загрузка...
 
11.1.2. Розробка маркетингової стратегії
Повернутись до змісту

11.1.2. Розробка маркетингової стратегії

Маркетинговою стратегією проекту називають сукупність глобальних (загальнозначущих для всього проекту) цільових настанов (структури цілей, принципових методів їхнього досягнення), що орієнтують усю діяльність по маркетингу проекту в напрямку досягнення максимального ринкового результату.

 

Рис. 11.1.2. Структура діяльності з робробки маркетингової стратегії проекту

Стратегічне планування призначається для створення і підтримання стратегічної відповідності між цілями проекту та його маркетинговими можливостями. Воно виходить з наявності у проекті кількох сфер діяльності і має завданням виділення найбільш перспективних і привабливих з метою їх розвитку та скорочення найслабших.

Стратегічне планування має чотири основні етапи:

1.            Вироблення програми проекту.

2.            Постановка завдань і цілей.

3.            Складання планів розвитку товарного портфеля проекту.

4.            Розробка стратегії зростання проекту.

Програма проекту звичайно формулюється у письмовому вигляді в офіційній програмній заяві організації, яка здійснює проект.

Постановка завдань і цілей здійснюється на розвиток програми проекту.

На основі програми ставиться завдання проекту, пов'язане із задоволенням певних потреб споживачів, продукції проекту. З цього завдання випливають конкретні заходи по задоволенню цих потреб і визначенню джерел коштів для фінансування цих заходів. Виходячи з цього, формулюються завдання в галузі маркетингу по збільшенню збуту і/або зниженню витрат. Для вирішення цих завдань маркетингу розробляються маркетингові стратегії, визначається вид товару або сегмент ринку. На цій основі виділяються найбільш рентабельні й привабливі напрями проекту і менш рентабельні.

Окрім того, організація, яка здійснює проект, повинна розробити стратегію зростання, орієнтовану на відкриття нових виробництв, спрямування зусиль в інші сфери діяльності.

Як вже зазначалось, під SWOT-аналізом розуміються дослідження, спрямовані на визначення й оцінку сильних і слабких сторін проекту, оцінку його можливостей і потенційних загроз. Можливості визначаються як щось, що дає проекту шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, впровадити нову технологію, перебудувати бізнес-процеси, тощо. Загроза це те, що може завдати шкоди проекту, позбавити її існуючих переваг: поява нових конкурентів, поява товарів-замінників і т.п.

SWOT-аналіз може бути проведений протягом будь-якого реально наявного часу: від 1-2 годин до декількох днів. Якщо у першому випадку висновки приходиться робити на основі експрес-опитування, то при наявності 2-3 днів вдається попередньо вивчити документи, провести необхідні інтерв'ю, розробити модель ситуації і детально обговорити проблеми з зацікавленими учасниками.

Приклад. SWOT-аналіз проекту організації виробництва човнів для відпочинку.

Вихідні дані: планується до реалізації проект освоєння підприємством нової продукції човнів для відпочинку.

На першому етапі аналізу перераховуються слабкі і сильні сторони проекту, а також загрози і можливості для проекту у зовнішньому середовищі організації, матрицю SWOT-аналізу (табл. 11.1.1).

Таблиця 11.1.1.

 

Другим кроком аналізу буде кількісна оцінка сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища. На перетині рядка і стовпця ставиться експертна оцінка значимості даного сполучення загроз і сильних сторін, можливостей і сильних сторін і ін. Якщо загроза значима для сильних чи слабких сторін проекту, то оцінка значимості такого сполучення буде високою. Таким чином, одержуємо кількісну оцінку проблем, що виникли на перетині сильних і слабких сторін проекту з загрозами і можливостями зовнішнього середовища. Представимо ці дані у вигляді матриці кількісної оцінки сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища (табл. 11.1.2).

Таблиця 11.1.2.

 

Підсумовуючи отримані оцінки, можна визначити загальну значимість сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища: кількісну оцінку сильних і слабких сторін, загроз і можливостей зовнішнього середовища (табл. 11.1.3 ).

Таблиця 11.1.3.

 

Такий аналіз дозволяє визначити, наскільки сильні сторони і слабкі, виходячи зі стану зовнішнього середовища, а також наскільки важливі погрози і можливості, виходячи зі стану внутрішнього середовища. При цьому порівнювати можна кількісні оцінки сильних сторін між собою і зі слабкими сторонами, так само як і загрози можна порівнювати між собою і з можливостями.

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін дозволяє розставити пріоритети, і на основі цих пріоритетів розподіляти ресурси між різними проблемами.

Після визначення кількісних характеристик варто сформулювати проблеми, що виникли на кожній комбінації сильних і слабких сторін з погрозами і можливостями. Так одержують проблемне поле проекту (табл. 11.1.4).

Сформульовані в такий спосіб проблеми можуть бути кількісно оцінені з використанням експертних оцінок сильних і слабких сторін, погроз і можливостей. Кількісна оцінка проблеми складається як сума експертних оцінок комбінацій сильних і слабких сторін з загрозами і можливостями, що перекриваються іншою (лазневою) проблемою (табл. 11.1.5).

Таблиця 11.1.4.

Таблиця 11.1.5

 

Аналіз стратегічної позиції проекту (також називають стратегічний аналіз, аналіз стратегічного набору) це виявлення стратегічних зон господарювання проекту, їхнього взаємозв'язку, оточення й інших важливих характеристик. Для стратегічного аналізу використовуються наступні методи:

-              матриця BCG;

-              матриця AD Little;

-              матриця Shell;

-              діловий екран McKinsey/GE;

-              матриці Ансоффа і Портера.

Оцінку синергетичного ефекту стратегічних позицій проекту можна узагальнено звести до визначення того позитивного економічного чи іншого ефекту, що виникає від поєднання різних стратегічних зусиль чи їхніх окремих  аспектів.

Визначення цільових стратегічних позицій провадиться на основі всього попереднього аналізу і з використанням інструментів стратегічного позиціонування.

Після цього в рамках визначення структури цілей і стратегії проекту визначаються цільові стратегічні позиції проекту, а також досліджуються найбільш важливі аспекти стратегії, звичайно це географічний і технологічний аспекти, але в залежності від специфіки проекту на перший план можуть виходити й інші аспекти, такі, як фінансовий, організаційний, кадровий і ін.

Визначення структури цілей проекту здійснюється на базі накопиченої до цього часу інформації і з використанням традиційних методів структурної декомпозиції.

Базові маркетингові стратегії звичайно вибираються з числа традиційних, таких, як:

-              стратегія лідерства по витратах;

-              стратегія  диференціації;

-              стратегія концентрації зусиль на ринковій ніші;

-              стратегія проникнення на ринок;

-              стратегія розвитку ринку;

-              стратегія  диверсифікованості;

-              стратегія розробки продукту;

-              стратегія розширення ринку.



загрузка...