загрузка...
 
3.2 SWОТ-аналіз
Повернутись до змісту

 3.2 SWОТ-аналіз

Оцінка сили фірми і її слабостей, а також її можливостей для неї звичайно називається "SWOT-аналізом" (S — strength — сила, W — weakness — слабість, О — opportunities — можливість, Т — threats, тобто небезпеки чи погрози). SWOT-аналіз — перевірений практикою інструмент для одержання огляду стратегічної ситу­ації фірми. Він підлеглий основному принципу — стратегія повин­на забезпечувати відповідність внутрішніх можливостей компанії (її сильних і слабких сторін) з її зовнішньою ситуацією (відбитої частково в її можливостях і небезпеках).

Методологія SWOT допускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, а далі — встанов­лення ланцюгів зв'язків між ними, що надалі можуть бути вико­ристані для формулювання стратегії фірми.

Сила — це те, що компанія робить добре, чи характеристи­ка, що додає їй важливої переваги. Силою може бути май­стерність, накопичений досвід, цінний внутрішній ресурс чи кон­курентоспроможність, досягнення, що ставить компанію в пе­реважне становище на ринку (наприклад, наявність якісної про­дукції, широка популярність торгової марки, зроблена техно­логія чи краще сервісне обслуговування споживача). Сила може також бути результатом об'єднання чи кооперації підприємств із партнером, що має досвід і здібності, які підвищують конкурентоспроможність компанії.

Слабість — це те, що компанія упускає чи виконує погано (у порівнянні з іншими), чи умови, що приводять до її невигідного становища. Слабість може привести компанію до вразливості її конкурентної позиції залежно від масштабів факторів сла­бості в ринковій ніші.

При виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін ком­панії необхідно ретельно оцінювати ці дві складові з погляду майбутньої розробки стратегії. Деякі сили є більш важливими, тому що вони відтворюють певні позиції в успішній конкуренції і формуванні енергійної стратегії.

Деякі внутрішні слабості можуть оцінюватися як нездо­ланні, у той час як інші відносяться до несуттєвих чи легко пере­борних категорій. Оцінка сили і слабості компанії аналогічна складанню стратегічного балансу, у якому сили являють собою конкурентні активи, а слабості — конкурентні пасиви. Страте­гічні висновки повинні оцінити перевищення сил над слабостями, тобто пасивами (співвідношення 50 на 50 уже є незадовільним).

Завдання організації на даному етапі зводиться до такого: як перетворити сили компанії в ефективну стратегію і які дії менеджерів необхідні, щоб схилити стратегічний баланс компанії у бік сил (активів) проти слабостей (пасивів).

Можливості  — сукупність факторів, що пере­важно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегіч­них цілей (результатів).

Загрози  — сукупність факторів, що переважно нега­тивно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей. Ці складові об'єктивно існують у середовищі та суб'єктивно оцінюються керівниками організації.

Таблиця 3.1 - Загальні характеристики сильних та слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

Потенційні внутрішні переваги

 

Потенційні внутрішні недоліки

 

Використання переваг організаційно-пра­вової форми організації бізнесу.

Наявні конкурентні переваги (унікаль­ність).

Найважливіші відмінності в компетен­ції щодо певної діяльності, інновацій­ність.

Сильна позиція у специфічних ринко­вих сегментах, добре знаний лідер.

Жорсткий конкурент на ринку (вико­ристання агресивної ініціативи).

 Стратегія наступу чи інша особлива стратегія,  обгрунтований  «стратегіч­ний набір».

Сприяння зростанню чисельності ці­льових груп споживачів чи їх лояль­ності.

Вища за середню обізнаність про стан ринку.

Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів.

Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку.

Диференціація виробів.

Обгрунтована диверсифікація.

Увага до зниження витрат.

Вища за  середню   рентабельність  і прибутковість.

 Достатні фінансові ресурси.

Вищі за середні маркетингові навички.

Вищі за середні технологічні та інно­ваційні навички (компетенції).

Творчий,   підприємницький   менедж­мент.

Добре вивчений ринок, потреби по­купців.

Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок пер­соналу

Імідж надійного партнера.

Ефективні зв'язки у зовнішньому се­редовищі

 

Незнання переваг організаційно-пра­вових форм організації бізнесу.

Відсутність   реальних   конкурентних переваг.

Постійні атаки з боку ключових кон­курентів (конкурентна позиція погір­шується).

Втрата конкурентної позиції.

Нижчі за середні темпи зростання.

Брак деяких ключових  навичок для ефективної конкуренції.

Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість.

Втрата репутації у споживачів «Аутсайдери» у розвитку продукції.

Вузька спеціалізація або необгрунто­вана диверсифікація.

Робота у стратегічній групі, яка втра­чає своє підґрунтя, недоліки у страте­гічній діяльності (її відсутність).

Слабкість у сферах, що мають вели­кий ринковий потенціал,  недостатня увага НДПКР.

Брак дій для пом'якшення конкурент­ного тиску.

Слабка система розподілу.

Виробництво з високими витратами, старіння потужностей, розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію, або за­надто великі — починається «хвороба великих компаній»

Відсутність реальних особливих на­вичок у галузі менеджменту, брак та­лантів.

«Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено.

Погано обрані та недостатньо обгрун­товані стратегічні дії (зокрема з пере­міщення на ринку), відсутність чітко­го уявлення про стратегічні напрямки розвитку.

Відсутність міцної позиції, щоб боро­тися із загрозами

 

  Таблиця 3.2 - Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

Розвиток економіки країни.

Соціально-політична стабільність. Обгрунтоване законодавство.

Доступність інвестицій та кредитів. Обслуговування додаткових груп спо­живачів.

Входження в нові ринки (сегменти). Розширення виробництва для задово­лення потреб споживачів.

Споріднена диверсифікація.

Товари з доповненнями

(неспоріднена диверсифікація), що закуповуються.

Вертикальна інтеграція.

Зовнішні мережеві структури.

Можливість руху в бік

більш приваб­ливих стратегічних груп.

Самозаспокоєність ключових

конкурентів.

Швидке зростання ринку.

Розвинутий фондовий та інші

фінансо­ві ринки.

Розвинуті ринки  know how

Високі темпи інфляції.

Велика  ймовірність   виникнення  

нових конкурентів (зокрема, іноземних).

Зростання збуту товарів-замінників.

Уповільнений темп зростання ринку

або його спад «Ворожі дії» з боку

держави (обмеження).

Зростання тиску конкурентів.

Тенденції до рецесії та скорочення діло­вого циклу.

Технологічні прориви в інших країнах,

що зменшують конкурентоспроможність

 вітчизняної продукції.

Виникнення труднощів під час укладання договорів із постачальниками та споживачами.

Зміни в потребах і смаках споживачів.

Негативні демографічні зміни.

Негативна екологiчна ситуація.

Соціально-політична нестабільність

  Широке застосування та розвиток SWОТ-аналізу пояснюють­ся такими причинами: стратегічне управління пов'язане з вели­кими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, ана­лізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розроблення та застосування методів організації такої роботи.

   Матриця SWОТ-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної ін­формації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає замислитися над ситуацією, що скла­лася, і замислитися над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні захо­ди, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш­нього середовища, що трактується в категоріях    SWОТ-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 3.1).

Подпись: Внутрішнє середовище

 

Рисунок 3.1 - Матриця SWОТ-аналізу

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба врахову­вати надалі в ході розроблення стратегій певного типу:

•  поле СІМ— потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішньо­го оточення;

• поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

•  поле СлМ — розроблення стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

• поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються   загрози   середовища  зі   слабкістю   підприємства.

З огляду на це існує нагальна потреба розроблення стратегій як по­долання загроз, так і усунення слабких сторін підприємства, що зав­жди є важким завданням.



загрузка...