває до свого колишнього керівника певні "претензії" за те, що доводилося кори­тися чужій волі. За аналогією із тигром, якого випустили з клітки, він гото­вий роздерти свого "опікуна", хоча той і годував його м'ясом.

І якщо директор зустрічає свого привітного колись підлеглого, а про­фесор – запобігливого аспіранта через короткий, після розходження їхніх шляхів, час, і помічає, що поведінка його якась насторожена – то це спра­цьовує "ефект клітки".

Мине час – і "ефект клітки" ослабне. Але це психічне явище варто враховувати в ділових стосунках.


Заняття № 2 „Лідерство”

                              

Навчальні питання:

 

1. Суть лідерства

2. Теорії лідерства

 

Навчальна література: [1], с.482...512, [2], с.367...384, [3], с.390…407,

                                           [7], с.261...287, [8], с.100...104, [9], с.319...327,

                                           [10], с.342...357, [11], с.472...524, [12], с.136...151,

                                          169...183, [13], с.243...260.       

 

ВСТУП

 

Яким має бути лідер? Що таке менедж­мент персоналу? Що таке контролюван­ня роботи персоналу? Хоча всі ці понят­тя взаємозв'язані, лідерство вважається фундамен­том добрих робочих стосунків. Ви можете і не вва­жати себе лідером, однак ваша роль як менедже­ра має бути лідируючою. Завдяки чому стають ліде­ром? – Завдяки здатності розвивати і підтриму­вати в собі риси, про які далі йтиме мова.

           

1. Суть лідерства

 

Для того, щоб успішно здійснювати управлінські функції, потрібно менеджеру уміти вести за собою підлеглих. Виступаючи сьогодні в ролях керуючого, дипломата, вихователя, новатора і просто людської істоти, ме­неджер насамперед виявляє себе як лідер. Лідерські дії в сучасному менед­жменті превалюють у всіх сферах дії професійної діяльності керівника будь-якого рангу.

Трудовий процес протікає в соціальних групах. У кожній конкретній групі діє індивід, до якого прислухаються і придивляються інші люди. Це лідер. Він впливає на навколишніх головним чином за двома соціально-психологічними каналами:

а) за каналом авторитету (члени групи визна­ють перевагу лідера перед іншими в силу його положення, досвіду, май­стерності, освіти тощо);

 б) за каналом харизматичних властивостей (лю­дяність, ввічливість, моральність). У реальному житті все це виливається в добровільне визнання винятковості лідера, що характеризується в неухиль­ному наслідуванні, копіюванні його дій і в цілому його поведінки.

Лідер – істотна ланка соціальної групи. Як тільки на світ з'являється яка-небудь людська спільність, у її структурі народжується свій лідер. В міру розростання функцій групи і розширення сфер її діяльності, складаєть­ся ієрархія лідерів. Отут починають діяти і "формальні", і "неформальні" лідери. Перші одержують повноваження керувати людьми з рук вищої інстанції, другі стають лідерами за визнанням навколишніх. Справжнім лідером, здатним вести за собою людей, стає той, хто знаходить у людей загальне визнання. Навколишні сприймають такого лідера за чотирма мо­делями:

1. "Один із нас". Передбачається, що спосіб життя лідера ідентичний способу життя будь-якого члена соціальної групи. Лідер, як і всі, радуєть­ся, переживає, обурюється і страждає: життя приносить йому і приємне, і неприємне.

2. "Кращий з нас". Мається на увазі, що лідер – це приклад для всієї групи як людини і професіонала. У зв'язку з цим поведінка лідера стає пред­метом наслідування.

3. "Втілення чеснот". Вважається, що лідер є носієм загальнолюдських норм моралі. Лідер розділяє з групою її соціальні цінності і готовий їх відсто­ювати.

4. "Виправдання наших очікувань". Люди сподіваються на сталість поведінкових дій лідера незалежно від мінливої обстановки. Вони хочуть, щоб лідер завжди був вірний слову, не допускав відхилень від схваленого гру­пою курсу поведінки.

Люди хочуть, щоб їхній лідер не був тільки і не стільки професіоналом технократичного толку, орієнтованим винятково на процес виробництва, а насамперед керівником з людським обличчям, що володіє всіма гамами психічних переживань. У його діяльності на першому плані повинна сто­яти орієнтація на людину. У цьому і полягає справжня суть лідерства. Не кожному керівнику (менеджеру) дано стати лідером. Таким може бути людина, що володіє цілком визначеними якостями:

а) чесність – повна ясність із приводу дотримання норм загальнолюдсь­кої моралі. Відповідь на запитання – "Пішов би ти з цією людиною в роз­відку?" – повинна бути позитивною;

б) інтелект – швидкість, гнучкість і прогностичність розуму; стійка ува­га, уміння володіти мовою; допитливість;

в) здатність розуміти людей – уміння зрозуміти поведінку співрозмов­ника; здатність бачити в людині особистість; прагнення збагатити людину духовно;

г) стійкість поглядів – адекватна реакція на ситуацію; контроль над емоціями; сталість дій;

г) впевненість у собі – прагнення брати на себе відповідальність;

• поінформованість про свої достоїнства і недоліки;

• наполегливість у досягненні мети;

д) скромність у побуті – відсутність спрямованості до розкоші; раціо­налізм у поводженні з речами; схильність до самообслуговування;

е) ерудованість – широта і глибина пізнання в різних галузях науки і техніки; гарна поінформованість у філософії, політології, історії; знання в сфері людинознавства.

Оскільки лідерство внутрішньо властиве груповій діяльності, а вироб­ництво товарів здійснюється людьми, зібраними в робочі групи, то лідер­ство і менеджмент взаємообумовлені. Хочуть організатори виробницт­ва чи ні, але в будь-якій робочій групі неминуче з'являється і діє свій лідер.

Він необхідний групі як символ єднання, як батько-наставник, як опора в складній взаємодії з керівництвом та іншими робочими групами. Поява лідера у всіх осередках людського фактора так само неминуча, як немину­чий той факт, що за днем приходить ніч. Однак який в цілому вплив лідера на психологічний клімат і трудовий настрій робочої групи?

Природно, він може бути позитивним чи негативним. В останньому випадку діяльність лідера буде небажаною. Звідси, теоретики і практики менеджменту давно дійшли такого висновку, що процесом лідерства по­трібно керувати. Сама процедура управління досить проста:

 

а) врахування психологічних закономірностей функціонування со­ціальної групи (спонтанний прояв групових реакцій, реалізація внутріш­ньо-групових цілей, функціонування неформального лідера);

б) облік запропонованих групі цілей виробництва;

в) створення комбінації з неформальних і нав'язаних дій (організація робочої групи з рисами неформальної, переплетення внутрішніх і зовнішніх цілей; здіснення менеджером функцій неформального лідера).

Менеджер, стаючи лідером, здійснює свої управлінські функції (пла­нування, організацію, мотивацію, контроль) через призму неформально­го лідера. Лідерство в системі управління проявляється за трьома напря­мами:

а) організація і корекція діяльності працівників:

? постановка ясних цілей,

? координація зусиль,

? окреслення результатів,

? виконання ролі ведучого;

б) мотивація діяльності підлеглих:

? надихати на цілеспрямовану поведінку,

? задоволення індивідуальних і групових потреб,

? вселяння впевненості,

? захоплення людей своїм прикладом,

? створення групової синергії (наочний показ того, що спільна групо­ва діяльність – це щось більше, ніж арифметична сума індивідуальних зу­силь);

в) забезпечення представництва групи:

? представлення інтересів групи за її межами,

? підтримка рівноваги між внутрішніми та зовнішніми потребами гру­пи,

? визначення перспективи розвитку групи.

Усе сказане дає можливість сформулювати робоче визначення функції лідерства в менеджерській діяльності. Воно гранично стиснуто.

Лідерство – це істотний компонент діяльності менеджера, його цілеспря­мований вплив на поведінку окремих осіб чи цілої робочої групи; інструментами такого впливу виступають навички спілкування й особисті якості менеджера, що відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам гру­пи.

Сьогодні суперничають дві точки зору на лідерські здібності. Перша стверджує, що лідером потрібно народитися і що виховання лідера – спра­ва безнадійна. Інша точка зору ґрунтується на тому, що лідерські здібності розвиваються. Правда, для цього необхідні визначені задатки психофізіо­логічного плану – гостра увага, гарна пам'ять, схильність до продуктив­ного мислення та ін. Такі задатки характерні для багатьох видів діяльності комунікативного профілю. Лідерські здібності й особливо лідерська май­стерність розвиваються в процесі цілеспрямованої діяльності. Будучи при­значеним чи обраним на посаду менеджера, молодий керівник повинен ознайомитися з арсеналом знань, якими має володіти лідер робочої групи.

 

2. Теорії лідерства.

 

Існує три основних підходи до розуміння керівництва. Перший підхід заснований на тому, що вся увага приділяється рисам характеру керівни­ка, а головне – підлеглих. При виборі керуючого в цьому випадку наголос робиться на природні риси його характеру.

Наступний підхід одержав назву поведінкового. Він заснований на тому, що вся увага приділяється типу поведінки майбутнього лідера. Нарешті, третій підхід названий теорією випадків. Він заснований на переконанні в тому, що успіх будь-якого керівництва залежить від маси зовнішніх факторів, до яких варто пристосовувати будь-який тип характеру і поведінки.

Теорія рис характеру індивідуума

Спроби визначити, якими рисами характеру повинен володіти іде­альний керівник, складають основу даної теорії. Дослідники зупиняються на персональних якостях, фізичних характеристиках і розумових здібнос­тях потенційного керівника.

Усі дослідження, проведені з метою визначити, якими фізичними яко­стями повинен володіти лідер, показали, що немає чітких фізичних розходжень між лідером і не лідером. Ні вага, ні зріст, ні стать, ні вік, ні зовнішні дані не впливають на можливий успіх чи провал будь-якого підприємства. Незважаючи на те, що для нас дуже важливе значення має зовнішній виг­ляд співрозмовника, ми, як правило, переймаємося повагою до людини, що виглядає як лідер, але успіх справи, якою вона керує, на жаль, від цього практично не залежить.

Дослідники стверджують, що вираження "позначок природжених лідерів" має право на існування і цілком відбиває ситуацію з залежністю підприємницького успіху від фізичних характеристик керівника.

Спроби визначити особливий набір рис характеру і розумових здібно­стей ідеального керівника мали обмежений успіх. Особливу увагу в цій сфері досліджень приділив Едвін Гізелі. Більше двадцяти років наукової діяльності він присвятив вивченню даного питання і зробив такий висно­вок: лідер з яскраво вираженими авторитарними схильностями має мен­ше шансів на успіх, ніж людина більш спокійна у цьому відношенні. Менш важливими рисами, що характеризують керівника, є професійні досягнен­ня (висота ступеня на службових сходинках), розумові здібності, самовпев­неність, самореалізація, рішучість.

Інше дослідження на ту ж тему було проведено Фредом Філдером. Він зробив висновок, що проникливий і психологічно віддалений від підлег­лих керівник має більше шансів на успіх. Такому керівнику легше об'єктив­но оцінити роботу кожного із службовців.

Але, напевно, найважливіший висновок із усіх подібних досліджень зводиться до такого твердження: індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, а отже, вони не повинні ставати критеріями при доборі керівників.

Однак дуже важливо знайти оптимальне сполучення між особистими характеристиками керівника й особливостями керованої ним групи. Якщо таке сполучення знайдене успішно, то продуктивність роботи такої групи різко зросте. На додаток до вищесказаного варто помітити, що чоловіки і жінки мають абсолютно рівні шанси на успіх.

Теорія поведінки

Недоліки досліджень у рамках теорії рис характеру з'явилися причи­ною розширення сфери пошуків, оскільки багато економістів прагнули все-таки створити універсальний метод добору керівників до того, як вони включаються безпосередньо в роботу. Так зародилася основа теорії пове­дінки. Цей підхід базується на вивченні життєвого досвіду майбутнього керівника, на тому, наскільки успішні чи безуспішні його дії в різних сфе­рах. У випадку, якщо стиль поведінки претендента відповідає визначеним вимогам, він, безумовно, має шанси бути прийнятим на роботу. Якщо ж людина вже займає керівну посаду, то на цей випадок існують визначені методики, що допомагають йому вибрати найбільш правильний стиль по­ведінки з метою збільшити ефективність роботи керуючих структур.

Дві найбільш сильні течії у вивченні процесу керівництва утворилися у середині 40-х років у державному університеті Огайо й університеті Мічига­ну. Саме там були закладені основи теорії поведінки. Вчені дійшли виснов­ку, що існує два принципових виміри поведінки лідера.

1. Турбота про людей.

При такому підході керівник приділяє особливу увагу своїм взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри, взаємодопомоги, намагається чуйно ставитися до нестатків і потреб своїх підлеглих. Як правило, керів­ники такого типу відрізняються м'яким, відкритим, дружелюбним харак­тером. Колективи, очолювані таким менеджером, відрізняються згуртова­ністю і гармонійністю.

2. Упор на процес виробництва.

Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих пра­цювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Менеджери, що підтримують подібний стиль поведінки, вимагають суворого підпорядку­вання робочим розпорядкам, чіткого виконання завдань, що стоять перед усім колективом. Вони найчастіше автократичні у своїх рішеннях, понад усе ставлять правила, інструкції, процедури.

Дослідження, проведені в двох названих напрямах, дозволили одержати досить цікаву інформацію. Наприклад, менеджери, що працюють на ос­нові другого підходу, були оцінені як менш професійні в порівнянні з їх колегами, що дотримуються першого підходу. Це твердження стало пра­вильним для таких галузей, як обслуговування, бухгалтерські і подібні їм фірми, медицина, торгівля. Що ж стосується промислового виробництва, то тут правильне якраз зворотне. Упор на процес виробництва оцінюється в цій сфері як більш правильний і ефективний. Крім того, з'ясувалося, що при управлінні за другим принципом (увага на виробництво) рівень трав­матизму, захворювань, прогулів значно вище, ніж при іншому підході до управління. Однак у колективах, де відсутня чітка структура і згуртованість, застосування твердого стилю управління є тільки позитивним фактором. Він підвищує рівень задоволення працею.

Мабуть, найбільш істотний внесок у вивчення стилів поведінки керів­ника в останні роки вніс Гаррі Юкл, що розробив дев'ятнадцять категорій поведінки лідера. Цей список є, мабуть, найбільш повним. Він може бути використаний при навчанні молодих і перенавчанні досвідчених керівників і допоможе їм зрозуміти, що повинен містити в собі процес управління колективом. Робота Юкла дозволяє менеджерам створити правильний образ керівника, прорахувати правильність тих чи інших дій. І все це з ме­тою вивести процес виробництва на якісно новий рівень.

1. Головний акцент на виробництво.

Дана сторона діяльності керівника містить у собі всі заходи, які здійсню­ються з метою збільшення продуктивності й ефективності виробничого процесу.

2. Чуйність, уважність.

Дані категорії є необхідними в діяльності керівника. Лідер колективу, щоб зберегти і зміцнити свою позицію, повинен бути винятково уважний до його членів, строгий і об'єктивний. Він повинен надавати певну підтримку людям, що у нього вірять.

3. Наснага.

Подібна риса завжди з позитивної сторони характеризує керівника, що володіє нею. Здатність лідера стимулювати ентузіазм у членів колективу, вселяти в них впевненість у власних силах, надихати на виконання будь-яких завдань є запорукою успіху всієї справи.

4. Похвала і визнання.

Використання таких методів заохочення службовців є гарантією ефек­тивності усього виробництва. Керівник може висловити вдячність за якіс­но виконану роботу, подякувати за особливий внесок у виробництво, висловити впевненість у збереженні подібного ставлення й надалі.

5. Винагорода за діяльність на благо фірми.

Керівник може висловити свою вдячність підлеглим у вигляді подарун­ка або грошової премії, або підвищення на посаді, або надання більш спри­ятливих умов роботи, або збільшення часу відпустки тощо.

6. Участь у прийнятті рішень.

Керівник проводить консультації з підлеглими з найважливіших пи­тань ведення справ у компанії, дозволяє їм вносити корективи в прийняті ним рішення.

7. Передача повноважень.

Керівник передає частину своїх функцій підлеглим, а відповідно роз­поділяє і частину відповідальності, при цьому члени колективу самі вирі­шують, як найбільш правильно підійти до виконання доручених їм робіт.

8. Роз'яснення ролей.

Керівник доводить до відома підлеглих їхні обов'язки і ступінь відпо­відальності, пояснює правила, норми поведінки і роботи в даній органі­зації, дає їм зрозуміти, чого конкретно він хоче від кожного з них.

9. Постановка цілей.

Керівник наголошує на важливості кожного з виконуваних доручень, пояснює загальне завдання, дає оцінку швидкості виконання кожного з зав­дань, забезпечує надійний зворотний зв'язок.

10. Навчання.

Керівник визначає потребу в перепідготовці й підвищенні кваліфікації для своїх підлеглих.

11. Поширення інформації.

Керівник тримає підлеглих у курсі всіх подій, що відбуваються у фірмі, в т. ч. зведення про діяльність усіх підрозділів усередині організації і за її межами. Доводить до відома працівників усі рішення, прийняті вищим керівництвом, а також інформацію про проведення зустрічей і конфе­ренцій.

12. Вирішення проблем.

Керівник бере на себе ініціативу за вирішення проблем, що виникли у процесі виробництва. Цю ініціативу він повинен рішуче довести до кінця.

13. Планування.

Керівник складає чітку програму дій щодо втілення в життя поставле­них цілей (оперативні плани, стратегії досягнення цілей, графіки робіт, тер­міни виконання).

14. Координація дій.

Керівник зобов'язаний забезпечувати чітку координацію між різними підрозділами організації, залучати до цього процесу підлеглих, пояснюва­ти, наскільки важлива для виробництва чітка координація робіт.

15. Полегшення роботи.

Керівник робить підлеглим підтримку, постачаючи необхідну сирови­ну, забезпечуючи додатковими зручностями на робочих місцях, виявляє й усуває різного роду проблеми, видаляє перешкоди з виробничого проце­су.

16. Залучення консультантів.

Керівник підтримує контакти з фахівцями в різних галузях і в разі по­треби вдається до їх допомоги, поради, консультації.

17. Налагодження сприятливого клімату в колективі.

Керівник робить усе, щоб у середовищі його підлеглих зберігалася ат­мосфера довіри і взаєморозуміння, кооперації і взаємодопомоги.

18. Управління конфліктами.

Кожен керівник повинен прагнути до того, щоб уникати будь-якого типу конфліктних ситуацій у своєму колективі. Для цього він може прово­дити визначену профілактичну роботу. Якщо ж уникнути такої ситуації не удалося, то тягар вирішення проблеми знову лягає на плечі лідера.

19. Дисципліна і критика.

Будь-який керівник у своїй діяльності зустрічається з ситуаціями, коли необхідно відновити дисципліну, що похитнулася, покритикувати підлег­лих за несумлінність, порушення інструкцій, неякісну працю. Дисциплі­нарними впливами можуть бути офіційне попередження, позбавлення премій, пониження в посаді, звільнення.

Теорія випадків.

Один із останніх і найбільше широко обговорюваних підходів до розуміння керівництва будується винятково на теорії поведінки. У ній стверджується, що поведінка керівника будується по-різному в кожній конкретній ситуації. Наприклад, той стиль управління, що приносить успіх в управлінні розрізненим колективом сезонних робітників (автократичний) приведе до повного провалу у випадку його застосування в роботі дослід­ницького відділу. Цей підхід відомий за назвою теорії випадків чи ситуа­ційного підходу. Дослідники в рамках вивчення даної теорії розробили ос­новні моделі поведінки керівника, які мають значну практичну цінність.

Підлеглі:

залежні від свого керівника;

не мають можливості висловити свою думку;

мають невисоку кваліфікацію (не завжди);

усвідомлюють, що можуть бути жертвами застосування надзвичай­них повноважень;

усвідомлюють, що є членами групи "трудові надлишки";

практично не мають незалежності;

часом самі стають послідовниками авторитарного режиму або прихильниками.

 

Ситуація на робочих місцях.

Панує сувора дисципліна, підтримка її здійснюється за допомогою су­ворого контролю. Рівень прибутку не дуже високий. Здійснюється твер­дий контроль обсягу витрат на виробництво. Існує постійна небезпека трав­матизму. Робота не вимагає високих професійних навичок, часто проводиться переустаткування, зміна виробничого процесу. Можливі наслідки від зловживання даним стилем ведуть до того, що: занепадає спілкування, знижується адаптація робітників до різких пере­творень; діяльність носить рутинний характер; творче зростання практич­но виключене.

Демократичний режим – це коли лідер/менеджер:

має обмежену владу, може сам установлювати межі її застосування або приймає умови;

група може зняти його з посади і замінити членами колективу;

є залежним від тимчасових меж у своїй діяльності;

може застосовувати обмежене число санкцій стосовно підлеглих.

Підлеглі:

здійснюють контроль над методами керування;

переважно є середнім класом;

найчастіше мають такі професії, як учені, інженери, менеджери та ін.;

мають високі професійні навички;

люблять строгий порядок, але не авторитарний;

мають високі соціальні потреби.

Ситуація на робочих місцях:

Цілі діяльності доступні і зрозумілі усім. Відповідальність і контроль розділені між керівниками різних рівнів. Завжди існують тимчасові межі для виконання того чи іншого завдання. Перетворення носять поступаль­ний, прогресивний характер. Реальний чи потенційний ризик здоров'я дуже низький. Широко використовується колективна праця. Можливі на­слідки від зловживання даним стилем ведуть до того, що людина присто­совується до залежності від колективу, найчастіше втрачає здатність само­стійно мислити. В екстремальних ситуаціях можливі серйозні затримки при прийнятті рішень.

Режим слабкого, безініціативного керівництва – це коли лідер/менед­жер:

- не має реальної влади;

- не обмежений тимчасовими межами;

- незамінний на посаді, оскільки всіх таке становище влаштовує;

- не може застосовувати ніяких санкцій;

- не має знань з специфіки виробництва.

Підлеглі:

• мають більше влади, ніж керівник;

• не приймають порядок;

• легко піднімаються на заколот, страйк;

• слабко організовані;

• як правило, це вчені чи інші працівники з рідкісними знаннями, що усвідомлюють свою необхідність.

Ситуація на робочих місцях.

Немає чітко визначених цілей діяльності, структури в організації. В основному існує тільки система самоконтролю. Не обмежений час на ви­конання завдань. Перетворень і змін у системі праці практично не відбу­вається, або вони передбачувані. Атмосфера на робочих місцях м'яка, спри­ятлива. Для виконання професійних функцій вимагаються високі навич­ки й особливі знання.

Можливі наслідки від зловживання даним стилем управління.

Застосування подібного стилю організації роботи може викликати роздріблення колективу, ізоляцію особистості, нерозуміння, хаос, анархію. А також небезпечна відсутність взаєморозуміння, взаємодопомоги, єди­ного керівного стрижня. Це може вести до того, що зусилля безпосеред­ньо в професійній діяльності будуть звернені на марну боротьбу, насад­ження своїх прав, відстоювання інтересів і поглядів.

Теорія ефективності керівництва Ф. Філдера

Фред Філдер відомий як один з перших експертів з управління, що ста­ли рішуче на позицію підтримки теорії випадків. Він вважав, що ефек­тивність стилю управління може бути оцінена, якщо тільки цей стиль відпо­відає даній ситуації. Він також вважав, що успіх чи ефективність того чи іншого стилю управління залежить від трьох факторів: відносин керівника з підлеглим, структури виробничих завдань і рівня влади керівника.

1. Відносини керівника і підлеглих.

Одним із найважливіших факторів при визначенні ефективності управ­ління є ступінь лояльності лідера до членів колективу. Коли взаємини між ними тісні, лідер може розраховувати на підтримку і розуміння в будь-яку хвилину, якщо ж ці відносини не можуть бути названі такими, то сила сло­ва керівника немов би автоматично знижується.

2. Структура виробничих завдань.

У даному випадку під структурою виробничих завдань будемо розумі­ти ступінь рутинності (простий і об'ємний) чи нерутинності (складний і унікальний) роботи. Складні завдання вимагають великої злагодженості, чуйної участі керівника, ініціативи й ентузіазму від підлеглих, додаткових витрат часу. З іншого боку, вони розраховані на високий рівень відпові­дальності, носять нерутинний характер, вимагають застосування демок­ратичного стилю управління.

3. Рівень влади керівника.

Обсяг формальної і неформальної влади лідера має істотне значення. Обсяг цієї влади вимірюється авторитетом керівника. Ця влада дозволяє йому чи їй віддавати накази, чи заохочувати, карати. Високий рівень вла­ди дає змогу застосовувати авторитарні методи управління і навпаки.

Філдер думав, що ці три фактори в комбінації можуть дати в позитив­ному значенні образ ідеального керівника. Для оцінки стилю керівництва він розробив унікальний і багато в чому спірний метод. Він просив керівників описати найменш улюблених ними колег, помічників у роботі.

Філдер стверджував, що керівник, який описує нелюбимих йому підлег­лих у більш стриманому стилі, є схильним до демократичного стилю уп­равління. Це люди, що позитивно налаштовані на спілкування, обмін думка­ми. Філдер назвав цих керівників орієнтованими на спілкування. На про­тивагу їм ті, хто описував своїх підлеглих злобливо, без симпатії, назвали керівниками, орієнтованими на виробництво.

Теорія руху до мети Р. Хауса

Третім ситуаційним підходом є теорія руху до мети, розроблена Робер-том Хаусом. Свою назву ця теорія одержала на основі висновків про те, що процвітаючий лідер зобов'язаний виконувати три види завдань. Він повинен насамперед пояснити підлеглим, як краще досягти поставлених цілей, роз­робити і впровадити методи їхнього досягнення. У процесі виконання ви­робничих функцій керівник здійснює координаційну і спрямовуючу діяльність. При цьому можна поставити проміжні цілі для полегшення орієнтації. Крім того, у процесі роботи можна знижувати чи підвищувати інтенсивність діяльності підлеглих. Ця модель відрізняється від усіх інших тим, що вона не містить у собі цілеспрямованих спроб визначити найефективніший стиль управління в конкретних умовах. Більш того, ця теорія стоїть на позиції сполучення різних стилів, закликає керівників бути гнуч­кими у своїх діях. Керівник повинен бути готовим до вибору завжди.

При цьому можливі чотири ситуації:

1. У директивному стилі управління лідер ставить цілі, визначає тим­часові рамки, методи роботи і стандарти виконання тих чи інших операцій для своїх підлеглих.

2. Чуйне керівництво. Керівник приділяє особливу увагу підлеглим, довіряє їм і поважає кожного. Настроєний винятково дружньо, чуйний до будь-яких соціальних нестатків усіх членів колективу, особливо тим, що стосуються їхньої особистої участі в процесі виробництва.

3. При управлінні, орієнтованому на виробничі досягнення, керівник розраховує середній рівень щорічної модернізації виробництва, планує його вплив на ефективність виробництва, особливу увагу приділяє пос­тійному підвищенню якості продукції, що випускається, її привабливості. Чуйність є головною рисою атмосфери на робочих місцях. За особливі до­сягнення встановлена щедра винагорода. У таких організаціях усе постав­лено на службу виробництва, але не на шкоду людям.

4. Управління, засноване на участі, в основу ставить участь підлеглих у процесі прийняття рішень. Керівник враховує рекомендації, ідеї й оцін­ки, зроблені кожним із членів колективу до того, як прийняти рішення.

Наприклад, Роберт Хаус стверджує, що авторитарне керівництво найбільш ефективне при виконанні унікальних, нестандартних операцій. Чуйне керівництво виправдує себе у випадку з рутинною роботою. Коли колектив має високий потенціал ініціативності, варто помізкувати над тим, наскільки ефективний був би стиль управлінської поведінки, орієнтова­ний на виробничі досягнення. Якщо ж рівень професійних навичок пер­соналу високий, а досвід роботи великий, то найбільш правильним буде вибір поведінки, орієнтований на участь підлеглих у процесі прийняття рішень.

 

Завдання для самоконтролю:

Охарактеризувати сутність керівництва як об’єднувальної функції менеджменту.

Які категорії взято за основу керівництва? Розкрити їх сутність.

Форми влади, переваги та недоліки їх застосування.

Демократичний та автократичний стилі керівництва, коли доцільно їх використовувати?

Охарактеризувати розвиток підходів до керівництва і навести фактори, що спричинили таку еволюцію.

Сутність, переваги та недоліки стилів керівництва за системами Р. Лайкерта.

Пояснити сутність прийомів впливу згідно з підходом “Шлях – ціль” Т. Мітчела і Р. Хауса.

У чому сутність та призначення ситуаційної моделі стилів керівництва Ф. Фідлера?

 Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара.

     11. Модель узгодженого керівництва в організації.

     12. Типологія лідерів та засади лідерства.

 




загрузка...