Міжнародні стратегічні альянси (МСА) — це відносно тривале за часом існування міжорганізаційні угоди ізспівпраці, які передбачають сумісне використання ресурсів і/або структур управління два або самостійніших організацій, розташованих в двох або більше країнах, для сумісного виконання завдань, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них.
Під терміном стратегічний альянс на відміну від звичайного альянсу (союзу) безпосередньо направленого на досягнення загальних тактичних цілей партнерів, розуміються міжорганізаційні угоди, які:
компенсують слабкі сторони або створюють конкурентні переваги учасників;
відповідають довгостроковим стратегічним планам партнерів;
мають цілеспрямовані раціональні цілі для зв’язків однієї фірми з іншою.
У минулому часто союзи фірм були обмеженими, а як мета ставилося досягнення певних обсягів продажів на окремих ринках. Починаючи з 80-х рр. ХХ ст. альянси ставлять перед собою цілі, що далеко йдуть. Американські дослідники виділяють чотири типа стратегічної мети фірм-партнерів:
будь-яка фірма повинна отримати більше цінності, вартість (value) від співпраці, чим при дії поодинці;
фірма повинна підсилити свої стратегічні позиції через отримання знань від іншої сторони;
фірма-партнер повинна зберігати гнучкість, яка особливо важлива в міжорганізаційних відносинах;
фірма повинна охороняти свої основні стратегічні переваги (основні компетенції), які можуть бути привласнені партнерами.
У широкому сенсі до МСА відносять функціональні угоди. Наприклад, по спільних науково-дослідних і дослідно-конструкторських роботах, розвитку виробництва, вдосконаленні продукції, консорціуми та ін. Це можуть бути угоди про участь в активах із створенням нової організації, наприклад, спільні підприємства. Це може бути обмін акціями, придбання частки участі. Міжорганізаційні зв’язки і місце МСА показані на рис. 8.1.
Залежно від цілей компаній, що беруть участь, є можливість вибору з широкого спектру організаційних форм — від повного злиття до незалежних трансакцій відкритого ринку.
Рисунок 8.1 — Стратегічні альянси в системі міжфірмових угод
Угоди про участь в активах з утворенням нової організації є спільними підприємствами (СП). СП забезпечує сумісну, але не обов’язково рівну, власність і контроль над використанням активів. СП — найбільш складна в організаційному відношенні форма МСА.
У зарубіжній практиці термін «спільне підприємство» (СП) трактують досить широко як узгоджену діяльність партнерів, направлених на досягнення загальної мети, як із створенням, так і без створення нової організації. В деяких випадках партнери обмежують свою співпрацю виконанням певних функцій. Загальна межа сучасних СП полягає в тому, що партнери співробітничають по виробництву одного певного продукту або в одній країні. При цьому вони можуть виступати як конкуренти на інших ринках.
До МСА відносять також довгострокові контрактні функціональні і неформальні угоди.
Функціональні угоди є формальні угоди без пайової участі партнерів або створення СП.
Неформальні угоди включають асоціації по співпраці між двома або більш організаціями, що передбачають, наприклад, негласну взаємну. домовленість між конкурентами в умовах олігополії (картелі).
З початку 80-х рр. ХХ ст. абсолютна більшість міжфірмових асоціацій були менш формальними структурою.
Взаємозв’язки між материнською і дочірньою компанією не утворюють стратегічного альянсу, оскільки тут відсутні незалежні фірми, що мають свої власні окремі цілі. Дочірні компанії, будучи інтегровані в систему транснаціональних корпорацій (ТНК), разом з материнськими компаніями, як правило, проявляють повну згоду і взаєморозуміння по всіх основних питаннях.
Беззастережне включення/виключення з поняття МСА ліцензійних угод і франчайзингу не безперечно. Ліцензійні угоди не є стратегічними альянсами, якщо вони не передбачають довгострокової передачі технології, продукції або досвіду між партнерами. Організації часто повинні робити вибір між самостійним створенням нової технології/продукції і покупкою ліцензії. Ці угоди можуть не вести до відносин довгострокової взаємозалежності, взаємного управлінського контролю і безперервного внеску технологій.
Комплексна форма ділового франчайзингу (business format franchising) припускає довгостроковий характер фінансових і майнових відносин між франчайзором і франчайзіатом.
З вищевикладеного витікає необхідність визначення МСА, виходячи не тільки із ступеня вертикальної інтеграції, але і із ступеня взаємозалежності партнерів і методу компенсації кожному з них.
З таблиці 8.1 можна бачити, як збільшується міжфірмова залежність у міру просування від простих угод по співпраці до СП і участі в акціонерному капіталі. Із збільшенням взаємозалежності партнерів зростає їх потенційна уразливість, оскільки партнери часто є конкурентами.
Вибір форми МСА залежить і від поставленої перед ним мети діяльності (табл. 8.2).
Таблиця 8.1 — Відмінності стратегічних альянсів[23]
Форма альянсу
Метод компенсації
Сила залежності
Угода про надання технології і навчання персоналу
одноразово виплачувана сума
1
Угода про виробництво/збірку з продажем постачальникові
націнка на продані компоненти або на поставлену назад готову продукцію
2
Патентне ліцензування
винагорода у вигляді відсотка з обороту
3
Франчайзинг
націнка на продані компоненти або на поставлену назад готову продукцію+ винагорода у вигляді відсотка з обороту
4
Угода про надання ноу-хау
одноразово виплачувана сума+ винагорода у вигляді відсотка з обороту
5
Угода про надання послуг у сфері управління і маркетингу
одноразово виплачувана сума+ винагорода у вигляді відсотка з обороту
6
Спільне підприємство неакціонерного типу
прибуток фірми в спільному підприємстві неакціонерного типу + витрати і доходи сумісного підприємства+ витрати і доходи даною фірми-партнера+ доходи домінуючого партнера
7
Спільне підприємство акціонерного типу і участь в акціонерному капіталі партнера
частка акцій/дивідендів
8
Таблиця 8.2 — Вживані варіанти МСА[23]
Форма альянсу
Освоєння нових ринків
Розподіл майбутньої риски, витікаючої від постачальника
Розподіл витрат на НДДКР
Швидке і значне підвищення якості продукції
Підвищення завантаження виробничих потужностей
Використання ефекту масштабу
Заповнення пропусків в номенклатурі виробів
СП у сфері збуту
+
+
+
+
СП у сфері виробництва
+
+
+
+
СП у сфері НДДКР
+
+
+
+
Обмін продукцією
+
+
+
+
Надання ліцензії і
виробничої
документації
+
+
+
+
+
Технологічний альянс
+
+
Надання ліцензії в
області НДДКР
+
+
+
Стратегічні альянси можуть бути двох видів: міжнародні і національні.
Національні стратегічні альянси (НСА) означають приналежність всіх організацій-партнерів до однієї і тієї самої країни.
Міжнародні стратегічні альянси (МСА) означають приналежність організацій-партнерів до двох або більш країнах. МСА історично передували НСА.
Країн ЄС створили гібрид МСА і НСА. Провідні національні фірми з Європи вступили в консорціуми і об’єднуючі організації країн ЄС, щоб спільно реагувати на виклики конкурентів із США і Японії. Прикладом внутрішньоєвропейської міжфірмової співпраці з’явилася реалізація сумісних проектів по науково-технічних програмах. Найбільш відомими є ESPRIT (інформаційні технології), BRITE (впровадження нових технологій і композиційних матеріалів в оброблювальну промисловість), RACE (розвиток телекомунікацій).
Різні форми МСА служать досягненню не менше семи взаємопов’язаних цілей:
зниження ризиків;
економія на розширенні масштабів виробництва і/або раціоналізація виробництва;
обмін технологіями;
усунення або пом’якшення конкуренції на користь партнерів;
подолання державних торгових і інвестиційних бар’єрів;
сприяння первинній міжнародній експансії фірм, що не володіють достатнім досвідом;
використання переваг вертикальної квазіінтеграції в об’єднанні доповнюючих один одного внесків партнерів.
Аналіз цілей створення МСА дозволили класифікувати потреби в створенні МСА таким чином:
потреби проникнення на ринки;
потреби у фінансових ресурсах, сировині, комплектуючих, виробничих потужностях, будівлях, спорудах;
потреби в знаннях;
потреби в персоналі;
потребі в задоволенні вимог державного регулювання, зниженні політичної риски, отриманні пільг.
Аналіз вищеназваних потреб у встановленні міжнародних міжорганізаційних зв’язків дозволяє виділити найбільш важливі мотиви створення альянсів:
доступ на зарубіжні ринки;
доступ до ресурсів і зростання ефективності їх використання;
зростання компетенції.
Важливим чинником мотивації створення альянсів є дорожчання чотирьох головних елементів системи бізнесу компанії: інноваційних НДДКР, сучасних засобів виробництва, могутньої мережі продажів і володіння торговою маркою. Високі постійні витрати вимагають розширення обсягів виробництва для того, щоб дати можливість фірмам окупити свої інвестиції і максимізувати прибули. В результаті створюються так звані зв’язуючі альянси (link alliances), особливість яких полягає в тому, що кожна з фірм виконує взаимодоповнюючі функції.
Мінімальний масштаб розмірів ефективного виробництва в ланцюжку цінностей значно виріс в більшості галузей. Масштабні альянси, (scale alliances) створюються у тому випадку, коли дві або більше фірм об’єднуються разом, щоб виконати один і той самий вид діяльності, наприклад, НДДКР. Організації вважають за краще для проведення масштабних НДДКР створювати СП, а не функціональні угоди. СП як організаційній формі віддається перевага, оскільки вона полегшує обмін інформацією і забезпечує повсякденну координацію.
Зростання компетенції, яка лежить в основі конкурентної переваги організації, багато в чому залежить від її здатності сприймати нові навики і знання у сфері виробництва і організації. Організації вступають в МСА, часто з конкурентами, щоб розділити знання і створити нові форми знань. У 90-і рр. ХХ ст. важливим елементом досягнення успіху на світовому ринку стало організаційне знання у вигляді уявлення про зміну поведінки організації в результаті отримання інформації і досвіду. Розглянемо процес, який має місце, коли одна організація отримує знання від іншої і створює нове знання (рис. 8.2).
Першим етапом створення нового знання є інтерналізація організацією Б знання організації А. Інтерналізація — це результат осмислених, систематичних спроб знайти знання, яке є новим для даної організації.
На другому етапі отримане знання з’єднується із знанням, що вже існує в організації.
Рисунок 8.2 — Схема передачі знань між організаціями
Інтерналізація і розпоширення знання ведуть до його еволюції. В даному випадку еволюція означає підвищення адаптивності і розвиненішу організаційну структуру організації в порівнянні з тією, що раніше існувала. Організації не просто отримують знання ззовні, але і розвивають його в своїх організаційних рамках.
На останньому етапі знанню додається матеріальна форма, і вона повертається до партнера, що надав первинне знання. Партнер, у свою чергу, обробляє збагачене знання і передає його назад. Цей процес циклічно продовжується. Знання стає взаємно плідним.
Для будь-якого стратегічного вибору характерні переваги і недоліки. Необхідно враховувати, що само міжорганізаційна співпраця має як вигоди, так і витрати. Інакше кажучи, перш ніж починати координацію діяльності з іншою організацією, фірма повинна переконатися в тому, що вигоди від співпраці перевищать витрати. Вигоди і втрати від співпраці наведені в таблиці 8.3.
Створення МСА обумовлене дією сил зовнішнього і внутрішнього середовища. До перших відносять посилення конкуренції та її глобалізація, прогрес техніки і технологій. До других — ресурси, здібності і основні компетенції самих організацій.
Глобальна конкуренція виникає тоді, коли фірма має глобальний погляд на конкуренцію і вирішує максимізувати прибуток, використовуючи джерела її створення по всьому світу. Глобалі-
зація конкуренції в галузі усвідомлюється і визначається стратегічним підходом менеджерів організацій.
Таблиця 8.3 — Можливі витрати і вигоди від співпраці
Витрати
Вигоди
Втрата переваги в технології; ризик втрати конкурентної позиції
Можливість отримувати знання і адаптуватися, розвивати компетенції або спільно розробляти нові продукти
Втрата ресурсів — часу, грошей, інформації, сировини, статусу і т.д.
Придбання ресурсів: часу, грошей, інформації, сировини, статусу і т. д., використання незавантажених потужностей і підприємств
Спільні витрати, пов’язані з такими невдачами, як підривши репутації, статусу або фінансового становища
Спільні витрати по розробці продукту і поділ рисок (невдача в своєчасній і якісній розробці нових продуктів, технологічні ризики, ризики, пов’язані з комерційним успіхом і ризики, пов’язані з розміром частки на ринку)
Втрата автономії і здатності однобічно контролювати результати; зміна цілі, втрата контролю
Придбання впливу над територією (сферою діяльності); здатність упроваджуватися на нових, враховуючи іноземні, ринки
Втрата стабільності, упевненості і відомою, перевіреною часом, технології
Здатність управляти невизначеністю, вирішувати невидимі і складні проблеми, здібність до спеціалізації або диверсифікації, здатність відображати натиск конкурентів
Конкуренція за сфери діяльності (території), цілі, методи їх реалізації
Отримання взаємної підтримки, синергії групи і гармонійних робочих відносин
Затримки в прийнятті рішень через проблеми в координації
Швидкі відповіді на змінний ринковий попит, менша затримка у використанні нових технологій
Втручання уряду, регулювання і т.д.
Отримання згоди від іноземних урядів на діяльність у країні
Оскільки вони визнають можливість конкурувати по всьому світу, вони перебудовують свої стратегії. Інакше кажучи, глобалізація конкуренції супроводжується глобалізацією стратегій організацій.
Конкурентні стратегії, які є в основі звичайних стратегій організацій, переважно статичні. Глобалізація ж робить конкурентне середовище високорухомим. При глобальній конкуренції фірми, проникаючи на нові міжнародні ринки, впливають на тих, що закріпилися там раніше організації тим, що приносять з собою на полі конкуренції різні конкурентні переваги.
МСА — важливий засіб глобальної конкуренції і проведення глобальних стратегій. МСА дозволяють організації з вузькою сферою отримати вигоди від ширшої сфери діяльності, не вступаючи безпосередньо в нові сегменти галузі, географічні райони або споріднені галузі. Альянси є способом для національної організації розосередити свою діяльність по всьому світу, щоб досягти необхідних переваг у витратах і диференціації.
На підставі вищесказаного можна зробити висновок, що порівняльні переваги, що втілюються у фірмах певної національної приналежності, є могутнім чинником мотивації створення МСА.
За наявності мотивації і готовності організації до міжнародної співпраці ухвалюється рішення про створення МСА. Для побудови моделі МСА використовуємо розроблення економіста Р. Мекль. Процес підготовки рішень щодо створенню МСА можна подати у вигляді таких етапів:
Етап 1 Готовність організації до співпраці.
Етап 2 Обговорення проблем створення МСА.
Етап 3 Дослідження і обговорення з партнером.
Етап 4 Впровадження результатів дослідження при підготовці рекомендацій щодо удосконалення організації і управління МСА.
Двосторонні зв’язки переважають в безлічі альянсів, але однією з тенденцій стало формування організаціями альянсових мереж. Їх називають також «групами», «багатофірмовими альянсами», «кластерами».
В результаті суб’єктами світового ринку можуть бути альянсові мережі, що складаються з трьох і більш за партнерів (рис. 8.3).
Альянсова мережа — це об’єднання трьох і більше за організації, пов’язані між собою формальними і неформальними угодами про співпрацю.
Групи фірм, що складаються з павутини пов’язаних відносин між партнерами двох і більше за країни, виступають як міжнародні альянсові мережі (MAМ). MAМ, які сполучають окремі компанії в єдине ціле з обширними зв’язками для досягнення мети, поступово з’явилися в багатьох галузях промисловості.
Рисунок 8.3 — Організаційні форми суб’єктів світового ринку
Такі союзи звичайні для сфер з високою технологією, враховуючи авіабудування, виробництво комп’ютерів і розроблення програмного забезпечення, телекомунікації, фармацевтику.