2 КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙТема 1 Консультаційна діяльність, види і особливості консультаційних послуг
Консультація (порада) – передача знань від консультанта клієнту.
Консультант (від лат. consultans – радник) – фахівець, службовим обов’язком якого є поради, висновки з питань його спеціальності.
Консультування (консалтинг) – вид професійних послуг, який передбачає проходження складного процесу взаємодії консультанта і клієнта, що ґрунтується на певній методиці або навіть технології та передбачає аналіз існуючих бізнес-процесів клієнта, обґрунтування перспектив розвитку та використання науково-технічних, організаційних і економічних інновацій для оптимізації його бізнесу.
Усіх консультантів сфери діяльності організацій можна розподілити на "фахівців" і "універсалів" ("дженералістів") (рис. 1). До перших відносять майстрів вирішення конкретних управлінських завдань, наприклад, зі сфери діловодства та документообігу. Такі послуги потрібні будь-якій більш-менш великій організації, тим більше, що нововведення у цій галузі виникають безперервно. Іншими прикладами є фахівці з мотивації, кадрового аудиту, атестації персоналу тощо. Вони володіють добре відпрацьованими відповідними технологіями і можуть в короткі терміни надати послуги досить великій кількості клієнтів. Вирішення проблем недооцінених активів, злиття і розподіл компаній, реструктуризація і т. ін. стають предметом все більш поглибленої спеціалізації (за А.І. Пригожиним).
"Фахівець" вирішує обмежений набір завдань, його перевага – в глибокому знанні свого предмета і відповідно у наданні послуг вищої якості. А обмеженість фахівця полягає в тому, що він вимушений вирішувати окремі проблеми без достатнього взаємозв'язку з вирішенням інших завдань. Щоб вийти із цього положення, фахівці об'єднують свої можливості, переваги, з тим, щоб максимально пов'язати правові і фінансові, структурні та функціональні завдання. Проте це повністю не усуває зазначений недолік, оскільки кожен фахівець сконцентрований на своїй роботі й слабо розуміє специфіку інших членів команди.
Рисунок 1 – Управлінські консультанти: «універсали» та «фахівці»
Універсали" не прагнуть прямого вирішення завдань, вони пропонують методи їх вирішення. При цьому кількість даних методів є значною, і вони відзначаються різноманітністю, що дозволяє задоволити потреби клієнта. Серед цих методів є універсальні, придатні для різних завдань: групова і міжгрупова робота, ігрові та фасилітаційні методи, модерація та ін. Є методи спеціальні, прийнятні тільки для невеликої кількості завдань, наприклад: сценарний метод, технологія підвищення клієнтської орієнтації та методи командоутворення, розроблення стратегії та ін. Переваги "універсалів" полягають в дуже широкому охопленні взаємозв'язаних проблем організації, в комплексному їх вирішенні, в можливостях тривалої роботи з однією і тією ж організацією. Обмеженість їх – у недостатній обізнаності у спеціальних галузях. Усувають даний недолік двома шляхами: по-перше, для таких конкретних завдань запрошуються відповідні "фахівці", а по-друге, використовується досвід вирішення подібних вузьких завдань інших «універсалів», які тепер виконують ролі "фахівців".
Фахівці-консультанти надають такі послуги:
– нормативні консультації (економічні, юридичні, організаційно-технічні тощо), що за методами роботи консультанта у свою чергу, розподіляються на такі підвиди:
інформування;
розрахунки;
розробки;
документування;
спеціальна діагностика (наприклад, аудит);
навчання.
Відповідно до останньої класифікації фахівців-консультантів називають: експертами, аудиторами, розробниками, радниками, викладачами та більш узагальнено – інноваторами (на заході «агентами змін»);
– «ціннісне» консультування (участь в управлінні, «тотальна» якість, клієнтська орієнтація тощо), що за методами роботи консультанта розподіляються на такі підвиди:
навчання;
групова робота;
переговорна технологія;
тренінг.
Відповідно до даної класифікації фахівці-консультанти виконують такі ролі: ідеолог, медіатор, тренер, інноватор;
– проблемне консультування проекту (щодо організаційної структури, оцінки персоналу тощо), що за методами роботи консультанта розподіляються на підвиди:
організаційна діагностика;
розробки;
проблемні семінари;
навчання.
При цьому виконуються такі ролі: діагностик, експерт, розробник, викладач, інноватор.
«Універсали»-консультанти надають такі послуги:
проблемне консультування проекту (сумісне поле діяльності фахівців та дженералістів-консультантів);
проблемне консультування процесу (цілі організації, організаційна культура, організаційна структура, лідерство, тип розвитку, конфлікти тощо), що за методами роботи консультанта розподіляються на підвиди:
організаційна діагностика;
взаємонавчання;
сценарний метод;
рефлексивний метод;
робота з групою;
групова робота;
ігрові методи;
аналітичні (проблемні) семінари;
переговорні технології;
соціограма;
тренінгові методи.
Відповідно до останньої класифікації «універсалів»-консультантів називають: діагностиками, експертами, медіаторами, модераторами, агротехніками-методологами, фасилітаторами, інноваторами.
Взагалі при консультуванні процесу на відміну від проектного консультування особливо помітна відмінність між фахівцями і "універсалами". Так, проект консультують як фахівці, так і "універсали" без участі співробітників клієнтської організації, і лише наприкінці надання консультативних послуг ці проекти пропускаються через презентації та закриті наради. Консультування процесу виключає все подібне, воно виходить із того, що аналіз ситуації і вироблення рішення повинні провести самі співробітники клієнтської організації, а консультант-«універсал» має побудувати їм для цього ефективний процес. При цьому процесне консультування застосовне для набагато більшої кількості завдань, ніж проектне.
Особливе значення для розуміння специфіки діяльності саме «універсалів»-консультантів має так званий проблемний підхід (табл. 1).
Таблиця 1 – Типологія консультаційної діяльності за критерієм орієнтованості
Тип консультування за орієнтованістю
Мета консультування
Ціле-орієнтоване
Досягнення конкретних результатів (децентралізація, вирішення конфлікту тощо)
Ціннісно-орієнтоване
Запровадження нових управлінських цінностей (участь, загальна власність, клієнтоорієнтована робота тощо)
Особистісно-орієнтоване
Розвиток здатності робітника, зміна його ролі в організації тощо
Проблемно-орієнтоване
Ідентифікація та вирішення проблеми
Проблемний підхід зводиться до двох основних питань:
– яку проблему ми вирішуємо? Це питання виникає в момент, коли консультант отримує замовлення від клієнта. І саме від відповіді на це запитання залежить вибір напряму консультаційної роботи. Під проблемою (від грец. ???????? – задача, утруднення) при цьому розуміється деяка суперечність, складне теоретичне або практичне питання, що потребує управлінського вирішення. При цьому існує три основні суперечності (перше з них є абсолютним і тому в управлінському контексті не є оперативним):
- між існуючим і бажаним станом організації;
- між частинами, елементами організації;
- між тенденціями, цілями, діями в організації;
– чи може клієнт правильно сформулювати замовлення? Тобто проблемний підхід ставить цю здатність керівника організації під сумнів, і відповідно консультант повинен допомогти клієнтові сформулювати замовлення. Така необхідність і є основною відмінністю проектного та процесного консультувань від нормативних консультацій і «ціннісного» консультування, що зазначені вище. Навіть при консультуванні проекту, який вже є у консультанта до його приходу в клієнтську організацію, необхідна організаційна діагностика з метою виявлення потреби в рамках даного проекту оргструктури, мотиваційної системи, атестації робітників тощо.
Серед інших учасників консультаційного процесу слід виділити "організаційних консультантів" (рис. 2) – психологів, що працюють в режимі фасилітації (від лат. facilitare – полегшувати): вони пропонують клієнтам комплекс послідовних поведінкових вправ, найчастіше орієнтованих на взаємодію один із одним. Дані вправи зазвичай проходять у цікавих, ігрових формах і демонструють учасникам групової роботи переваги узгоджених дій на умовних або реальних ситуаціях і завданнях.
Оргконсультанти свої заходи у клієнта часто називають тренінгами, а себе – тренерами. Дуже популярні у клієнта їхні тренінги на командоутворення, на клієнтську орієнтацію персоналу, на стратегічне мислення і т. ін. Така робота залежить однаковою мірою від того, якими методами та технологіями володіє психолог, і від особистих якостей консультанта, його комунікабельності і не в останню чергу – від зовнішньої привабливості, відвертості та живості характеру. Як правило, оргконсультанти працюють резиденційно, тобто за межами клієнтської організації і часто навіть за містом. Психологи не втручаються в зміст рішень, а тільки полегшують, прискорюють їх пошук. Вони працюють у одного клієнта недовго – від тижня до декількох місяців. Іноді оргконсультантів ототожнюють із психотренерами, що спеціалізуються на організаційному розвитку.
Рисунок 2 – Взаємодія основних учасників управлінського консультування
Окремо слід виділити власне консультантів з управління (управлінських консультантів). На відміну від організаційних консультантів продукт їхньої діяльності – змістовні розробки змін в організаційних структурах, цілях, нормах, мотивації тощо. Вони не такі товариські, небагатослівні, ходять в строгих костюмах, як правило, чоловіки. Вважають себе інтелектуалами, нерідко й теоретиками управління. Працюють з кожним клієнтом роками. Багато часу проводять за вивченням історії і поточної діяльності організації. Вони ґрунтовно використовують процесні методи, але звертаються й до проектних заготовок.
Порівнюючи організаційних консультантів (психологів і тренерів) із управлінськими консультантами, можна зробити такий висновок: і перші, і другі є експертами в процесному та проектному консультуваннях; при цьому, як правило, не існує експертів у «чистому» вигляді: на практиці, по своїй суті, бувають проектно-процесні та процесно-проектні консультанти. Проте оргконсультанти лише надають клієнтам процес, який полегшує їм пошук потрібних рішень, причому самі в змістовній стороні цих рішень не беруть участі; тим більше – вони не займаються організаційною діагностикою як самостійним завданням. Управлінські консультанти – беруть на себе відповідальність саме за якість конкретних рішень щодо специфіки бізнесу організації-замовника; при цьому вони беруть активну участь у змістовній стороні процесу прийняття та реалізації управлінського рішення.
Розрізняють зовнішніх і внутрішніх консультантів.
Зовнішні консультанти – це незалежні консультаційні фірми або індивідуальні консультанти, що надають послуги клієнтам на основі договору.
Внутрішні консультанти – це фахівці з економіки і управління, що зайняті в штаті тієї чи іншої компанії та нерідко складають "штабну" підсистему організації.
Як зовнішнім, так і внутрішнім консультантам доводиться стикатися із багатьма проблемами в процесі співпраці з клієнтами. Так, іноді важко домогтися незалежності та об'єктивності. Це відбувається, якщо нечітко визначені ролі та взаємні обов'язки клієнта і консультанта в межах організації, якщо консультанти використовуються для всього, що спадає на думку керівникові. Служба внутрішнього консультування, яка має низький статус і позбавлена доступу до зовнішнього керівництва, не зможе вирішувати міжфункціональні проблеми на більш високому рівні, а її рекомендації не матимуть авторитету і довіри.
До зовнішніх консультантів відносять такі основні типи консультаційних організацій:
великі багатофункціональні консультаційні фірми, у штаті яких налічується 500-1000 консультантів. Велику частину таких фірм складають багатонаціональні фірми з філіалами в 20 або більше країнах. Їх розміри дозволяють мати справу з різними клієнтами і складними проблемами; їх називають "фірми із управлінського консультування з повним набором послуг". Вони прагнуть демонструвати особливу думку, методики, які відрізняють їх від інших фірм;
служби консультації керівництва великих фірм. Вони схожі на великі консультаційні фірми. Їх підлегле положення надає переваги відносно як спеціальних знань, так і щодо отримання замовлень;
дрібні та середні консультантські фірми, штат яких становить 50-100 консультантів. Найчастіше вони займаються управлінським консультуванням дрібних і середніх фірм в обмеженій географічній області; спеціальним управлінським консультуванням в одній або декількох сферах, таких, як корпоративна стратегія, управління персоналом, оцінка складності роботи, маркетинг, системи управління виробничим процесом тощо; строго спеціалізованою діяльністю в одній або декількох галузях промисловості або сфери послуг;
організації, що надають спеціальні технічні послуги. Ці організації є компаніями, які зазвичай створені фахівцями в галузі математики, обчислювальної техніки, дослідження операцій і пропонують спеціальні послуги в сферах стратегічних досліджень, моделювання, прогнозування, аналізу і проектування систем тощо. Вони можуть бути незалежними, а можуть бути частиною вишу чи НДІ;
консультативні підрозділи в управлінських установах. Вони створюються як частина консультаційних організацій, здійснюючи лізинг свого персоналу на дану фірму для навчання її управлінців;
одиночні консультанти. Одиночними консультантами можуть бути універсали, які підкреслюють свій широкий досвід у галузі управління, вирішення проблем або фахівці, що працюють у вузькій сфері. Їх сильною стороною є високоіндивідуалізований і гнучкий підхід, який складніше застосовувати більшій консультантській компанії. Послуги одиночного консультанта дешевші, оскільки він може уникнути багатьох накладних витрат, властивих великим організаціям. Одиночні консультанти часто неофіційно взаємозв'язані, можуть збиратися разом для виконання великих і складних завдань;
консультуючі професори. Вони є професорами управління, лекторами, науковцями, основне заняття для яких не консультування, хоча займаються вони їм досить регулярно;
нетрадиційні джерела послуг із консультування. До цієї групи можна віднести постачальників і продавців комп'ютерної техніки і засобів зв'язку, постачальників програмного забезпечення, організації, що перетворили свої внутрішні служби консультування в зовнішні консультаційні служби.
Внутрішні консультанти надають послуги в межах організації, національної або інтернаціональної ділової корпорації, комунального підприємства, державного міністерства або департаменту – для надання консультативних послуг іншим підрозділам цієї ж організації. Вони визначаються не зовсім точно; те, чим вони займаються, називається по-різному, але найчастіше – "управлінські послуги". Ці служби можна виявити в різних частинах організаційної структури. Деякі з них консультативні в повному розумінні цього слова – вони мають право втручатися в справи як дорадчий орган за вказівкою старшого керівника або керівника підрозділу в організації. В інших випадках консультування є однією з функцій центрального апарату, і відповідні підрозділи відповідають також за розроблення і підтримку систем бухгалтерського обліку та інформації, ведення документації та звітів, організаційних циркулярів, програм підготовки кадрів та інші функції.
Кількість служб внутрішнього консультування помітно збільшилася. У великих ділових корпораціях стало звичайною практикою утворювати внутрішні служби управлінського консультування того чи іншого роду. Внутрішні консультанти почали створювати власні професійні асоціації, і декілька професійних організацій зовнішніх консультантів визнали їх.
Розглянемо негативні та позитивні сторони внутрішніх і зовнішніх консультантів.
Позитивні сторони внутрішніх консультантів:
добре знають свою організацію (всі відтінки внутрішніх справ організації, стиль роботи і управління, культури і кадрової політики);
швидке реагування і орієнтування в будь-якій робочій ситуації;
конфіденційність (інформація не виходить за межі організації);
доступність для багатьох внутрішніх підрозділів;
можливість використання при вирішенні проблем у тих випадках, коли раніше консультанти не застосовувалися;
оплата їх послуг дешевша, ніж зовнішніх консультантів (менші накладні, дорожні та інші витрати).
Негативні сторони внутрішніх консультантів:
їм необхідно платити постійну заробітну плату;
необхідно витрачати гроші на їх навчання;
вони не схильні до зовнішньої критики;
помилки, здійснені ними, рідко виявляються;
вони не мають постійно поновлюваного досвіду роботи в інших фірмах і галузях;
в їх роботі може бути відсутній творчий підхід.
Позитивні сторони зовнішніх консультантів:
широкий кругозір і володіння інформацією в різних галузях управління (володіння великою кількістю попередньої інформації для проведення аналітичної роботи в певній галузі, а також досвідом проведення аналітичної роботи на різних об'єктах, що належать не тільки до даної галузі, а й до суміжних галузей);
орієнтація на широке вивчення і перенесення досвіду інших організацій;
можливість отримати нові ідеї в результаті свіжого погляду на проблеми компанії;
за допомогою зовнішніх консультантів можна підсилити аналітичні відділи підприємств або навіть доручити їм тимчасове управління аналітичними роботами;
наявність методологічної бази, що забезпечує системний підхід до проведення аналітичної роботи (володіння методикою, що дозволяє зробити аналіз всебічним, виділивши найбільш значущі для компанії питання);
висока об’єктивність аналізу ситуації (консультант не залежить від керівника підприємства і не знаходиться у нього в підпорядкуванні; не має особистих інтересів на підприємстві; повинен прагнути дати об'єктивну оцінку ситуації, а не намагатися догодити кому-небудь в організації);
обов'язок консультанта – не тільки описувати те, що відбувається, але й виробляти рекомендації, тобто йдеться про практичну орієнтованість (причому рекомендації повинні бути такими, щоб клієнт міг їх реально виконати).
Негативні сторони зовнішніх консультантів:
відсутність гарантії якості послуг, що надаються (цей ризик можна мінімізувати, використовуючи систему вибору консультантів: при цьому слід звертати увагу на сертифікацію і наявність рекомендацій від попередніх клієнтів);
недостатня кількість інформації в компанії (оскільки консультант проводить в офісі компанії-клієнта обмежений час);
використання стандартних, не адаптованих із урахуванням особливостей конкретної компанії схем і методик роботи (погіршує якість аналізу ситуації);
високі гонорари порівняно з оплатою праці фахівців організації;
несуть "тягар" стереотипів попередніх проектів;
необхідний час на пізнавання їх ступеня професіоналізму і кваліфікованості;
загроза розголошування конфіденційної інформації;
необхідний час на ознайомлення консультанта з проблемами організації.
