загрузка...
 
3 Адаптивна структура: програмно-цільова та матрична структура: позитивні якості та недоліки.
Повернутись до змісту

3 Адаптивна структура: програмно-цільова та матрична структура: позитивні якості та недоліки.

Адаптивний тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти більшість підприємств. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують приспособленість організації до об’єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менший зв’язок з правилами і нормами, використання як бази групової (бригадної) організації праці.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Передусім компанії приймають міри до розширення участі працюючих у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну обособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічного середовища, що змінюється.

 

 

 

 

Керівник

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5.6 – Програмно-цільова структура управління

Програмно-цільова структура управління – коли члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Застосовується в основному в наукових галузях.

Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію, однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Як правило, така продукція вимагає розроблення окремих проектів на неї, для чого на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектування міських автобусів, туриських, міжміських).

 

Керівник

 

Функціональний керівник 1

 

Функціональ-ний керівник 2

 

Функціональний керівник N

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Викона-вець

 

Рисунок 5.5 – Матрична структура управління

Переваги:

краща орієнтація на проектні цілі і попит;

більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат, підвищення якості створюваної продукції і підвищення ефективності використання ресурсів;

залучення керівників усіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності щодо прискореного технічного вдосконалення виробництва;

гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в одній фірмі;

посилена особиста відповідальність керівника за програму в цілому і за її елементи;

можливість застосування ефективних методів управління;

відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівників навиків у сфері проведення господарських операцій, прийняття рішень, підвищення їхнього професійного рівня;

час реакції на потреби проекту і бажання замовників скорочується.

Недоліки:

проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;

труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;

можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;

труднощі у набуванні навиків, необхідних для ефективної колективної роботи у проектних групах;

виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів та керівників проектів.



загрузка...