загрузка...
 
Криза збуту
Повернутись до змісту

Криза збуту

Криза збуту охоплює підсистему реалізації продукції і тягне за собою розбалансування механізму збуту готової продукції.

Криза збуту — це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризоутворювальних факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшенням загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загальнокризового стану підприємства.

Першим кроком у визначенні будь-якої локальної кризи на підприємстві є встановлення симптомів кризи.

Cимптоми локальної кризи на підприємстві можуть бути загальними та специфічними.

Основні симптоми кризи збуту на підприємстві такі:

зменшення обсягів реалізації;

збільшення залишків готової продукції на складах;

зменшення обігових засобів;

зменшення обсягів замовлень;

скорочення асортименту продукції;

зниження прибутковості навіть при збільшенні обсягів реалізації;

збільшення кількості рекламацій і т. ін.

Рекламація — заява з приводу неналежного виконання зобов’язань. Рекламації (претензії) можуть заявлятися сторонами, які уклали договір, з різних причин, але найчастіше вони стосуються кількості, якості товару, простроченого постачання, порушення порядку платежів [6].

 Криза збуту (як і будь-яке кризове явище на підприємстві) може настати внаслідок дії зовнішніх і внутрішніх факторів.

Внутрішні фактори пов’язані із розробленням нової продукції, виробництвом, ціновою та асортиментною політиками, стратегіями збуту продукції рівнем маркетингу на підприємстві загалом тощо.

Зовнішні кризоутворювальні фактори: зміни попиту та конкуренції в галузі. Часто криза збуту виникає через втрату споживачів, що зумовлено різними причинами, однією з яких є відсутність інформації про споживачів, їхнє ставлення до продукції підприємства. Вивчення споживачів та їхніх потреб, дослідження попиту, його структури та стабільності є дуже важливими аспектами діяльності підприємства.

Окремі автори вважають споживачів основними активами підприємства. Основними методами вивчення попиту споживачів можуть бути опитування, анкетування, аналіз змін у реалізації товарів, збір та аналіз статистичної інформації. Зменшення рівня споживання сигналізує про небезпеку. Порівнявши дані, здобуті в результаті аналізу споживачів, можна своєчасно виявити та відстежити причини зародження кризи.

Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів: кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки); характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, сезонний, розвинений та ін.); еластичність попиту за ціною; рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спроможність), наявність багатих споживачів та їхня роль у галузі; готовність споживачів до використання продукції, «ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для споживачів, що впливають на норму прибутковості; ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживається; характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію; рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів; рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продукції виробничого призначення); оцінка якості обслуговування з боку споживачів; мотивація придбання; прихильність споживачів; оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ (формування попиту та стимулювання збуту).

Визначення основних методів, застосовуваних для ідентифікації кризи збуту. Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, необхідно провадити аналітичне оцінювання планових і фактичних даних стосовно реалізації продукції. Основним джерелом інформації для такого аналізу є Звіт з випуску та реалізації продукції. Окрім того, на будь-якому підприємстві необхідно прогнозувати обсяг збуту (продажу). Складовими прогнозу обсягу продажу є прогноз загального стану економіки, галузевий і ринковий прогнози.

У практиці країн з розвиненою ринковою економікою значного поширення у сфері прогнозування обсягу збуту (продажу) набули методи експертних оцінок, що базуються на вивченні й узагальненні думки керівників підприємства про перспективу обсягу продажу; опитуванні торговельних агентів підприємства щодо можливого продажу; вивченні думок споживачів. Порівняння параметрів прогнозів із плановими та фактичними показниками програми (плану) збуту дає змогу визначити перспективи діяльності підприємства: розвиток або скорочення діяльності внаслідок коливань попиту.

Підприємства за умов невизначеності середовища можуть застосовувати два методи прогнозування обсягу продажу: рівневе та ситуаційне. Рівневе прогнозування — це передбачення обсягу продажу за трьома рівнями: песимістичний, оптимістичний і нормальний (максимальним, імовірним, мінімальним).

 Цей метод прогнозування має певні переваги. По-перше, підприємство може підготуватися до песимістичного варіанта обсягу продажу; по-друге, можна завчасно виявити фактори, що ведуть до мінімального обсягу продажу; по-третє, виявивши такі фактори, можна розробити альтернативні плани. Сутність розроблення такого плану полягає у виборі стосовно кожного виду продукції певних ключових припущень, що відрізняються від найбільш імовірних відповідних показників. Як припущення можна взяти не тільки найгірший, але й випадковий варіант. В альтернативному плані одним із підрозділів є ситуаційний план, де передбачається, що повинен робити кожен співробітник у тій чи іншій ситуації і яких наслідків необхідно очікувати. Альтернативні плани та ситуаційне планування допомагає підприємству швидко діяти у несприятливій ситуації і бути готовим до несподіванок.

Різке зниження обсягів продукції, що випускається, стає однією з головних причин неплатоспроможності підприємств, яка може призвести до локальної фінансової кризи.

Щоб запобігти кризі збуту на підприємстві, доцільно проводити «портфельний» (матриці Boston Consulting Group, Мак-Кінсі Дженерал-Електрик, Hofer-Arthur D. Little) аналіз та аналіз структури продукції, що випускається.

Одним із результатів аналізу чинного портфеля є виокремлення та вилучення з нього неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків з метою підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії. З огляду на основну проблематику курсу, що вивчається, головну увагу під час аналізу необхідно приділити так званим кризовим зонам матричних моделей: категорії «собаки» у матриці BCG; бізнес-напрямкам зі слабкою конкурентною позицією на непривабливому ринку (матриця Мак-Кінсі Дженерал-Електрик).

Запобігаючи кризі збуту на підприємстві, необхідно аналізувати й порівнювати планові та фактичні дані щодо реалізації продукції (основними джерелами інформації є форми звітності — «Звіт з випуску та реалізації продукції», «Звіт про рентабельність окремих видів продукції», «Основні показники діяльності підприємства») і досліджувати якість продукції.

Проте обсяги реалізації продукції можуть знизитися внаслідок зниження її конкурентоспроможності. Тому, доповнюючи оцінку стану виробництва і реалізації продукції, потрібно аналізувати її конкурентоспроможність. Випуск неконкурентоспроможної продукції часто стає головною причиною зупинки підприємств та появи «ланцюжків» неплатежів. Аналіз конкурентоспроможності продукції ґрунтується на розумінні конкурентоспроможності виробу (товару, послуги) як сукупності його характеристик, що відрізняють його від виробів-аналогів підприємств-конкурентів за ступенем задоволення аналогічних потреб покупця і за рівнем витрат на його придбання та подальшу експлуатацію.

Важливу роль у подоланні кризи збуту на підприємстві відіграє відділ маркетингу, який має забезпечувати: швидке оформлення замовлень; негайну дієву реакцію на зміни у структурі попиту на товари за їх видами; можливість контролю за процесом продажу, а також за обсягом та якістю товару; налагодження тісних індивідуальних зв’язків із постійними покупцями.

Наступним кроком має бути визначення тактичних та стратегічних заходів щодо подолання кризи збуту на підприємстві. До тактичних заходів віднесемо такі: підвищення гнучкості цін (зниження цін на продукцію з низьким попитом); розвиток ефективних зв’язків із клієнтами; використання методів прямого продажу; продаж товарів з додатковими пропозиціями — формування комплексного обслуговування; заходи з активізації продажу кожного виду продукції, що випускається, формується залежно від стадії життєвого циклу, на якому перебуває цей вид продукції; перегляд каналів розподілу продукції.

До стратегічних заходів, спрямованих на подолання кризи збуту на підприємстві, можна віднести проведення продуктової реструктуризації, тобто зміну позиції підприємства з «виробляю те ,що можу» до «виробляю те, чого бажає споживач». Це означає перехід до випуску продукції згідно з вимогами ринку за якістю та кількістю. Зазначена реструктуризація ґрунтується на маркетингових дослідженнях і передбачає такі варіанти змін у структурі продукції:

зміни за рахунок використання під час виготовлення продукції, що вже випускалася, нових ідей, які стосуються вдосконалення конструкцій, застосування нових матеріалів, кольорів, оформлення, упаковки і т. ін.;

збільшення питомої ваги продукції з більш ефективними показниками продуктивності; рентабельності (за рахунок зниження витрат без втрати якості); якості виготовлення окремих елементів; технологічності виготовлення (застосування досконаліших методів обробки); пристосованості до наявного виробничого процесу; комфортності; відповідності напрямкам моди; екологічності виготовлення та використання;

виведення із структури асортименту низькорентабельної продукції, що вичерпала свій життєвий цикл і за якою почали нагромаджувати залишки нереалізованої продукції;

зміна структури сировинних ресурсів, орієнтація переважно на виготовлення продукції з вітчизняної сировини;

диверсифікація, яка має такі різновиди: концентрична диверсифікація, що передбачає поповнення своєї номенклатури виробами, які з техніко-технологічного та (або) маркетингового погляду схожі на наявні товари фірми; горизонтальна (неспоріднена) диверсифікація, тобто поповнення номенклатури виробами, які не пов’язані з тими, що випускаються нині, але можуть бути освоєні у виробничому процесі підприємства; конгломератна диверсифікація, яка означає поповнення наявної номенклатури виробами, що не мають нічого спільного ані з технологією, яку застосовує фірма, ані з її теперішніми товарами (інші цілі споживання) та ринками їх збуту.

Здійснення продуктової реструктуризації передбачає застосування методів портфельного аналізу та планування, які ще до цього часу не дуже поширені у практиці роботи українських підприємств. Перевагами портфельного аналізу є можливість визначення ступеня збалансованості таких важливих характеристик кожного з продуктів, як ризик, покриття витрат та рівень прибутковості, конкурентоспроможності і т. ін. Згідно з уявленням про поточний стан портфеля керівництво підприємства на основі маркетингового аналізу може створити прогнози майбутнього стану портфеля продукції, передбачивши зміни у структурі продукції, що випускається. Розробляти динаміку зміни матриць і відповідно кожного з продуктів, що виготовляється і/або планується до випуску, є сенс для того, щоб з’ясувати, чи сприятимуть зміни в портфелі досягненню підприємством своїх цілей — підвищення своєї конкурентоспроможності в цілому. З цією метою для кожного з видів продукції, що випускається, розробляються відповідні продуктово-товарні станції, які є основою для маркетингової стратегії та відповідної програми.



загрузка...