загрузка...
 
Білінг робочого часу
Повернутись до змісту

Білінг робочого часу

За допомогою спеціалізованого програмного забезпечення чи завдяки можливостям MS Office співробітники табелюють з кроком в 5-10 хвилин свої плани на день. Отримавши на руки такий скринінг робочого часу дня, можна чітко уявити, чим протягом усього часу і на скільки ефективно був зайнятий співробітник.

Спочатку програма вводилася виключно для спрощення процедури виставлення рахунків клієнтам. Потім її було модифіковано, щоб забезпечити можливість обліку робочого часу співробітників. В компаніях в даний час облік робочого часу організований в спеціальній автоматизованій системі білінгу, котра передбачає шестихвилинний інтервал реєстрації робочого часу. Внутрішньо програма складається з полів, що мають інформацію відносно назви клієнта, протраченого часу, напряму діяльності, сфери практики, а також фактично потраченого часу.

Для чого потрібен білінг на думку фахівців менеджменту:

дозволяє керівнику повністю володіти картиною по напрямах зайнятості і ступеню завантаженості співробітників компанії, розставляти пріоритети, оцінювати ефективність робочого часу і загальну продуктивність персоналу;

теоретично білінг повинен сприяти зміцненню трудової дисципліни і більш раціональному використанню робочого часу;

система дозволяє достатньо оперативно визначати вартість співробітника для компанії, його ефективність і зробити висновки відносно заохочення чи стягнення, необхідності реструктуризації роботи чи розвантаження людини.

ПОГЛЯДИ І КОМЕНТАРІ ВІДНОСНО БІЛІНГУ РОБОЧОГО ЧАСУ

Планування робочого часу може як оптимізувати роботу співробітника, так і знизити ефективність його праці – все залежить від ступеня «фанатизму» керівництва в даній області. Я рахую, що форму планування людина повинна вибрати для себе самостійно: чи це перелік прав на день в щоденнику, складений по ступеню важливості, чи це більш деталізований план з чітким поділом часу, складений на певний період. Методика білінгу робочого часу, що сповідує наша команда, безумовно допомагає самодисциплінуванню. Але часом таке планування здається самоціллю. Інколи керівництво «зациклюється», вимагаючи від співробітника непотрібної, «молекулярного» рівня деталізації в рішенні завдань і покрокової звітності. Такий підвищений контроль згубно впливає на свободу творчості, обмежується прийняття рішень і, в кінцевому підсумку, негативно впливає на результат. Адже справжній спеціаліст для компанії тим і цінний, що володіє досвідом і знаннями, вміє самостійно організовувати роботу для досягнення поставлених завдань (Ю.Шкрабак – маркетингменеджер столичного торгового центру).

Ми не практикуємо білінг робочого часу, тому що нас цікавить не стільки проведений на роботі час, скільки його результат. Ми гадаємо, що в компанії повинні працювати достатньо підготовлені, відповідальні і добре мотивовані співробітники, з котрими можна розмовляти на мові цілей і завдань, а не на мові дрібних доручень (О.Виленська – директор по роботі з VIP*клієнтами).

Білінг як метод обліку використаного часу має обмежену сферу використання. Наш бізнес – інтелектуальний, і «драконівські» методи відслідковування кожного руху тіла підлеглих не підвищують, а знижують його ефективність (О. Ніколаєнко – керуючий партнер компанії

«Людський фактор»).

Створення в Україні ефективної системи контролю за станом виконавської дисципліни

Проблеми:

зменшення  документопотоку;

вдосконалення порядку розгляду та опрацювання документів,

що надсилаються до органів виконавчої влади і скорочення кількості документації, які надсилаються до виконання;

необхідність прийняття на законодавчому рівні рішення щодо

удосконалення регламенту запитів та звернень народних депутатів України;

удосконалення практики моніторингу виконання актів законодавства;

нагальність впровадження єдиної системи обліку доручень

та контролю за їх виконанням;

впровадження програмного забезпечення єдиної інформаційно аналітичної системи “Контроль виконавської дисципліни” і програмного продукту щодо захисту інформації;

поліпшення організації навчання та підвищення кваліфікації

працівників, які здійснюють контроль за виконанням актів законодавства.

Уроки Лі Якокки

«Протягом багатьох років я регулярно ставив своїм провідним працівникам (і вимагав від них, щоб вони в свою чергу ставили їх і своїм провідним працівникам) кілька елементарних запитань: «Які ваші завдання на найближчі три місяці? Які ваші плани, пріоритети, надії? Які ви маєте наміри щодо їх здійснення?»

«Постійно, раз на три місяці, будь-який менеджер сідає за стіл поряд зі своїм безпосереднім керівником, щоб обміркувати підсумки зробленого і накреслити план на наступний квартал. Досягнуті домовленості підлеглий оформляє у вигляді документа, що його підписує начальник».

«Квартальні доповіді змушують менеджерів обмірковувати і зважувати підсумки своєї діяльності, свої плани на наступний термін і засоби їх реалізації. Кращого методу стимулювати нові підходи для вирішення нових проблем я не знайшов».

«На перший погляд, така практика – просто примітивний засіб зобов’язувати службовців постійно звітувати керівникові про результати своєї діяльності. Звичайно, сюди включається звітність і такого типу ,але я маю на увазі».

«Значно більше, бо система квартальних доповідей змушує працівників звітувати і перед собою. Вона спонукує кожного обмірковувати власні плани, але й постійно нагадує про необхідність не забувати свої сподівання».

«Система квартальних звітів виглядає майже елементарною, якщо ігнорувати той факт, що вона ефективна, її ефективність обумовлена низкою чинників. По-перше, вона дозволяє людині бути собі господарем і самій визначати власні завдання. По-друге, робить її працю пліднішою і примушує виявляти ініціативу. По-третє, сприяє просуванню нових ідей догори».

  «Друга перевага системи квартальних звітів, особливо у великій компанії, полягає в тому, що вона створює ситуацію, за якої люди завжди на очах. Дуже важко загубитись у фірмі, якщо кожен квартал вам доводиться звітувати перед вашим шефом, і деякою мірою перед його шефом, і шефом його шефа. Таким чином, кращі не залишаються непоміченими, і, що не менш важливо, поганим працівникам не вдається сховатися за спинами інших» «Під час цих квартальних зустрічей керівник має висловити своє ставлення до кожного плану, що пропонує підлеглий йому менеджер. Він може сказати: «Стривайте, мені здається, ніби ви трохи зариваєтесь, але якщо ви впевнені, що у вас це вийде, то чому б не спробувати?” Або: «План розумний, та він включає деякі пріоритети, на мій погляд, не прийнятні. Обговорімо це ще раз». У розмові, яким би не був її характер, роль шефа може дещо змінюватись. Він може стати не стільки керуючою особою, скільки порадником і старшим співробітником».

«Як правило, система квартальних звітів має властивості саморегулювання: найефективніше вона діє, якщо не втручатися у хід праці підлеглого. Вона функціонує автоматично і забезпечує конструктивний взаємозв’язок людей, що намагаються досягти розумної мети. А ліпшого й чекати не можна».

«Нарешті, і це, мабуть, найістотніше, система квартальних звітів породжує діалог між менеджером та його шефом. В ідеальному світі не виникало б потреби у створенні спеціального механізму тільки для того, щоб забезпечити реалізацію такої взаємодії. Проте коли менеджер та його керівник не мають злагоди між собою, їм принаймні чотири рази на рік доведеться спільно вирішувати, що належить зробити v найближчий період. Вони не можуть запобігти такій зустрічі, і залежно від того, як вони дедалі більше дізнаються один про одного, виробничі стосунки між ними зазвичай поліпшуються».

«Коли не діє система регулярних доповідей, менеджер, що не справляється з обов’язками на якійсь ділянці роботи, може постійно ображатися на свого шефа... Трапляється, такий менеджер вважає, нібито причина невиконання ним своєї програми криється в тому, що шеф” ма мене і сам визнає свою невдачу, а такон провини шефа тут немає».

«Але навіть у такому разі залишається можливість для якихось конструктивних рішень. Часто хлопець сам заявляє: «Послухайте, я не спроможний виконати свою роботу. Це мені не до снаги. Чи не можете перевести мене на іншу посаду?” Для всіх краще, коли службовець приймає таке рішення самостійно».



загрузка...