В начале 1980-х годов появились новые направления в проектировании работы, связанные с новыми понятиями: «вовлечение персонала»
и «расширение полномочий». Вовлечение персонала — это широкое понятие, охватывающее целый спектр схожих методов и приемов. Термин возник, вероятно, из практики организаций Японии и стран Тихоокеанского бассейна, в деятельности которых особое внимание уделяется вовлечению сотрудников и формированию у них приверженности организационным ценностям и целям. Не все используемые на практике методы будут эффективны для проектирования содержания работы. Например, Марчингтон (Marchington, 1992) отмечает такие используемые приемы, как издание внутренних журналов, командные брифинги, схемы предложения своих идей и проведение опросов, для того чтобы сотрудники смогли
в большей степени отождествить себя с целями и миссией организации. При использовании этих приемов предполагается, что сотрудники
получают соответствующую информацию об организационных изменениях, организационной политике и деятельности. Но и другие методы
вовлечения персонала — кружки/команды качества и расширение полномочий — имеют существенное значение для проектирования работы.
Расширение полномочий — это попытка развить чувство ответственности за производство и принятие решений у рядовых работников и групп, включая работающих непосредственно с клиентами, потребителями, пользователями услуг и т.д. В принципе это один из способов попытаться сформировать гибкую, менее бюрократическую организацию, в которой работники смогут более оперативно реагировать на запросы потребителей. Таким образом, расширение полномочий — это этап на пути от гибкости
в работе к полномасштабному самоуправлению. В середине 1990-х гг. компания «Бритиш Телеком» (British Telecom) осуществляла программу расширения полномочий, в рамках которой работа операторов телефонной связи определялась сводом красных и синих правил. Красные правила нарушать запрещалось, а синие можно было изменять в интересах клиента. Конечно, в этом случае работники получали ограниченные полномочия, поскольку их автономность в принятии решения по-прежнему была неполной. В других случаях, как в примере 4.4, вовлечение персонала
через расширение полномочий осуществляется более радикально.
Вам может показаться, что расширение полномочий — это всего лишь перефразирование «автономности» из модели Хэкмана и Олдхэм. Однако если перефразирование открывает хоть какие-то новые возможности,
оно стоит затраченных усилий. Расширение полномочий с 1990-х гг. приобретает особый смысл в контексте таких понятий, как «обслуживание потребителей» и «гибкость», в отличие от прежнего контекста «обогащения содержания работы» и «качества трудовой жизни».
Идея создания кружков качества появилась в начале 1960-х гг. и породила интересную форму вовлечения сотрудников. Кружок качества — это группа людей, которые, проводя регулярные собрания, выявляют проблемы, связанные с качеством и другими аспектами своей повседневной работы.
77*14. ПОНИМАНИЕ ЛЮДЕЙ НА РАБОТЕ МЕНЕДЖЕР И ПЕРСОНАЛ
Участие в таких кружках давало возможность полнее вовлечь людей
в обсуждение вопросов, связанных с их работой. Для кружков качества характерны следующие семь признаков:
• Участие в кружке добровольное.
• Собрания проводятся регулярно.
• Группы обычно невелики — не более 15 человек.
• В группу входят люди, выполняющие одинаковую или схожую работу.
• Члены группы могут сами решать вопрос о руководстве группой и ее структуре.
• Группы самостоятельно выявляют проблемы и определяют их причины.
• Группы вырабатывают детальные решения.
Кружки качества были частью общей тенденции к групповой работе
и помогли объединить множество современных подходов к работе групп с целью повышения качества, улучшения обслуживания потребителей
и совершенствования рабочих процессов.
Маллинз (Mullins, 1989) опубликовал интересный отчет о кружках качества на фарфоровом производстве Веджвуда.
Приме р 4. 4 Кружк и качества у Веджвуд а
К моменту составления отчета в компании работало более сотни кружков качества, каждый из которых состоял не более чем из десяти человек. После того как члены кружка определяли интересующую их проблему, они становились ответственными за решение этой проблемы и должны были представить свои варианты решения на специальных сессиях, на которых нередко присутствовал председатель Совета директоров компании. Обычно на поиск решения отводилось не более пяти недель. К моменту составления отчета прошло обсуждение
297 предложений по решению различных проблем. Среди выявленных и решенных проблем были следующие:
• Каждая тарелка, расписанная вручную, имела личное клеймо художника. Эти клейма становились все более замысловатыми
и вызывали трудности при обжиге из-за того, что отслаивались от изделия. В одном кружке нашли иной способ идентификации художника - они предложили ставить точку в определенном месте тарелки.
• При работе с тонким фарфором из одной формы можно получить только 40 тарелок, причем первые три получаются низкого качества и поэтому отбраковываются. Никто в отрасли не мог найти решения этой проблемы, но членам одного кружка качества удалось справиться с задачей.
Единственной проблемой кружков было межличностное взаимодействие. Иногда люди не могли сработаться или согласиться с другим решением. Поэтому часто в кружках нужен был человек, который сглаживал бы конфликты. Кроме того, отношения между младшими менеджерами и энергичными рядовыми сотрудниками
бывали несколько напряженными, поскольку некоторые управленцы постоянно оказывались в тени сотрудников, занимавших более низкие должности.
Н а это м пример е можн о увидеть , чт о наличи е кружко в качеств а по - разном у сказываетс я н а проектировани и работы . В рамка х таког о подхода можн о сделат ь ря д выводов , касающихс я некоторы х параметро в работы .
Задани е 4. 5
Рекомендуемое время на выполнение задания -15 минут.
1 Поразмышляйте над взаимосвязью пяти параметров работы из модели Хэкмана и Олдхэм и свяжите их с кружками качества либо своей организации, либо организации из последнего примера. Рассмотрите параметры по очереди и укажите значение кружков качества для каждого из них и возможные ограничения.
Разнообразие навыков Целостность работы Важность работы Автономность Обратная связь
2 В какой степени Вы сами или Ваши сотрудники вовлечены в процесс выявления проблем, связанных с качеством, и их решения? Можно ли исправить ситуацию, отдавая ответственность за принятие решения сотрудникам, непосредственно взаимодействующим с потребителями?
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
3 Укажите потенциальные преимущества и ограничения подобных действий.
Мы надеемся, Вы согласны с тем, что кружки качества не должны вступать в конфликт с процессом обогащения содержания работы. Сотрудники скорее почувствуют значение своей деятельности
для организации, если увидят свой вклад в конечный товар или услугу. Кроме того, кружки качества дают возможность внести разнообразие
в работу и предоставить некоторую автономность в принятии решений.
Однако на работников организации кружки качества оказывают не только положительное влияние. В ряде критических исследований обнаружилась проблема, или парадокс, связанный с тем, что сотрудников наделяют большей ответственностью за качество и большими правами контроля
над результатами труда и производственным браком, а соответствующие значимые решения при этом принимает кто-то другой.
С точки зрения проектирования работы создание кружков качества можно рассматривать как часть общей тенденции к командной работе. Кружки качества, команды качества и командная работа — это отнюдь не новые идеи. Они представляют собой простое перефразирование старых идей в новых экономических и управленческих условиях.
Расширение полномочий в том виде, как оно описано в примере 4.5, совершенно очевидно связано с необходимостью повысить гибкость.
Приме р 4. 5 Расширени е полномочи й в действии
В условиях растущей конкуренции компания по отделке помещений пришла к выводу, что путь к повышению конкурентного преимущества лежит в сфере потребительских услуг. Удовлетворенный потребитель означал повторное обращение и больше денег, которые такой потребитель оставлял в компании. Однако менеджеры понимали, что этот подход должен сопровождаться программой мотивации сотрудников и повышения их преданности организации. В конце концов, говорили они, не получится относиться к клиентам хорошо, если плохо относишься к своим сотрудникам. Они разработали программу,
которую назвали «партисипативный проект» (от participation — участие). Программа предусматривала, что работники смогут участвовать
в обсуждении перепроектирования работы. При этом основное внимание уделялось вопросам автономности, возможности учиться
и формированию атмосферы поддержки рабочих групп. Были созданы команды, которые наделили ответственностью за конкретные виды запасов. Каждая команда вырабатывала свою тактику выполнения задания и получала права на самоуправление. Сотрудники могли использовать свое знание потребителей и их ожиданий.
Нововведения были восприняты с энтузиазмом. Вот слова одного
из работников: «Склад теперь намного лучше ... Мне нравится, что теперь я в большей степени отвечаю за свой участок, больше горжусь им ... Это из-за тех прав и ответственности, которые мы получили».
А менеджеры прокомментировали новую ситуацию так: «Все принимают участие в работе склада и несут за это ответственность
...а менеджер склада теперь в основном занят установлением контактов, которые помогают и укрепляют самоуправление команд».
Благодаря новому подходу к организации работ, когда у сотрудников появилась возможность в большей степени участвовать в принятии решений, касающихся их повседневной деятельности, склад стал работать лучше.
Остается невыясненным, в какой степени подобные инициативы способны повысить качество трудовой жизни. В некоторых случаях результат оказывается положительным. В других случаях такие слова, как расширение полномочий, команды и участие в принятии решений, используются только для того, чтобы продемонстрировать дружеское расположение к своим сотрудникам и упрочить, а не изменить старые формы работы. Слова могут быть далеки от реальности и вызвать ожидания, связанные с большим участием в делах организации,
что руководство никогда даже не предполагало проводить или что невозможно в конкретной ситуации. Финчем и Родз (Fincham and Rhodes, 1999) показали, что в одних случаях удовлетворенность сотрудников повышается, несмотря на возросшую ответственность
и интенсивность работы, в других же случаях расширение полномочий, как бы парадоксально это ни звучало, используется как инструмент контроля. Многие исследователи критикуют способы применения данных концепций, но мы считаем, что в работе нужно использовать весь положительный опыт. Есть все основания полагать, что думающий
и знающий менеджер сумеет соединить потребность сотрудников
в значимой работе с потребностями организации в гибкости, качестве и обслуживании потребителей.
Теперь выполните следующее задание, объединяющее несколько изученных тем.
Задани е 4. 6
Рекомендуемое время на выполнение задания -10 минут.
Вспомните две знакомые Вам работы. Это может быть Ваша работа или работа Ваших коллег. Опираясь на идеи, изложенные в данном подразделе, укажите по каждой работе два способа ее перепроектирования. В каждом случае перечислите основные преимущества и возможные недостатки.
Изменения в работе 1
Преимущества и недостатки
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
Изменения в работе 2
Преимущества и недостатки
Важно понимать, что перепроектирование может иметь для людей как положительные, так и отрицательные последствия. Перепроектирование может по-разному сказаться на сотрудниках, выполняющих даже одинаковую работу. И менеджерам необходимо чутко улавливать эти различия, чтобы лучше понять отношение людей к своей работе.
