загрузка...
 
4.5.2. Маркетинговые планы относительно корпоративных клиентов
Повернутись до змісту

4.5.2. Маркетинговые планы относительно корпоративных клиентов

Планирование маркетинговой деятельности обязательно требует создания стратегических планов для каждого значительного корпоративного клиента. Этот план составляется из таких последовательных элементов:

поиск и селекция перспективных клиентов,

выяснение общих и сиюминутных потребностей потенциальных клиентов,

оперативное установление контактов с отобранными потенциальными клиентами,

выбор индивидуальной стратегии по отношению к каждому из клиентов,

составление индивидуальных планов действий по отношению к клиентам,

составление  индивидуальных  планов  взаимодействия, 4.5.2.7) составление отдельных многоуровневых планов для особо значительных  клиентов.

В процессе селекции перспективных клиентов (и партнёров тоже) производится тщательный отбор тех, с кем есть смысл разрабатывать индивидуальные планы обслуживания и совместных действий. Отбор ведётся по соответствующим заранее разработанным критериям. Обо всех потенциальных клиентах данного сорта собирается разносторонняя информация, которая затем классифицируется и анализируется.

При анализе финансовой информации о клиенте за основу можно взять такую систему показателей:

Объём продаж (здесь в стоимостном выражении) – валовой доход чистый доход – доля продаж по основным направлениям деятельности – основной капитал – акционерный капитал – инвестиции – основные пайщики – оборотный капитал – краткосрочная задолженность – долгосрочная задолженность – сроки возвращения долгов – рейтинг доверия.

Анализ производственной информации про основных корпоративных клиентов составляют в соответствии с такими показателями:

Основные направления деятельности компании – положение на рынке – характеристики продуктов (услуг) – фактический объём продаж – тенденции последних лет – качество продуктов (услуг) – наличие спроса на данные продукты (услуги) – доступность цен на продукты (услуги) – характеристика основных каналов реализации продукта фирмы – основные фабричные марки – наличие дочерних компаний – характеристика организационной структуры – интенсивность маркетинговых усилий – конкурентно способность.

Анализ информации о кадровом составе корпоративных клиентов производится по такой схеме показателей:

Фамилии и должности руководителей и главных финансистов – их образование – их опыт работы на данной должности – их предыдущее место работы – общая численность персонала – образование и опыт работы руководителей структурных подразделений – возрастной состав персонала – квалификация персонала – привлечённые консультанты.

Выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Все данные, собранные о потенциальном клиенте, позволят фирме лучше оценить реальные нужды данной корпорации и очертить круг лиц, с которыми желательно поддерживать личные контакты.

Анализ информации про потребности корпорации в вашем продукте следует проводить по таким позициям:

перечисление услуг данного рода,

 потребляемых корпорацией,

объём потребления их в настоящее время,

объём потребления их в прошлом,

необходимость и возможность изменения объёма потребления,

возможный реальный объём потребления услуг данного рода,

потребность в новых услугах (каких?).

Следующий этап процесса планирования взаимоотношений с корпоративными клиентами – установление и закрепление контактов с потенциальными клиентами. Чтобы преуспеть в этом деле, нужно разработать специальную программу взаимодействия, предусматривающую уровень контактов, характер контактов, их частоту и подходящее для этого время. В условиях рыночной экономики, при диктате покупателей и наличии конкурентного окружения установление и налаживание полезных контактов с возможными покупателями продукта фирмы требует, чтобы персонал фирмы имел и опыт, и наработанные приёмы работы с клиентами, а также хорошо знал человеческую психологию.

Установлению контактов с клиентами предшествует сбор определённой информации об этих клиентах.

Информация, которой владеет служащий фирмы перед непосредственным контактом со служащими интересующей организации, должна быть ненавязчиво продемонстрирована им как неоспоримое доказательство основательности, серьёзности намерений вашей фирмы и полезности сотрудничества с ней.

В отдельных случаях большую пользу может принести налаживание контактов не только с менеджером по связям с фирмами (если в корпорации есть такая должность), но и с представителями низовых звеньев корпорации, поскольку там, случается, намного лучше разбираются в реальных потребностях корпорации, чем высокое начальство. Если есть такая возможность, имеет смысл за каждым перспективным клиентом фирмы закрепить кого-нибудь из служащих фирмы персонально, с тем, что он будет контролировать всю информацию относительно данного клиента и отвечать за работу с ним. При этом не нужно при работе с клиентом ограничиваться каким-нибудь одним стандартным приёмом; лучше использовать целый комплекс возможных действий.

 

К стандартным приёмам налаживания контактов с потенциальным клиентом принято относить такие:

Рассылка справочников (и по заявкам, и наугад) .

Реклама продукции фирмы как продукции для корпораций.

Адресные почтовые отправления с образцами продукции.

Семинары и демонстрации.

Контакты по телефону.

Личные контакты.

Рассылку справочников можно делать не только по реальным заявкам, но и по иным адресам. Информация о фирме в справочнике должна иметь такую форму, чтобы компания в принципе заинтересовалась вашими предложениями и настолько захотела получить дополнительные сведения, что для этого сама первой пойдёт на контакт с фирмой.

Реклама, адресованная корпоративному рынку, должна решать следующие основные задачи:

а) создание высокого имиджа фирмы;

б) сообщать о предоставляемых фирмой продуктах;

в) уведомлять о контактных адресах;

г)  целенаправленно  воздействовать  на  определённые  сегменты рынка.

д) улучшать сбыт рекламируемых продуктов.

Реклама продуктов конкретной фирмы должна быть по возможности эффектной, выразительной, содержать контактные адреса, телефоны, факсы и сообщения об услугах, предоставляемых вашей фирмой. Она должна служить целиком конкретной цели (см. пункт 4.5.2.5). Необходимо постоянно отслеживать эффективность рекламы (опрос, сбор откликов). В качестве возможного показателя эффективности рекламы можно взять такой: соотношение числа рекламных обращений (или стоимости их) и количества новых клиентов фирмы.

Почтовые отправления (обычная и электронная почта). Сегодня подобные отправления в большинстве неэффективны и всё больше рассматриваются как СПАМ. Поэтому допустима только умелая адресация к конкретному получателю.

Рекомендуемая схема построения почтового отправления:

Обращение по имени (крайне желательно).

Лаконичная формулировка цели данного почтового отправления.

Краткое изложение сути предложения.

Аргументы в пользу важности данного предложения для получателя.

Заключительное напоминание о цели почтового отправления. Ещё раз подчёркиваем, что почтовое отправление от фирмы, сделанное с намерением установить тесные контакты, должно быть адресовано конкретному лицу, а не всей компании вообще (to whom it concerns). Если данная попытка контакта является первой, то почтовое отправление лучше всего слать на имя менеджеров среднего звена. Им будет лестно почувствовать, что их знают, что их рассматривают как влиятельных персон.

Отдельную группу почтовых отправлений составляют уведомления про разные организационные мероприятия и приглашения на семинары, заседания рабочих групп и т. п. С одной стороны они должны быть выразительны и лаконичны. С другой – содержать в себе «изюминку» (например, фестиваль мороженого, катание по реке), которая вызовет желание адресата позвонить в фирму и уточнить детали своего возможного участия.

Несмотря на то, что на почтовые отправления окликается лишь незначительный процент адресатов, считается, что эти отправления хороши уже тем, что являются достаточно дешёвым способом установления  контактов.

Семинары и демонстрации. Во всём цивилизованном мире семинары и демонстрации – наиболее действенная форма установления контактов между продавцами и потенциальными клиентами. Для примера, на территории США фирмы, торгующие медицинским оборудованием, проводят в течение года свыше полутора тысяч конференций (как правило, двухдневных), на которых с обоюдной пользой встречаются продавцы и покупатели. Большие корпорации держат специальных сотрудников, в задачу которых входит посещать все конференции соответствующего профиля в данном географическом районе. Отдельной фирме не помешает иметь для такой деятельности высококвалифицированных специальных сотрудников – умелых докладчиков и демонстраторов и одновременно остроумных собеседников. Следует учитывать, что участие в семинарах стоит немалых денег (такие семинары обычно устраивают в достаточно дорогих отелях в престижных курортных местах, куда охотно поедет также и высокое начальство). Поэтому для представительства фирмы на таких семинарах стоит отбирать достаточно полномочную персону, с которой боссы корпораций пойдут на контакт как с лицом из своего круга. Само участие в семинаре может рассматриваться сотрудниками фирмы как ценное поощрение и намёк на скорое повышение. Это будет стимулировать их активность на семинаре и при демонстрационных мероприятиях.

Контакты по телефону. Самый дешёвый, самый оперативный способ, но, как показывает опыт, не слишком эффективный.

Считается, что телефонный контакт не должен быть длинным, а лишь способом договориться про личную встречу. Если абонент не имеет возможности встретиться с вами лично, нужно попробовать установить контакт с лицом, которое он порекомендует. К сожалению, сегодня в некоторых странах, в частности в Америке, телефонные звонки разных агентов, предлагающих частным лицам услуги любого рода, просто терроризировали владельцев домашних телефонов и вызвали нежелание поднимать трубку, если позвонивший чётко не обозначен на трубке.

Про личные контакты здесь достаточно сказать лишь то, что к ним нужно очень тщательно готовиться, мысленно проигрывая в го- лове все возможные вопросы и ответы.

Анализ полученной информации о товарах и услугах, нужных корпорации

Встречи и переговоры с потенциальным клиентом должны дать фирме достаточное понимание основных проблем, имеющих отношение к данному потенциальному клиенту. Следует выяснить:

в каких услугах существует потребность, в каких услугах существует наибольшая потребность принципиальную потребность в товарах и услугах, которые может предложить ваша фирма, объём необходимых услуг, объём получаемых услуг, какие другие фирмы и на каких условиях обслуживают данного потенциального  клиента, детали процесса принятия корпорацией решения о приобретении тех или иных услуг.

Анализ информации о нуждах отдельного потенциального клиента

Этот анализ производится на основании следующих полученных данных:

Перечень потребляемых услуг.

Общий объём потребления.

Необходимость изменения объёма потребления.

Потребность в новых услугах.

Предполагаемый объём потребления новых услуг.

Хорошее понимание проблем и действительных нужд клиента даёт возможность оценить, насколько реально привлечь его на свою сторону. Для этого нужно критически оценить возможности собственной фирмы. Например, по схеме, показанной ниже на рис. 4.5.

Здесь  представлены:

А1. Основные из предоставляемых фирмой услуг, которые следует использовать для атаки на клиента.

А2. Сравнительный анализ общего спроса на эти услуги.

А3. Выбор оптимального способа завоевания и обслуживания данного клиента,

А4. Необходимость проведения дополнительных контактов с клиентом, или проведения дополнительных консультаций.

А5. Необходимость предложить убыточные услуги ради прочного завоевания данного клиента.

А6. Возможные расходы на обслуживание клиента.

А7. Предполагаемая прибыль от обслуживания клиента.

А8. Анализ отдельных услуг отдельным составляющим корпорации.

Далее следует один из двух возможных выводов:

В1. У фирмы есть возможность организовать обслуживание клиента с выгодой для себя.

В2. Фирма не считает целесообразным завоёвывать данного клиента.

 

Рис. 4.5. Схема

Рис. 4.6. Девять основных стратегий отношений с клиентами.

Основными критериями выбора стратегии по отношению к отдельным клиентам могут служить привлекательность клиентов и способность фирмы завоевать и удержать клиентов в условиях конкуренции. На основании данных критериев строится матрица  возможных стратегий фирмы в отношении отдельных клиентов. Рассмотрим здесь девять основных возможных стратегий, которые можно использовать по отношению к разным клиентам (см. рис. 4.6).

Возможны и другие критерии, кроме привлекательности и конкурентно способности, но мы примем здесь указанные на рисунке.

Удержание клиентов и наращивание прибыли. Данную стратегию имеет смысл применять по отношению к клиентам с высоким уровнем привлекательности. В этом случае фирме нужно таким образом использовать все свои возможности и ресурсы, чтобы клиент постоянно был самого высокого мнения о ней. Поскольку такие клиенты всегда будут сильно интересовать конкурирующие организации, нужно внимательно следить за любыми попытками конкурентов перетащить данных клиентов на свою сторону. При этом нужно находить эффективные способы нейтрализации подобных попыток с самого начала, поскольку потом сделать это будет намного труднее.

Внедрение в престижный круг обслуживающих организаций. Если фирма не принадлежит кругу организаций, обслуживающих наиболее привлекательных клиентов, стратегическим заданием её должен стать настойчивый поиск входа в этот круг, с целью в дальнейшем прочно укорениться в нём. Такая деятельность может оказаться поначалу далеко не прибыльной, но можно надеяться, что в дальнейшем все усилия, предпринятые в этом направлении, оправдают себя.

Улучшение обслуживания, или отказ от работы с клиентом. Здесь нужно суметь точно рассчитать, что для фирмы выгоднее – пойти на определённые расходы, но завоевать клиента, предложив ему более высокий уровень обслуживания, или отказаться от него в связи с малой надеждой возместить понесенные ради него расходы.

Активная, энергичная охрана завоёванного клиента. Даже занимая прочные позиции на рынке, фирма не должна расслабляться. Она должна сделать борьбу за клиента постоянной составляющей своей деятельности.

Выборочное (селективное) обслуживание. При средней привлекательности клиентов фирме следует предоставлять высококачественные услуги лишь избирательно. Это требует очень внимательной работы с клиентами. Иначе можно понести заметные убытки.

Предложение среднего, стандартного обслуживания. Средним клиентам лучше всего предлагать стандартный уровень обслуживания. При такой стратегии возможная потеря старых клиентов не является катастрофичной, поскольку в большинстве случаев она компенсируется приходом новых.

Поддержка перспективных клиентов выгодными условиями. Такую деятельность нужно разворачивать применительно к малопривлекательным на данный момент, но перспективным клиентам (напри- мер, компаниям, выходящим на рынок с новыми, многообещающи- ми товарами ). Приняв такую стратегию, фирма тем самым решает сразу две задачи:

Помогает компаниям справиться с  временными  трудностями (и здесь можно рассчитывать  на их благодарную  оценку вашей деятельности).

Предупреждает намерение конкурентов отбить таких клиентов, потому что в этом случае придётся предложить им ещё менее выгодные услуги.

Минимальная поддержка. Такую поддержку следует оказывать фирмам со средней конкурентной способностью в отношении клиентов с невысокой привлекательностью. Таких клиентов стоит обслуживать лишь притом обязательном условии, что фирма от этого не понесёт убытка и у неё есть для такого обслуживания свободные неиспользованные   мощности.

Отказ от обслуживания. Идти на отказ следует в том случае, когда основные показатели клиента находятся ниже заранее установленного приемлемого для фирмы уровня. Такое действие следует считать совершенно естественным, поскольку основная цель всякой фирмы – получение прибыли.

После того как фирма приняла определённую стратегию, приходит черёд составить на базе её конкретный план действий в отношении каждого избранного корпоративного клиента. За каждым отдельным клиентом нужно закрепить служащего, ответственного за каждого из своих закреплённых. Эти служащие должны самостоятельно и квалифицированно составить соответствующие планы.

 

Рис. 4.7. Основные элементы плана.

Цели и надежды фирмы определяются соответственно тому, какие услуги и в каком объёме фирма может предоставить данному клиенту. Эти цели должны определяться с учётом и текущих интересов фирмы, и перспективы. Все они должны быть направлены на увеличение доходности фирмы или на решение ближайшей задачи завоевания рынка.

Стратегия достижения цели должна определить главные направления действий, ведущих к достижению принятой цели. Стратегические задания должны быть чётко сформулированы, они должны давать конкретные ответы на главные вопросы:

какими средствами можно довести до определённого, заранее установленного уровня объём реализации своего продукта данному клиенту?

что конкретно нужно сделать, чтобы довести до определённого, заранее установленного значения уровень доходности при реализации того или иного продукта фирмы избранным клиентам?

какие действия обязательно нужно произвести, чтобы основная масса потребностей клиента в данных услугах могла быть удовлетворена одной лишь вашей фирмой?

План маркетинга для атаки на клиента должен показывать, как именно фирма собирается достичь своей цели. При составлении плана нужно использовать все основные маркетинговые способы. В первую очередь маркетолог должен чётко выяснить:

а) потребности клиента,

б) конкурентно способность своей фирмы,

в) потребности фирмы в необходимых для атаки ресурсах. Исходя из этих данных   надлежит:

а) разработать стратегию маркетинговой деятельности,

б) исследовать возможности различных наступательных стратегий,

в) составить запасные планы на случай возникновения непредвиденных  обстоятельств.

 

Рис. 4.8. Факторы, влияющие на интенсивность взаимодействия с клиентом

Бюджет доходности обслуживания данного клиента составляется на основании возможностей фирмы и таких показателей по клиенту: платёжеспособность, соблюдение финансовой дисциплины, обеспеченность собственными оборотными средствами.

Возможны и другие, специфические для данного клиента показатели.

План маркетинга должен включать в себя как составную часть план взаимодействий с клиентом. Постоянное взаимодействие с избранными клиентами, регулярные и содержательные контакты с ними – непременное условие, гарантирующее долговременное взаимовыгодное сотрудничество. В развитых странах должность менеджера по связям с контактными аудиториями высоко ценится, поскольку от него многое зависит. В большинстве случаев эти менеджеры являются одновременно консультантами руководства фирмы. Обычная (хотя и не обязательная) пропорция: от 10 до 40 средних клиентов на одного менеджера. Если же речь идёт о больших корпорациях, здесь может быть назначено и несколько менеджеров для обслуживания одной   корпорации.

Интенсивность контактов характеризуется двумя основными показателями:

Число контактов в год (месяц).

Уровень контактов.

Интенсивность контактов с клиентами определяется ролью целого ряда факторов. Структура, приведенная ниже на рис. 4.8, демонстрирует влияние разных факторов на интенсивность взаимодействия фирмы с клиентом.

– привлекательность клиента,

– количество (объём) услуг, потребляемых клиентом.

3 – продолжительность работы с данным клиентом,

4 – организационная структура клиента,

5 – местонахождение клиента,

– количество привлекательных клиентов,

– наличие у фирмы необходимых ресурсов,

– количество служащих по связям с общественностью,

В связи с высокой стоимостью персональных контактов соответствующие планы контактов координируются главным служащим по контактам и утверждаются высшим руководством фирмы. Примерный план контактов показан ниже в Таблице 4.2.

Таблица 4.2. Годовой план контактов

(А)

График контактов (месяцы)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

(1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Здесь

(А) - Сотрудники фирмы, контактирующие с компанией.

- Главный служащий по связям с компанией.

- Служащие по связям с компанией.

- Специалисты.

В условиях рыночной экономики и конкуренции инициатором всех отношений между клиентом и фирмой всегда должна выступать фирма. По окончании встречи с клиентом служащие (2) и (3) составляют докладную записку, где отображены цель контакта, обсуждавшиеся темы, обстоятельно описывается персона, с которой велись переговоры, а также достигнутые договоренности.

Отдельным элементом планирования является составление сведенных планов для значительных клиентов. Если клиентом фирмы является большая организация, данной фирме следует создать соответствующую сеть планов и назначить соответственное количество служащих, ответственных за работу с филиалами данной компании. Естественно, вся эта работа координируется из единого центра.



загрузка...