Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати. Важливим є розуміння то-
го, що конкурентоспроможність підприємства залежить від його внутрішнього стану, а також зовнішнього положення організації.
Нині для оцінювання стратегічного положення підприємства усе частіше використовується SPACE-аналіз (Strategic Position and Action Evaluation). Це комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації та вибору стратегій. Його привабливість пояснюється також і тим, що дає можливість проаналізувати наявну стратегію організації навіть тоді, коли вона існує у неявному вигляді. Справа в тому, що підприємство завжди має певну стратегію, вона складається несвідомо, а тому, як правило, не обґрунтована належним чином. Більш того, керівники іноді приймають рішення, що суперечать їй, витрачаючи час та гроші на боротьбу «із самим собою», тоді як потрібно скористатися прийомами й методами стратегічного аналізу та управління.
Автори методу SPACE-аналізу пропонують застосовувати багатокритеріальний підхід, який дозволяє здійснювати ідентифікацію, пошук репрезентативної вибірки характеристик, їх об’єднання у групи, присвоєння їм конкретних оцінок (вагових коефіцієнтів) у межах присвоєної шкали (табл. 3.2, рис. 3.4 і 3.5).
У SPACE-аналізі виокремлюють чотири групи системних критеріїв оцінювання організації:
економічний потенціал (або «фінансова сила»);
конкурентні переваги;
привабливість галузі (бізнес-напрямку);
стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).
Кожен із критеріїв складається з певного переліку факторів, що знаходять вираження у відповідних показниках.
Економічний потенціал вимірюється за такими показниками:
нормою прибутковості;
виробничими витратами;
рентабельністю вкладеного капіталу;
рентабельністю інвестицій;
обсягами заборгованості;
здатністю до підвищення рівня нагромадження та до залучення капіталу із зовнішніх джерел тощо.
Конкурентні переваги вимірюються за показниками, що характеризують:
динаміку змін частки ринку, що її обслуговує організація;
структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості);
цінову політику;
рівень розвитку маркетингу (та інших важливих для даної галузі підсистем підприємства);
рівень якості (конкурентоспроможності) продукції;
тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.
Привабливість галузі вимірюється за показниками, що характеризують:
кількість та основні характеристики конкурентів, рівень конкуренції;
загальну привабливість галузі (серед інших галузей);
залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;
стадію «життєвого циклу» галузі;
стабільність прибутків та загальна норма прибутку галузі;
застосування виробів даної галузі в інших секторах економіки тощо.
Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують:
темпи зростання (занепаду) економіки країни;
вплив іноземного капіталу на розвиток галузі;
вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі;
ступінь впливу держави на галузь (регулювання діяльності);
ступінь залежності галузі від іноземних ринків сировини;
ступінь залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.
Наведені як приклад критерії не вичерпують перелік складових, що використовуються для побудови матриці SPACE-аналізу. Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного підприємства, його цілі та стратегії, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою (табл. 3.2). Це може бути 10- або 5-бальна шкала. «Вага» визначає значущість кожного критерію щодо всієї сукупності критеріїв та міститься в діапазоні від 0 до 1, сума значень при цьому має становити 1. Після обчислення значень оцінок за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу») визначається сумарна оцінка за кожною групою.
Таблиця 3.2 – Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу
Внутрішня стратегічна позиція
Зовнішня стратегічна позиція
Економічний потенціал (ЕР)
(«фінансова сила» (FS))
Стабільність середовища (ES)
(зовнішні умови бізнесу)
Фактори
Показник
Оцінка
Вага
? оцінки
Фактори
Показник
Оцінка
Вага
? оцінки
1.
2.
n.
1.
2.
n
Усього
Усього
Конкурентні переваги (СА)
Привабливість галузі (IS)
(бізнес-напрямку)
Фактори
Показник
Оцінка
Вага
? оцінки
Фактори
Показник
Оцінка
Вага
? оцінки
1.
2.
n.
1.
2.
n
Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (рис. 3.4 і 3.5). Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.
Рисунок 3.4 – Матриця SPACE-аналізу (з визначенням стандартних стратегічних рішень)
Рисунок 3.5. – Приклад побудови матриці SPACE-аналізу
Щоб отримати обґрунтовані результати за допомогою SPACE-аналізу, необхідно пройти кілька етапів:
Підготовчий етап, на якому формується відповідна група фахівців для проведення досліджень.
Розроблення критеріїв оцінювання та проведення відповідних розрахунків.
Узгодження стратегій розвитку. На цьому етапі проводиться аналіз отриманих результатів, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюються можливості вибору більш привабливих конкурентних стратегій.
Зауважимо, що аналогічний перелік етапів робіт необхідно здійснити і в разі використання інших методів оцінювання конкурентоспроможності організацій (підприємств).
Проте остаточну оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства можна отримати тільки в результаті порівняння його параметрів з відповідними параметрами підприємства-конкурента.
Аналіз конкурентоспроможності підприємства — це аналіз, в якому внутрішні характеристики порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.
Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати доволі тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення. Зрештою, остаточне визначення рівня наявного виробничо-збутового потенціалу можливе тільки в порівнянні з підприємствами-конкурентами. Результати аналізу дають змогу визначити напрямки його розвитку або доцільність подальшої підтримки.
Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.
М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:
«Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочій силі, великих масштабах виробництва;
«Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;
«Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, високу кваліфікацію персоналу, ефективні системи управління (зокрема, застосування системи стратегічного управління) тощо.
Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. З огляду на це можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінювання конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.
В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.
Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є характеристики «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними показниками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розроблення (підсистема НДПКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.
М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами:
фінансові цілі;
ставлення до ризику;
цінності організації;
системи контролю та стимулювання; організаційна структура;
система бухгалтерського обліку;
переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління;
чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми;
склад ради директорів;
обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.
А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів:
стратегічна орієнтація організації та її економічна політика;
рівень якості продукту;
організація збуту та реалізації продукції;
маркетингові можливості;
виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною;
фінансова ситуація;
рівень наукових досліджень і розробок;
географічна локалізація системи виробництва та збуту;
рівень витрат на виробництво;
якість підготовки керівників і персоналу;
марка/імідж фірми.
Наведені показники демонструють, що різні автори роблять акценти або на джерела конкурентних переваг (М. Портер), або на більш чітких показниках, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).
Однак зіставлення об’єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента.
Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, проте це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватися діяльністю десятків або сотень підприємств.
Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
Стратегічні групи конкурентів. Підприємства дуже різноманітні, оскільки навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації продукції, що виготовляється, рівень якості, групи споживачів, їх локалізація тощо, навіть у межах однієї галузі — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів.
Теорія та практика визначення конкурентоспроможності пропонує досить великий перелік моделей та методів визначення типів конкурентів (див., наприклад, модель К. Омаї — рис. 3.6). На рис 3.4 наведено один із підходів, що дозволяють підприємству оцінити, з якими саме конкурентами воно має справу.
Рисунок 3.6 – Типи конкурентів
Кожен із цих типів конкурентів має різний механізм впливу на підприємство — об’єкт дослідження. Найбільшу загрозу мають прямі конкуренти, найнижчу — неявні конкуренти. Однак тільки за товарами та споживачами важко визначати рівень конкурентоспроможності підприємства. Треба проводити більш глибокий аналіз конкуренції та конкурентів.
Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:
близька структура асортименту продукції;
використання однієї системи розподілу;
однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;
спрямованість на одних і тих самих замовників;
задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;
застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);
робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість»;
наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;
однакова поведінка на ринку.
Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.
Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.
Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:
Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».
Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.
Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола (рис. 3.7).
Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:
орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;
спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);
нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;
можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;
Примітка. Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою
Рисунок 3.7. – Карта стратегічних груп конкурентів
виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.
Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «ноу-хау» тощо.
Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.
Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства.
Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.
Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть виявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.
Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Велике значення при цьому мають рівень та профіль виробничого потенціалу.
Так, успішне поєднання організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, зокрема організаційних, якими є досконалі організаційні структури управління (ОСУ).
Спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі, наведено на рис. 3.8. Відповіді на ці запитання можна дістати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, які опинилися всередині однієї «стратегічної групи».
Рисунок 3.8. – Схема аналізу профілю конкурента
Аналіз конкурентів можна здійснювати як у табличній формі (табл. 3.3), так і наводити графічно (табл. 3.4).
Всебічний аналіз конкуренції в галузі та конкурентів можна здійснювати також з використанням анкет (приклад однієї з них наведено в табл. 3.5).
Визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства останніми роками заклало основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking).
Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.
Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу:
внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності (результативності);
бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи);
функціональний бенчмаркінг — орієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств з аналогічними параметрами організації-об’єкта аналізу, що не входять до певної галузі.
Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.
Залежно від об’єкта дослідження (продукт, підсистема, організація в цілому) — вивчаються окремі параметри конкурентоспроможності, наведені показниками, про які йшлося раніше. Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 3.9.
Застосування бенчмаркінгу пропагується нині на численних семінарах та курсах підвищення кваліфікації. Однак опанування його потребує різнобічної підготовки та залучення фахівців різних спеціальностей.
Таблиця 3.5 – Анкета для аналізу конкуренції в галузі та конкурентів
№ пор.
Параметр
Характеристика та оцінка фактичного стану
Прогноз
та заходи щодо покращання тенденцій
1
Основні конкуренти:
за кожним сегментом
за окремими найважливішими параметрами конкурентоспроможності
2
Методи конкурентної боротьби, що їх використовують основні конкуренти
3
Частка ринку кожного конкурента
4
Перспективи розвитку (зменшення конкуренції)
5
Характеристика в основних конкурентів:
рівня цін
цінової політики
рівня якості
упаковки
6
Сильні та слабкі сторони кожного конкурента
7
Рівні відповідності вимогам товарів конкурентів:
споживчі властивості
типорозміри
вага
розфасовка
зручність/вигідність використання
колір
смак
запах
надійність тощо
8
Можлива реакція конкурента на виведення нового товару на ринок:
зміна ціни
зміна частки ринку
9
Стратегії ФОПСТИЗ у конкурентів
10
Стратегії НДПКР у конкурентів
11
Технологічний рівень виробництва у конкурентів
12
Патентний захист товарів у конкурентів
13
Офіційні прибутки/збитки у конкурентів
14
Кількість персоналу в кожного з конкурентів і рівень його кваліфікації
15
Особливості (основні досягнення) рекламної діяльності
16
Особливості залучення кадрів високої кваліфікації ( менеджерів)
17
Особливості постачання МТР
18
Особливості поведінки конкурентів на торгах та ярмарках
19
Основні комерційні результати на виставках та ярмарках у основних конкурентів
Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та у «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства стосовно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).
