Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві.
Розглянемо основні особливості японського та американського управління. Довічним наймом (Д Н) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає втому, що працівників приймають один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якшо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства. Поряд з цим слід відмітити, що банкрутство практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників.
Багато спеціалістів вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної та економічної структури Японії і практично неповторним ні в якій країні, навіть у США.
На противагу японським спеціатістам, в США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності, в процесі просування в фірмі вони виконували не більше двох різних функціій, тобто вузькі спеціатісти.
Причина відмінності японської та американської систем полягає в тому, що японські працівники виконують різну роботу в межах фірми, а американські практично одну і ту ж роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найми обумовлюють і різні підходи до підвищеня кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму.
Розходження й подібності американського та японського підходів до управлінських цінностей видно з таблиці 25.4.
Таблиця 25.4 Види підходів до управління
Американський підхід
Технологічний імператив
Люди - продовження машин
Люди як "запчастина"
Вузька спеціалізація, що припускає максимальне дроблення операцій
Зовнішній жорсткий кількісний контроль
Поєднуючи ієрархічність організаційної системи з акцентом на автократизм
Конкуренція, політична гра
Тільки інтереси організації
Відчуженість інтересів працівників від інтересів організації
Низька схильність до ризику
Короткостроковий найм
Швидка оцінка і просування
Спеціалізована діяльність
Індивідуальне прийняття рішень
Індивідуальна відповідальність
"Людському фактору" в управлінні надається важливе, але все-таки другорядне значення
Японський підхід
Об'єднана оптимізація
Люди - доповнення машин
Люди як ресурс, який необхідно розвивати
Г рупування робіт, багатоаспектні спеціальності
Тонкий, неформальний внутрішній контроль (саморегулівні підсистеми)
Плоска організаційна система. Партисипативний стиль
Співробітництво, колегіальність
Інтереси організації сполучаються з інтересами суспільства
Прилучення інтересів працівників до інтересів організації
Інноваційність зв'язана з ретельним попереднім аналізом ситуації
Довічний найм
Поступове просування
Неспеціалізована (широкоаспектна) діяльність
Колективна багатоступінчаста система
Колективна відповідальність
"Людському фактору" в управлінні приділяється головна увага
"КАНБАН"-СИСТЕМАУПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ
Головним принципом системи "канбан" є "точно в строк і скільки потрібно". Однією з перших систему "канбан" упровадила фірма "Тойота" з метою викоріняти втрати і зменшити складські запаси матеріалів і комплектуючих виробів.
Говорити про те, що система "канбан" — чисто японський феномен, зовсім неправомірно. Самі співробітники фірми визнають, що принципи "канбана" вони запозичали з концепції американського супермаркету: доставляти товари точно тоді, коли в них виникне потреба.
Тут слід зазначити, що в колишньому СРСР ще на початку 60-х років був розроблений ряд систем оперативно-календарного планування на промислових підприємствах. У м. Горькому, зокрема, була розроблена і чітко функціонувала, даючи великий економічний ефект, система оперативно-календарного планування " Р-Г", призначена для складного багатономен-клатурного виробництва. Ефективне функціонування такої системи забезпечити незрівнянно складніше, ніж системи "канбан", призначеної в першу чергу для масового конвеєрного виробництва. Однак драматизм ситуації полягає в тому, що будь-яка система вимагає до себе поважного відношення і, будучи пущеною на самоплив, тихо вмирає.
Звичайно, на кожному етапі виробництва, від першого до останнього, планується потреба в матеріалах. Система "канбан" йде від останнього етапу й усі під нього підстроюються.
Безумовно, система "канбан" вимагає дуже високої чіткості та дисципліни постачань. У США, наприклад, середній темп поновлення запасів дорівнює одному постачанню в день, у Швеції і ФРН він трохи менший. На "Той-оті"у 1976 р. запаси поновлялися тричі вдень, а в 1983 р. — щохвилини. А на випадок зриву постачань (через аварію, стихійні лиха) страхові компанії цілком компенсують збитки. На конвеєрах "Тойоти" установлені кнопки, що дозволяють зупиняти їх. У центрі конвеєра встановлено табло, де висвічується номер ділянки, на якій зупинився конвеєр, суть проблеми і тривалість зупинки. На випадок форс-мажорних ситуацій, що ведуть до зриву постачань, передбачене страхування від ризиків.
На перший погляд здається, що система "канбан" збільшує ризик зриву ритмічності конвеєра. Але справа в тому, що система "канбан" припускає високий професіоналізм робітників і високі вимоги до виконання стандартів на всьому технологічному ланцюгу виготовлення автомобілів незалежно від того, де деталі і вузли виготовляються: на головній фірмі чи в її постачальників. Треба також врахувати, що конвеєр на "Тойоті" рухається повільніше, ніж на "Дженерал моторе" (60 і 100 автомобілів у годину відповідно), але кількість дефектів і виробничий травматизм на "Тойоті", як і внутрівиробничі запаси, незрівнянно менші.
Упровадженню системи "канбан" у Японії, безумовно, сприяв і той факт, що провідні компанії не тільки купують продукцію в субпідрядників, але й надають їм кредити, верстати й устаткування, технологічні нововведення (ноу-хау) і управлінський досвід. Причому нерідко у фірми-поста-чальники переводять вищих керівників головної фірми, що вийшли у відставку. А число фірм-супутників, у головних фірм в автомобілебудуванні чимале. У "Тойоти", наприклад, 32, у т.ч. 14 самостійних. У "Ніссан" — 35, у т.ч. 17 самостійних, у "Хонди" — 25, у т.ч. 4 самостійних.
Ефект від системи "канбан" за оцінками складає 500 — 700 доларів на кожному автомобілі.
От ще деякі дані про ефективність японських методів управління. Японська автомобільна компанія "Міцубісі Остреліа" придбала компанію "Крайслер Остреліа", на заводах якої трудомісткість одного автомобіля складала 60 годин. До 1980 р. вона скоротилася до 23 годин. При цьому чисельність зайнятих упала з 7600 осіб до 4 тис, а продуктивність одного робітника виросла на 80%.
Коли одна з японських компаній почала свою діяльність у Франції, час виконання замовлень на застібки "блискавка" складав 8-10 днів. Упровадження системи оперативного виконання замовлень на основі стандартизації компонентів застібок дозволило цей термін зменшити до 24 годин.
Однак не слід думати, що японські методи спрацьовують у будь-яких випадках. Так, наприклад, японці зазнали невдачі при організації текстильного виробництва в Канаді, хоча канадські робітники і проходили підготовку в Японії. Після 4 місяців успішної роботи підприємства стався страйк, що тривав більше року. Японці були змушені припинити свою діяльність, потерпівши збитки в розмірі близько 10 млн доларів.
Але в цілому японська система управління, безперечно, заслуговує на увагу, й її елементи стосовно до конкретних умов країни і виробництва, звичайно ж, дають великий ефект і не можна не враховувати цього.