загрузка...
 
3.2. Менеджмент у великих промислових фірмах
Повернутись до змісту
Організаційна структура фірми
На встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл між ними прав і відповідальності спрямована вся організаційна структура фірми. Тут реалізуються різні вимоги щодо вдосконалення системи управління, які знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються багатьма об'єктивними факторами й умовами, значною різноманітністю.
Зокрема, до цих особливостей належать розміри виробничої діяльності фірми (велика, середня, дрібна); сфера діяльності фірми (орієнтація на зовнішній, національний чи місцевий ринки); характер об'єднання фірми (фінансова група, концерн); масштаби закордонної діяльності та форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, виробничих, збутових та ін.); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, яку випускають, і технологія її виробництва (продукція добувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво).
Відповідно до зміни умов постійно змінюються та вдосконалюються організаційна структура фірми і її управління, вони не є постійними. Склад фірми, її систему підпорядкування в загальній ієрархії управління фірмою визначає організаційна структура (схема 12).

У закордонних країнах фірми можуть включати значну кількість компаній, об'єднаних так званою системою участі, тобто через участь в акціонерному капіталі інших фірм, а можуть складатися лише з однієї фірми.
Суть системи участі полягає в тому, що для контролю над акціонерним товариством достатньо володіти деякою часткою його акцій. Виходячи з цього, розрізняють різні типи контролю, наприклад, через:
більшість акцій, що передбачає володіння власністю на 51 відсоток випущених акцій;
меншість акцій, коли акції фірми розпорошені, тому для контролю над фірмою достатньо мати їх невеликий відсоток;
повну власність, коли всі або майже всі акції фірми належать групі осіб чи одній фірмі або одній особі;
механізм субпідрядності, коли володіння більшістю акцій однієї фірми, що, в свою чергу, володіє контрольним пакетом іншої фірми, забезпечує за собою і контроль над цією фірмою.
Понад 60 відсотків закордонних філій і дочірніх компаній, що належать американським, англійським та японським фірмам, як свідчать розрахунки експертів ООН, є їх повною власністю, а більше ЗО відсотків — підконтрольні компанії з переважаючим володінням акціями. За іншими розрахунками 80 відсотків споріднених компаній американських фірм та 75 відсотків англійських або контролюються материнськими компаніями через володіння більшою частиною акцій, або перебувають у їхній повній власності.
Водночас 58 відсотків прямих інвестицій західноєвропейських ТНК у США припадає на дочірні компанії, що повністю їм належать, і 34 відсотки — на компанії, де вони володіють більш як 50 відсотками акцій. Однак варто зауважити, що протягом останніх років межі власності ТНК, зокрема американських і японських, розширювалися переважно завдяки придбанню пакетів акцій у компаніях змішаного володіння, особливо в країнах, що розвиваються.
Сам по собі факт участі однієї компанії в акціонерному капіталі іншої не завжди свідчить про наявність відносин контролю і підпорядкування. Лише володіння контрольним пакетом акцій забезпечує контроль над іншою компанією.

Певний мінімум контрольного пакета акцій встановлюється в практичній діяльності акціонерних компаній. Цей мінімум помітно зменшився внаслідок розпорошення акцій між багатьма дрібними й середніми акціонерами, тому для контролю над великою промисловою корпорацією достатньо володіти 10 відсотками її акцій. Інколи ця частка може бути ще меншою.
Проте поняття контролю не вичерпується концентрацією акцій у руках однієї чи кількох компаній. Контролювати діяльність фірми — це означає мати рішучий вплив на владу, визначати стратегію, політику фірми, вибір довгострокових цілей, програм тощо.
Від сукупності багатьох факторів, серед яких чільне місце займають форми зв'язку й залежностей від материнської компанії і зв'язків з іншими спорідненими компаніями, залежать методи і ступінь контролю. Управлінський контроль з боку материнської компанії за діяльністю споріднених фірм значною мірою відбувається по лінії економічних, фінансових, науково-технічних, виробничих, технологічних та інших видів зв'язків. Про наявність контролю над тією чи іншою фірмою, як правило, судять за сукупністю різних ознак, що включають персональні, фінансові та деякі інші, не менш значущі.
Найбільші фірми, використовуючи систему участі, сформували найскладніші комплекси пов'язаних між собою торговельних, фінансових, промислових та інших компаній.
Участь в акціонерному капіталі іншого підприємства залишається не тільки для великих, а й для дрібних та середніх компаній найбільш зручним способом залучення сторонніх засобів (коштів) для встановлення контролю сильнішої компанії над слабшою.
У сучасних умовах неабияка роль належить холдінг-компаніям, тобто держательським компаніям, що створюються з метою володіння контрольними пакетами цінних паперів, в основному, промислових фірм.
Можна повністю або частково контролювати весь ланцюг цих компаній, контролюючи промислову компанію, яка бере участь в ряді інших фірм і кредитно-фінансових закладах. Особистою чи персональною унією, як правило, скріплюється система участі.
Надзвичайно широкого поширення набула особиста унія. Вона служить одним із основних методів розширення сфер впливу великих компаній. Часто її використовують не тільки як доповнення до системи участі, а й як самостійний засіб встановлення контролю над іншими фірмами. Одним із головних шляхів дедалі активнішого зрощування промислового капіталу з банківським також виступає особиста унія.
Материнською компанією або головною фірмою називають, як правило, фірму, що контролює діяльність інших компаній. Залежно від розмірів капіталу, що належить материнській компанії, а також правового становища й ступеня підпорядкування, фірми, що перебувають у сфері впливу головної компанії, можна поділити на такі види: філії, дочірні й асоційовані компанії.
Філії. Дочірні та асоційовані компанії.
Юридичною і господарською самостійністю філія не користується. Вона, як правило, має однакову з материнською компанією назву, не має власного балансу, статуту, діє від імені та за дорученням материнської компанії.
Від головної фірми залежить також вирішення ділових питань філії. Материнській компанії належить майже весь її акціонерний капітал.
Дочірні компанії юридично самостійні. Окремо від материнської компанії вони укладають угоди й ведуть документацію (складання балансів). Для здійснення самостійної господарської діяльності дочірні компанії мають достатню фінансову базу й необхідне майно.
Засідання правління і загальні збори акціонерів дочірні компанії проводять окремо від головної компанії. По зобов'язаннях дочірніх компаній материнське товариство не несе ніякої відповідальності.
Водночас, володіючи контрольним пакетом акцій, материнська компанія здійснює жорсткий контроль за діяльністю своїх дочірніх компаній. Контроль полягає не тільки в спостереженні й координації господарської діяльності, а й у визначенні складу правління, призначенні директорів, які, в свою чергу, зобов'язані звітувати перед контролюючою фірмою, приймати від неї вказівки.
Дочірні компанії можуть володіти акціями інших компаній, які стосовно головної фірми є вже онуками. Втім, і ці компанії можуть володіти акціями інших фірм.
Асоційована компанія не перебуває під контролем фірми, що володіє її акціями, вона юридично й господарсько самостійна. Найбільші фірми створюють найскладніші багатоступінчасті комплекси пов'язаних між собою компаній, якнайраціональніше використовуючи систему участі.
Спільні фірми (підприємства)
У практиці закордонних держав спільними фірмами (підприємствами) називають фірми за участю одного чи кількох іноземних партнерів — інвесторів. План створення спільного підприємства подано на схемі 13.

Як правило, у розвинених країнах не існує якихось спеціальних правових норм, що регулюють створення і функціонування спільних фірм (підприємств). Ці питання регулюються законами про іноземні інвестиції або нормами національного законодавства, що застосовуються до всіх реєстрованих компаній. В окремих країнах вони, крім того, підлягають регулюванню в рамках законів про захист конкуренції чи антитрестівського законодавства.
Спільна фірма в найширшому значенні — це фірма, учасники якої здійснюють узгоджену діяльність, спрямовану на досягнення конкретного кінцевого результату чи загальної мети. Створення спільної фірми завжди ґрунтується на договорі (письмовому чи усному). Ним і визначаються права й обов'язки партнерів відносно один одного і перед третіми особами.
Власність на кінцевий продукт — основна ознака спільної фірми (підприємства). Від інших видів спільної підприємницької діяльності за цією ознакою й відрізняють спільну фірму. Ця ознака покладена в основу і визначає порядок розрахунків партнерів.
Національна належність спільної фірми визначається за місцем:
знаходження центрального апарату управління;
розташування основної виробничої бази діяльності;
організації і реєстрації;
проживання генерального директора й президента фірми.
У світовій практиці договори про спільні фірми (підприємства) чи спільну діяльність бувають таких видів:
про створення і реєстрацію фірми як нової юридичної особи (суб'єкта права) із своєю правосуб'єктністю і з закріпленням за цією юридичною особою права власності на продукцію спільної фірми;
про передачу третій особі функцій нового суб'єкта права для учасників договору. Це так звана довічна власність (погодження про трест, свою спільну діяльність сторони між собою не оформляють);
про узгодження дії партнерів для досягнення спільної мети без створення нової юридичної особи кожна сторона договору діє як самостійний суб'єкт права.

Залежно від мети діяльності, розмірів статутного капіталу, чисельності засновників здійснюється діяльність спільних компаній у різних правових формах.
Материнська компанія як організаційно-економічний центр управління та її основні фірми
Концентрація і централізація виробництва й капіталу на національній та міжнародній основі, що дедалі більше посилюються, відбуваються під впливом об'єктивної тенденції інтернаціоналізації господарського життя і науково-технічного прогресу. Це приводить до збільшення міжнародних виробничо-господарських комплексів — ТНК, які розпоряджаються широкою закордонною, виробничою і збутовою базою, величезними фінансовими, виробничими й науково-технічними ресурсами.
Складна система внутрішніх зв'язків і взаємозалежностей між окремими підрозділами по лінії виробничих, фінансових, науково-технічних, технологічних, збутових та інших видів відносин, що характерна для ТНК, підпорядкована єдиному плануванню всередині фірми. Переважання тих чи інших видів господарських відносин усередині ТНК залежить від територіальної розосередженості окремих підрозділів, характеру її діяльності як єдиного цілого, масштабів і складності виробництва.
Організація управління всередині фірми — процес, що постійно розвивається. Водночас він відповідає змінам, які відбуваються в матеріальному виробництві ТНК, і спричиняє посилення зв'язку між її окремими підрозділами. Супроводжується це, зокрема, вдосконаленням усього механізму функціонування і розвитку ТНК, змінами організаційної структури, розвитком і поглибленням функцій управління.
Нові, складніші організаційні форми з'являються з посиленням механізму управління. Вони покликані сприяти встановленню такої взаємодії між підрозділами ТНК, яка забезпечувала б досягнення поставлених перед нею завдань, спрямованих на повнішу реалізацію найважливіших функцій управління.
У визначенні форм і характеру взаємозв'язків між окремими підрозділами ТНК провідна роль належить материнській компанії. Ця роль залежить від виду й особливостей її діяльності як організаційно-економічного центру управління.
Цілеспрямований, безперервний та організуючий вплив материнська компанія здійснює на всі підрозділи інтернаціональної структури фірми. Ними є з'єднані з материнською компанією титулом власності і механізмом контролю споріднені підпорядковані (філії, дочірні, компанії-онуки) та асоційовані компанії.
Материнська компанія як організаційно-економічний центр управління контролює фінансову діяльність усіх підрозділів, розробляє конкретні цілі й загальні напрями функціонування та розвитку фірми в цілому і її структурних підрозділів, здійснює контроль за виконанням своїх настанов і вносить до них корективи, визначає засоби, форми й методи, що забезпечують досягнення поставлених цілей.
Ось чому забезпечення узгодженості, взаємозв'язку та взаємодії між різними структурними підрозділами, що становлять частини ТНК як єдиного цілого, є основним призначенням управлінської діяльності материнської компанії. Досягають цього застосуванням таких найважливіших функцій управління, як контроль, організація, маркетинг, планування. Завдяки цьому між усіма підрозділами ТНК підтримуються стійкі функціональні взаємозв'язки.
Спеціальний апарат управління материнської компанії здійснює згадані функції управління, а від характеру й особливостей діяльності фірми в цілому залежать його структура й функції.
Власність ТНК на засоби виробництва — об'єктивна економічна основа, що забезпечує материнській компанії роль організаційно-економічного центру управління.
Усередині ТНК складаються соціально-економічні відносини, пов'язані передовсім з розпорядженням і володінням матеріальними цінностями з боку материнської компанії, яка виступає єдиним центром управління і порядкування цією цінністю, а також з типом власності приватного характеру.
Усі економічні чи виробничі відносини в рамках ТНК в єдине ціле пов'язує саме приватна власність. Вона виступає у формі акціонерного капіталу материнської компанії та її участі в акціонерному капіталі дочірніх компаній.
Через придбання пакетів акцій материнська компанія, що виступає як організаційно-економічний центр управління діяльністю ТНК, вкладає капітали в підпорядковані компанії. Право контролю за діяльністю підпорядкованої компанії забезпечує материнській компанії володіння контрольним пакетом акцій.
Ступінь, а також методи контролю можуть бути різними. Залежать вони від сукупності багатьох факторів, важливе значення серед яких має форма зв'язків і залежностей від материнської компанії споріднених фірм.
З боку материнської компанії за діяльністю споріднених компаній управлінський контроль здійснюється значною мірою за технологічним, виробничим, науково-технічним та рядом інших напрямків.
Від форми організації материнської компанії, яка виступає у вигляді оперативно-виробничої або холдінгової, багато в чому залежать засоби і методи централізованого управління діяльністю ТНК. Форми її організації мають значні відмінності.
Материнська оперативно-виробнича компанія
Господарською діяльністю займається сама материнська оперативно-виробнича компанія. У цьому випадку, починаючи з розробки нової продукції і закінчуючи її реалізацією, централізоване управління охоплює всі сторони виробничого процесу.
Отже, об'єктом управління у виробничій компанії є виробництво матеріальних цінностей і все, що з ним пов'язане. При цьому засобом управління і контролю є фінансова діяльність.
Усі сторони економічної діяльності дочірніх компаній, що входять до ТНК, охоплюють методи управління, які застосовує материнська виробнича компанія.
Материнська холдінгова компанія
Виробничою діяльністю материнська холдінгова компанія сама не займається. Вона лише концентрує у себе контрольні пакети акцій виробничих компаній, що підпорядковуються холдінгу у фінансовому відношенні, володіють юридичною і господарською самостійністю.
Переважно методами фінансового впливу ця компанія здійснює управління в рамках ТНК. Для кожної спорідненої фірми вона встановлює основні фінансові показники: способи переказу прибутків, їх розміри, можливості й розміри переказу дивідендів, витрати виробництва.
Поряд з фінансовими використовуються й інші важелі впливу. Так, технічна політика може служити інструментом централізованого управління. Тобто наукові дослідження і технічні розробки зосереджені у єдиному центрі головної компанії і відбувається цільове подання його результатів дочірнім компаніям. Такими інструментами часто є розподіл між дочірніми компаніями ринків збуту, а також номенклатури продукції, яку вони виробляють.
Значною мірою створення материнських компаній у формі холдінгових пов'язане з тим, що багато таких компаній утворилися через злиття двох або кількох великих фірм. У цьому випадку фірма холдінгу дає змогу здійснювати фінансовий контроль за діяльністю компаній, що об'єдналися, забезпечує їх господарську самостійність.
На структуру управління всередині фірми впливає форма організації материнської компанії, особливо тоді, коли вона децентралізована. Як правило, у тих ТНК, де материнська компанія виступає як оперативно-виробнича, виробничі відділення створюються у формі дочірніх компаній. Вони більш вільні щодо визначення стратегічних планів свого розвитку, наділені не тільки господарською, а й юридичною самостійністю.
Такі взаємини найбільш характерні для американських нафтових компаній, де виробнича діяльність здійснюється дочірніми компаніями за регіональним принципом, або як такими, що спеціалізуються на випуску певних продуктів (хімічних товарів, нафти, газу).
Для управління діяльністю виробничих дочірніх компаній у тих фірмах, де материнська компанія є чисто хол-дінговою, можуть створюватися оперативно-холдінгові компанії. Призначення їх полягає в координації господарської діяльності, фінансуванні, наданні технічних та консультативних послуг, концентрації акцій виробничих фірм визначеного регіону чи галузі.
Для компаній західноєвропейських країн характерним є створення багатоступінчатих холдінгів. Через своє головне управління материнська компанія координує всі питання, пов'язані з розробкою нової продукції, проведенням наукових досліджень, а також здійснює контроль за фінансовою діяльністю цих дочірніх фірм.
Багато в чому роль материнської компанії як організаційно-економічного центру управління залежить також від того, чи є вона за належністю капіталу багатонаціональною чи однонаціональною.
Організаційно-економічним центром управління в однонаціональних ТНК є материнська компанія, національна за контролем і капіталом. Це означає, що контрольний пакет акцій материнської компанії належить підприємцям країни базування, тобто країни реєстрації материнської компанії. У принципі належність визначеної частини акцій підприємцям інших країн справи не змінює, тому що материнська компанія контролю з ними не ділить.
Належність контрольного пакету або всього акціонерного капіталу материнської компанії підприємцям двох чи кількох країн є особливістю багатонаціональних ТНК. Від форми їх створення залежить конкретна організаційна структура багатонаціональних ТНК.
У тому разі, якщо формою об'єднання є обмін акціями між двома різнонаціональними фірмами, що зберігають свою юридичну й господарську самостійність, на чолі ТНК залишаються дві материнські компанії. Кожна з них зареєстрована в своїй країні і підпорядковується її законодавству.
Спільний орган управління, що спеціально для цього запроваджується, виступає організаційно-економічним центром такої компанії. Він створюється призначенням адміністраторів з кожної сторони й обміном акціями підконтрольних компаній у встановленому співвідношенні. Такий орган розподіляє прибутки між підконтрольними фірмами обох материнських компаній, здійснює централізоване оперативне керівництво переважно методами фінансового контролю. Виступає він також і як координаційний центр для оперативного керівництва в рамках усієї фірми й узгодження та вироблення загальної політики.
Часто ці форми організації переплітаються, доповнюються різними угодами: про фінансове й науково-технічне співробітництво, обмін патентами, товарними знаками, технічними питаннями й досвідом, розподіл сукупних прибутків, розподіл ринків збуту чи сфер діяльності.
Одна спільна материнська компанія, зареєстрована в країні одного із засновників, створюється тоді, коли відбувається повне злиття капіталу двох різнонаціональних компаній. У цьому випадку організаційно-економічним центром виступає сама компанія-мати, а акції між ними розподіляються на паритетних засадах.
Свої особливості має кожна з багатонаціональних ТНК, що очолюються двома материнськими компаніями. Виявляються вони в методах управління, а також у характері й засобах створення єдиної власності. Наприклад, дві материнські холдінгові компанії "Юнілевер Лтд" (зареєстрована в Англії) та "Юнілевер Н.В." (зареєстрована в Голландії) очолюють концерн "Юнілевер Лтд". У 70 країнах світу разом вони керують діяльністю більш як 500 дочірніх компаній.
У більшості своїх дочірніх фірм кожна з цих двох материнських компаній володіє всім капіталом та контрольним пакетом або великою часткою акцій в інших. Ці материнські компанії незалежні, однак тісно пов'язані між собою поєднанням постів у радах директорів (голова ради директорів "Юнілер Лтд" є віце-президентом "Юнілер Н.В.", і навпаки).
Раз на два тижні відбуваються засідання ради директорів (по черзі у Роттердамі та Лондоні) з метою вироблення єдиної політики та стратегії концерну на тривалу перспективу, а також обговорення поточної діяльності. Якщо та чи інша дочірня компанія, розташована в країні базування материнських компаній або за кордоном, хоче провести в рамках загальної стратегії концерну важливий захід, вона має отримати на це схвалення.
Через спостереження за видами виробництва та рівнем прибутку кожної дочірньої компанії здійснюється фінансовий контроль. Однак відповідальність за одержання прибутку покладено також і на управляючі групи — товарні та регіональні, які здійснюють контроль за всіма компаніями групи.
Прибутки, які одержують дочірні фірми, не перерозподіляються материнськими компаніями на підставі укладеної між ними угоди, що передбачає однакові дивіденди для акціонерів цих компаній.
Активи, дивіденди, податки та видатки дочірніх компаній, що входять до групи, розподіляються між ними. За розміщення капіталу, що належить кожній фірмі, реалізацію інвестиційної політики несуть відповідальність оперативно-холдінгові компанії. Вони також здійснюють фінансовий контроль за дочірніми фірмами, дають оцінку результатів їхньої діяльності.
Отже, кожна оперативно-холдінгова компанія має свій організаційно-фінансовий центр, що приймає у цілому рішення з усіх найважливіших питань діяльності групи.
Оперативне керівництво як виробничими відділеннями, створеними за регіональним принципом, так і її функціональними службами здійснює єдиний орган, який мають ці компанії — комітет директорів-розпорядників.
Отже, наявність двох холдінгових компаній, кожна з яких зареєстрована в своїй країні, дає змогу виробничим дочірнім фірмам зберегти оперативну самостійність, мати раду директорів, яка звітує, перед акціонерами своєї країни. Водночас є змога ефективно використовувати наявні відмінності в національних законодавствах у різних країнах, зокрема щодо вивозу капіталу та перерозподілу прибутків, з питань оподаткування тощо.
Свої специфічні особливості в організації управління і контролю є в кожній ТНК, де результатом об'єднання було утворення багатонаціональної за капіталом материнської компанії, що виступала організаційно-економічним центром управління. Так, компанія "Естел Н.В." (зареєстрована в Голландії, акції порівну розподілені між фірмами-засновниками) створена двома західноєвропейськими металургійними фірмами — голландською "Хоохо-венс" та західнонімецькою "Хьош" сама виступає організаційно-економічним центром щойно створеного концерну.
Розширити масштаби виробництва через спільні капіталовкладення, розподілити між двома фірмами виробничі програми, тобто зосередити випуск металургійної продукції на підприємствах голландської фірми "Хооховенс", а готових виробів — на заводах західнонімецької фірми "Хьош", здійснити диверсифікацію виробництва через освоєння випуску нових видів продукції, наприклад добрив та цементу, активізувати діяльність за кордоном завдяки будівництву нових і розширенню діючих там виробничих металургійних підприємств, а також з видобутку й переробки алюмінію мало на меті об'єднання "Хьош" та "Хооховенс" у концерн "Естел Н.В.".
Визначення загальної політики і стратегії та координація діяльності оперативних компаній входить до функції материнської компанії "Естел Н.В.", яка здійснює централізоване управління діяльністю своїх підрозділів. Свої функції вона здійснює через спостережну раду, що складається з 24 членів (порівну з голландської та західнонімецької сторін), а також через раду директорів, яка об'єднує ради директорів обох оперативних компаній.
Оперативним органом управління всієї діяльності фірми — маркетингової, фінансової, виробничої та іншої, є фактично центральна рада директорів. Координацією загальної політики трьох найважливіших оперативних груп — з виробництва сталі, готових виробів, диверсифікованої продукції — також займається центральна рада директорів. Кожна з цих груп керує, в свою чергу, діяльністю дочірніх компаній відповідного профілю (як місцевих, так і закордонних).
Отже, в компаніях, які було розглянуто, материнська холдінгова компанія здійснює централізоване управління в рамках групи в цілому через вироблення глобальної політики та координацію спільних дій підприємств по таких найважливіших економічних аспектах, як здійснення міжфірмових зв'язків, реорганізація компаній та визначення внутрішньої структури, визначення обсягу та напрямів капіталовкладень, вироблення єдиної тактики та стратегії на світовому ринку.
У вирішенні найважливіших питань своєї виробничої діяльності, зокрема, спеціалізації виробництва, оновлення асортименту продукції, найму робочої сили, дочірні компанії практично автономні. Методами фінансового впливу, що спрямовані на одержання намічених прибутків, материнська холдінгова компанія здійснює контроль за їхньою діяльністю.
У великих багатогалузевих міжнародних компаніях, наприклад ТНК, апарат управління можна поділити на такі три основні рівні управління: вищий рівень, включаючи раду директорів, комітети правління; середній рівень, представлений центральними службами; низовий рівень, оперативно-господарські підрозділи (стратегічні господарські центри управління, виробничі відділення).
Відокремлення стратегічних і координаційних завдань управління від оперативної діяльності — істотна особливість сучасної структури управлінського апарату великих фірм.
Між трьома рівнями управління існує чітке розмежування функцій: передусім перший рівень управління орієнтований на розробку стратегічних напрямів і цілей розвитку, координацію діяльності в глобальному масштабі, прийняття важливіших виробничо-господарських і технічних рішень; середній рівень покликаний забезпечити ефективність функціонування і розвитку фірми через координацію діяльності усіх підрозділів; низовий рівень зосереджений на оперативному рішенні завдань організації господарської діяльності в межах окремих структурних підрозділів, метою яких є виконання встановлених завдань з випуску продукції і отримання прибутку.
Оперативна ланка управління розробляє і самостійно здійснює засоби й методи досягнення поставлених цілей, проте лише в межах тих взаємозалежностей і зв'язків, що регулюються середньою і вищою ланкою управління і встановлюються всередині фірми.
Вище керівництво фірми і його функції
Вище керівництво фірми представлене радою директорів (спостережною радою) і правлінням. Між радою директорів і правлінням функції розподілені так: правління здійснює практичну реалізацію загальної політики, рада — її вироблення.
Рада директорів
Загальні збори акціонерів обирають раду директорів. Кількісний склад членів ради визначено статутом фірми. Однак з часом він може бути змінений. Раду директорів очолює голова правління. Фактично його призначає рада директорів, отже, голова діє під безпосереднім контролем ради. Формально вважають, що на цю посаду обирають загальні збори акціонерів чи пайовики, наприклад, в американських, англійських та японських компаніях — рада директорів, у компаніях ФРН — рада спостерігачів, у французьких компаніях — адміністративна рада або національна рада, в шведських компаніях — правління, яке шведи перекладають англійською мовою як рада директорів.
Правління
Правління очолює президент. Воно складається з кількох членів, що призначаються радою директорів, які або керують певними закріпленими за ними ділянками роботи, або тільки беруть участь у вирішенні питань на засіданнях правління.
У вигляді заробітної плати, а інколи у вигляді відрахувань від прибутку члени правління одержують певну (як правило, високу) винагороду.
Загальним зборам акціонерів правління подає річний звіт, баланс і проект розподілу прибутків. Загальні збори акціонерів, що скликаються один раз на рік, затверджують ці документи, які перед тим перевіряють ревізори та рада директорів.
У великих міжнародних компаніях роль ради директорів у сучасних умовах помітно зросла. Передовсім це пов'язано з подальшою інтернаціоналізацією виробництва й капіталу, зростанням міжфірмових економічних зв'язків, поглибленням зв'язків і взаємозалежності промислових компаній, банків та інших кредитних установ, посиленням планування в управлінні науково-технічною та виробничо-збутовою діяльністю фірм.
Як ланка, що організовує і спрямовує операції всієї фірми, на сучасному етапі виступає рада директорів. Прийняті нею рішення є основою для оперативної діяльності правління. Рада директорів складає ціль і установки, передовсім довгострокового характеру, в межах яких і здійснюється управлінська діяльність, що й визначає її централізацію.
Раді директорів належить також роль координуючого органу, що здійснює узгодження діяльності різних служб управління на різних рівнях, що в керівництві фірмою забезпечує проведення єдиної лінії.
Виконання таких функцій радою директорів свідчить про те, що вона зосереджує в своїх руках всі найважливіші питання, які стосуються діяльності фірми в цілому та її ролі в системі міжнародних фінансових зв'язків.
Так, до функцій ради директорів належать такі:
вироблення генеральної стратегії і довгострокових планів розвитку фірми, виходячи з основних напрямків її господарської діяльності;
диверсифікація виробничих програм, визначення структури капіталу, розподіл ресурсів;
злиття та поглинання;
контроль за виконанням виконавчою ланкою рішень, прийнятих вищим керівництвом, оцінка його управлінської діяльності;
здійснення внутрішньофірмової координації всіх підрозділів.
Рада директорів виконує внутрішньофірмову координацію визначенням у рамках досягнення компанією на основі прийняття довгострокових і поточних планів розвитку загальних цілей і конкретних завдань (директив) у кожному підрозділі.
На вищу виконавчу ланку в особі головного адміністратора рада директорів покладає виконання поставлених завдань і директив. Вона також контролює їх виконання.
До складу ради директорів часто входять члени правління, тобто працівники оперативної ланки управління, що відповідають за конкретне виконання рішень ради. Це сприяє підвищенню компетентності останнього з питань, по яких вони приймаються, цим підсилюється керівна роль ради.
Рада директорів, як правило, сама рішень не розробляє. Вона лише обговорює і приймає рішення, що стосуються стратегічних напрямів розвитку фірми. їх готують на основі рекомендацій, що розробляють у спеціальних комітетах, створених при раді директорів.
Залежно від функцій, що виконуються, комітети можуть бути загальноуправлінські (виконавчі, фінансовий, ревізійний, з розробки політики), функціональні, інформаційні.
Основне завдання комітетів — здійснення внутрішньофірмової функціональної координації насамперед при розробці програм довгострокового розвитку, узгодженість діяльності різних груп у процесі досягнення головної мети в різних сферах управління. Йдеться про посилення узгодженості між різними службами при розробці проектів рішення, представлених раді директорів, що досягається через попереднє їх обговорення з усіма зацікавленими підрозділами для досягнення єдиної думки по основних напрямах господарської діяльності фірми.
Комітети як дорадчі органи до обговорення питань залучають тих керівників та фахівців, від яких залежить прийняття та виконання відповідних рішень. Саме в цьому знаходить своє вираження реалізація принципу відокремлення стратегічних та координаційних функцій від оперативного управління, націлених на виконання рішень, прийнятих на вищому рівні управління.
Помічено, що у зміцненні злагоди в управлінні мають потребу передусім великі фірми, що випускають складну та різноманітну за номенклатурою продукцію, для якої важливе значення має внутрішньофірмова координація всіх підрозділів.
Виходячи з довгострокової перспективи розвитку, це передовсім стосується питань вироблення глобальної політики діяльності фірми, що, в свою чергу, потребує отримання та всебічного вивчення інформації від усіх структурних підрозділів фірми.
Для розробки найважливіших стратегічних рішень залучається значна чисельність науково-технічних фахівців та консультантів, оскільки управління великими за сферою і масштабами діяльності господарськими імперіями потребує не тільки висококваліфікованого персоналу в галузі власного менеджменту, а й різних наукових і технічних знань. Наприклад, практично в усіх великих компаніях серед функціональних комітетів є комітет з планування (або плановий комітет), який координує діяльність служб та відділів маркетингу, НДКР, організації виробництва, фінансування, а також виробничих відділів з відповідних напрямків діяльності фірми. Комітет з планування не тільки затверджує плани розвитку компанії, а й вирішує питання технічної політики, несе відповідальність за проведення єдиної стратегії фірми в галузі нововведень.
Раді директорів належить важливе місце у встановленні тісних стосунків з банками й промисловими фірмами, у тому числі через переплетення директоратів. Це є наслідком процесів, що відображають посилення процесу інтернаціоналізації, який об'єктивно потребує конкретного узгодження цілей і напрямів розвитку між окремими великими міжнародними фірмами, тим більше між тими, що входять до одних і тих самих фінансових груп.
Розробка основних напрямів та шляхів їх досягнення передбачає узгодження цілей. Розробка певного механізму всередині фінансових груп набуває на сучасному етапі дедалі більш свідомого та цілеспрямованого характеру. Найважливіший засіб цього механізму — переплетення через особисту унію ради директорів промислових компаній і банків.
Про посилення процесу зливання промислового й банківського капіталів у рамках окремих фінансових груп, об'єднаних багатосторонніми й стійкими зв'язками — фінансовими, розрахунково-кредитними по лінії участі в акціонерному капіталі, свідчить широка участь вищих керівників банків у раді директорів промислових компаній, а також зворотний процес введення представників промислових фірм до правління банків.
Закріплення особистої унії і директорів, а також директорів закордонних дочірніх компаній і закордонних відділень банків, повсякденні зв'язки банків та промислових фірм забезпечують фінансовій групі контроль над діяльністю фірми. Це означає, що рішення, які приймають ради директорів певної фірми з найважливіших питань (злиття та підпорядкування інших підприємств, фінансування великих витрат на наукові дослідження і розробки, капіталовкладення в нове будівництво і виробництво нових видів продукції) враховують інтереси фінансової групи в цілому.
На практиці це виявляється в тому, що банки через своїх представників у раді директорів великих промислових фірм мають можливість втручатись в їх господарську діяльність, нав'язувати їм свою волю. Шляхом переплетення директоратів встановлюються більш тісні зв'язки та контакти вищої адміністрації промислової фірми та банку. В ряді випадків ці контакти здійснюються повсякденно і мають за мету обмін інформацією, погодження фінансових питань та питань конкретної політики, надання взаємних консультацій.
У становленні більш тісних міжфірмових зв'язків з метою погодження основних стратегічних напрямів розвитку, надання взаємної інформації, розподілу ринків збуту, вироблення сумісних дій, розмежування виробничого профілю також зростає роль ради директорів.
У сучасних умовах істотні зміни відбуваються в правлінні — вищій оперативній ланці внутрішньофірмового управління. З одного боку, зміни відображають тенденцію до більш тісної ув'язки оперативного управління з глобальними цілями й стратегічними програмами, розробленими радою директорів, з другого — тенденцію посилення пристосування оперативного управління до поточних потреб виробництва. Це відрізняється швидкою еволюцією під впливом різних факторів, має більш складний характер.
Отже, відбувається ускладнення функцій оперативного управління, основними завданнями якого стають:
здійснення контролю за практичною реалізацією поставлених цілей і завдань;
формування загальної мети для кожного виробничого й функціонального підрозділу й доведення її до нових ланок управління;
конкретизація рішень, що приймаються радою директорів.
Форми й методи управління, зорієнтовані на досягнення поставлених цілей і рішення конкретних господарських завдань, змінюються залежно від зміни обставин, хоча цілі фірми в основному залишаються незмінними й спрямовані на досягнення стійких прибутків. Це спонукає до необхідності постійного вдосконалення організаційного механізму оперативного управління, надання йому динамічності та найбільшої гнучкості.
В умовах ТНК, що має велике за масштабом складності і сфери діяльності виробництво, основною вимогою до оперативного управління є зростання відповідальності за прийняті принципові рішення з питань поточного управління. Звідси необхідність ретельного і всебічного врахування і оцінки основних факторів, що впливають на процес виробництва, і наслідків, до яких можуть привести прийняті рішення на сучасному етапі.
Якісно новим моментом в організації оперативного управління ТНК є гнучке поєднання двох принципів — колективної відповідальності за підготовку прийняття рішень, які стосуються поточної діяльності фірми і одноосібної відповідальності за їх реалізацію, і забезпечення нормального функціонування фірми.
Подібна ситуація потребує безпосередньої участі конкретних керівників виробничих і функціональних підрозділів в обговоренні й виробленні рішень із складних питань з урахуванням їхньої думки.
Це водночас передбачає повну відповідальність конкретного керівника за їх реалізацію, який звітує перед вищим органом управління і наділений відповідними повноваженнями, що свідчить про посилення персональної відповідальності за виконання рішень у конкретних галузях поточного управління фірмою. Функції правління мають, як правило, досить невизначений характер, основні з яких такі:
вироблення конкретного курсу дій, методів і програм, призначених для реалізації глобальних цілей компанії та керівництва з їх виконання;
забезпечення внутрішньофірмових зв'язків і розрахунків;
затвердження щорічних і квартальних бюджетів компанії;
контроль за прибутковістю операцій;
здійснення поточного планування;
прийняття рішень з організаційних форм управління;
керівництво науково-дослідними роботами, збутом і виробництвом;
контроль за станом фінансової політики;
проведення кадрової політики;
делегування повноважень посадовим особам на нижчі рівні управління.
Отже, правління має розробляти поточну господарську політику фірми і стежити за її виконанням.
Найважливішим критерієм оцінки діяльності правління є забезпечення стабільних прибутків, оптимального обсягу продажу на ринку, високої якості та новизни продукції, а також надання споживачу послуг.
У сучасних умовах новим є членство одних і тих самих осіб вищої ланки управління як в правлінні, так і в раді директорів фірми, які одночасно беруть участь в розробці і прийнятті рішень з основних напрямів розвитку фірми і несуть безпосередньо відповідальність за їх реалізацію.
Це свідчить про те, що діяльність ради директорів спрямована на досягнення таких самих цілей, як і правління. Однак методи, конкретні завдання, що приймаються для досягнення цих цілей, різні. Саме в цьому і полягає специфіка, що диктує необхідність розгляду діяльності ради директорів у правлінні як самостійних органів управління фірмою.
Високі вимоги до рівня організації діяльності фірми з реалізації рішень ставить ціновий підхід, що практикується в керівних органах ТНК у разі їх прийняття. При цьому особливого значення набуває посилення ролі особи, що виступає безпосереднім організатором роботи всього управлінського персоналу компанії. У ТНК такою особою є головний адміністратор, якого називають головним керівником.
Стосовно ради директорів він поєднує функції виконавця, а щодо підвідомчих йому ланок управління — розпорядника.
Головний адміністратор одноосібно відповідає за реалізацію колективних рішень з питань поточного оперативного управління, тоді як правління виступає органом їх підготовки,
У розподілі між правлінням і головним адміністратором функцій і залежно від характеру діяльності стосовно до різних компаній є багато як загальних рис, так і особливостей, визначених законодавством кожної країни. Статутом фірми, традиціями і навіть описом посадових інструкцій передбачено, що: безпосереднє управління компанією в США покладається звичайно на головного адміністратора, в Англії — на директора-розпорядника, який входить до складу ради директорів. В американських компаніях цим самим займається свого роду колегія, яка складається з провідних посадових осіб, які відповідають за великі функціональні підрозділи, виробничі групи і відділення.
Конкретною оперативною ланкою в компаніях західноєвропейських країн виступає правління, наприклад, поточне керівництво в компаніях Німеччини здійснює правління, що призначається радою спостерігачів, яка контролює його діяльність, а голова, який у поточному керівництві виконує функції головного адміністратора, очолює правління. Голова правління не може входити до складу ради спостерігачів, так само як і члени останньої не можуть одночасно бути членами правління. У компаніях ФРН до складу правління, як правило, входить 8—10 чол., хоча буває і більше (наприклад, у "Сіменс" 22 чол.).
Функції оперативного управління в компаніях Франції виконує директор, який призначається адміністративною радою, а за поточне керівництво відповідає президент — генеральний директор, який є і головою правління.
Як правило, у великих американських компаніях 15-20 віце-президентів, причому залежно від повноважень і покладеної на них відповідальності їх називають старшими, провідними розпорядниками, віце-президентами та ін. Функції між ними чітко розмежовані. Так, провідні віце-президенти, як правило, керують центральними службами, займаються питаннями фінансів, здійснюють керівництво групами, що об'єднують виробничі відділення.
З посиленням диференціації повноважень особливо виділяється функція, пов'язана із здійсненням міжнародних операцій.
Характерним є надання віце-президентам великої самостійності у вирішенні всіх питань, які належать до компетенції підрозділів, якими вони керують, при повній особистій відповідальності за доручену справу.
Завдяки цьому головний адміністратор звільняється від значного обсягу поточної оперативної роботи і має можливість зосередити свою увагу на питаннях координації і контролю за діяльністю підлеглих йому ланок.
Диференціація повноважень між віце-президентами, наділеними оперативною самостійністю, не приводить, проте, до їх автономності. Вона передбачає систематичну координацію їх дій, виходячи з єдиної програми, визначеної політикою фірми. Функція погоджених дій окремих керівників, де особливу роль відіграє головний адміністратор, посилюється.
У зв'язку із зростанням масштабів і ускладненням виробництва збільшився обсяг управлінської діяльності, що зумовило появу у головного оперативного керівника фірми двох—чотирьох відповідальних помічників за конкретні види робіт. Така ситуація привела до створення нового органу колективного управління поточними операціями. Залежно від того, хто ним керує, його можна назвати групою вищого керівництва або групою президента. Цей орган складається з чотирьох-п'яти членів, наділених усіма повноваженнями головного оперативного керівника в закріпленій за ним сфері, та які відповідають за різні галузі діяльності фірми (фінанси, наукові дослідження, маркетинг, керівництво).
Управління оперативною діяльністю на вищому рівні — основна функція такого органу. Поставлена мета досягається підтримкою тісного повсякденного контакту між членами групи. Крім обов'язків, пов'язаних з роботою в конкретній ланці управління, вони контролюють роботу різних виробничих підрозділів. Усі рішення приймаються в групі на колегіальній основі. Водночас з будь-якого питання поточного оперативного управління кожен її член може приймати самостійні рішення.
Постійного вдосконалення механізму оперативного управління, що в сучасних умовах є одним з найважливіших напрямів теорії та практики менеджменту, потребує посилення централізації в управлінні великими промисловими фірмами.
Центральні служби
Розширення масштабів міжнародних операцій промислових фірм привело до розширення потреби в збільшенні більш тісних функціональних зв'язків між їхніми окремими підрозділами щодо посилення координації дій останніх, спрямованих на забезпечення прибутків у цілому для компанії. Безпосередньо з цим пов'язано підвищення значення функціональних служб на загальнокорпоративному рівні, що мають назву центральних служб чи відділів. Із суто дорадчих та консультативних вони перетворилися на органи, які здійснюють керівництво забезпеченням науково-технічної та виробничо-збутової діяльності в масштабах усієї фірми, а також найважливіші функції управління, маркетинг, планування, координацію, облік та контроль.
Роль цих служб зводиться до підготовки інформації та рекомендацій з усіх питань, що належать до їх компетенції, для прийняття рішень вищою ланкою керівництва. Водночас господарська самостійність виробничих відділень зумовлена необхідністю створення в їх рамках досить сильних функціональних служб (відділів) щодо забезпечення чіткої роботи фінансів, збуту, транспорту, кадрів, наукових досліджень, виробничо-збутової діяльності, контролю та обліку, маркетингу, планування. У результаті одні й ті самі функції почали здійснюватися як центральними, так і подібними службами у виробничих підрозділах. Це привело до диференціації функцій, що здійснюються в рамках окремих виробничих підрозділів і на загальнокорпоративному рівні.
Отже, прерогативою центральної служби стала функція стратегічного планування, а виробничих підрозділів — поточне планування. Тільки центральним службам належать деякі функції, такі, як удосконалення управління та підготовка кадрів.
Вищому керівництву фірми підпорядковуються центральні служби, оскільки вони виконують загальні функції з координації управління діяльністю всієї фірми. Очолюють їх віце-президенти, наділені спеціальними повноваженнями. Від розмірів та характеру діяльності фірми й ступеня складності її організаційної структури залежить апарат центральних служб.
Як правило, у великих американських компаніях налічується до 15—20 центральних служб, у західноєвропейських фірмах — 5—10, наприклад, у "Дженерал моторз" — 11, "Юніон карбайд" — 19, "Дженерал електрик" — 23, "Крайслер" — 14, "Альфа Лаваль" та "Юнівелер" — по 10, "Сан-Гобан" та "СКФ" — по 9, "Броун-Бовері" та "Сіба-Гейчі" — по 8, "АСЕ", "Вольво" та "Атлас Копко" — по 7, "Фіат" та "Ериксон" — по 6.
У компаніях США, Західної Європи та Японії організація центральних служб, хоч і має певні особливості, проте функції, які вони виконують, досить подібні, а їх роль приблизно однакова. Тому у зв'язку з цим можна виявити загальні принципи організації центральних служб та змін у їх функціях, що відбулися внаслідок інтернаціоналізації виробничої діяльності ТНК і посилення диверсифікації.
Спеціалізація деяких служб на наданні послуг різним підрозділам, інших — на загальнофірмовому маркетингу, плануванні та контролі є важливою рисою змін, що нині відбуваються. При цьому триває значна диференціація функцій окремих центральних служб, змінюються напрям їхньої діяльності і рамки компетенції, з'являються зовсім нові обов'язки. Залежно від функцій, які вони виконують, центральні служби зосереджуються на введенні одного чи кількох провідних або простих віце-президентів. У цьому виражається диференціація їх функцій.
За функціональною ознакою серед таких служб можна відокремити, наприклад, юридичну й адміністративну служби; у справах зв'язку з громадськими, урядовими та іншими організаціями; з організації та обслуговування виробництва, маркетингу й планування.
Забезпечення координації роботи відповідних функціональних підрозділів виробничих відділень, що здійснюється за трьома найважливішими напрямами функціональних зв'язків, є основним завданням у діяльності центральних служб.
Зв'язки по лінії організації та обслуговування виробничого процесу в межах фірми в цілому
До цих зв'язків входять координація функцій центральних служб та служб виробничих відділень з питань вдосконалення технологічних процесів, впровадження нової техніки, наукових досліджень, розробки нової продукції тощо.
Виявлення шляхів і засобів для зниження витрат виробництва, забезпечення якомога вищої рентабельності виробництва є основною метою центральних служб обслуговування виробництва чи його організації. З аналогічними службами відділень і навіть деяких підприємств вони підтримують найтісніші контакти, координують їхні спільні зусилля щодо використання нових систем управління, впровадження технічних нововведень, вишукування можливостей скорочення витрат виробництва, застосування більш сучасних методів виробництва.
У більшості великих фірм організаційно вже сформувались як самостійні центральні функції, що з'явилися в зв'язку із розвитком науково-технічного прогресу. Це, зокрема, служба наукових досліджень та дослідно-конструкторських розробок, служба технічних розробок, інженерно-конструкторська та ін. Служба наукових досліджень і розробок є в компаніях "Дженерал моторз", "Форд", "Екссон", "Дженерал електрик", "Дюпон", "Істман Кодак", "Вескінгауз", "Філіпс", "Сан-Гобен", "Фіат", "ІКІ", "Сіба Гейш", "БАСФ", "Альфа Лаваль", "Еріксон", "АСЕА", "СКФ", "Атлас Копко"; технічних розробок — в "IBM", "Вольво", "Дженерал моторз", інженерно-конструкторська — у фірмах "Альфа Лаваль", "Ніппон електрик", "Галф", "Дженерал моторз".
У галузі наукових досліджень такі служби об'єднують і спрямовують зусилля виробничих відділень, здійснюють керівництво діяльністю конструкторських бюро, лабораторій, наукових і науково-технічних центрів.
У сучасних умовах більш чітко проявляються тенденції до централізації наукових досліджень у єдиному органі — головному центрі з проведення досліджень та інженерно-конструкторських робіт. До обов'язків центральних (інженерно-конструкторських) або технічних служб, діяльністю яких керують віце-президенти, входить в основному координація і контроль за впровадженням у виробництво нових товарів у виробничих відділеннях.
У тих компаніях ("Дженерал електрик", "Дженерал моторз", "Форд"), де випуск і впровадження нових товарів є найважливішим засобом технічної політики, й відіграють першочергову роль у завоюванні позицій на ринку, ці служби підпорядковують свою діяльність спеціальним відділам з розробки політики, створеним при компаніях чи групах з розробки політики при виконавчому комітеті чи раді директорів.
Із службами маркетингу безпосередньо й найбільш тісно пов'язані служби НДДКР. Вони здійснюють функціональні зв'язки як по лінії центральних служб, так і у виробничих відділеннях за всіма функціональними напрямами .
Планування
Функціональним напрямом, за яким відбувається зв'язок між центральними службами й аналогічною функціональною службою у виробничому відділенні, є планування. Зв'язок встановлюється в основному через погодження проектів планів (стратегічного й поточного) та обмін необхідною інформацією.
Зв'язки
Зв'язки по лінії обліку й контролю, особливо фінансового, за виконанням поставлених перед ними завдань також є важливим напрямком функціональних зв'язків.
Про необхідність спрямовувати діяльність відділень, якщо вони не виконують свої завдання, сигналізує центральна служба контролю. Цій службі підзвітні контролери заводів і відділень, вона несе відповідальність за загальний стан обліку й звітності в корпорації і часто наділена правом давати відповідні розпорядження.
Відбір потрібної інформації для вищого керівництва, аналіз даних, які передаються йому, також входять до обов'язків центральної служби контролю.
Спостереження за виконанням бюджету фірми, що є основним знаряддям планування в руках вищої адміністрації, — основне завдання центральної служби. Через службу фінансів, яка здійснює суворий контроль за витратами і доходами, відбувається контроль за фінансовою діяльністю виробничих відділень.
Однією з характерних особливостей, спричинених ускладненням процесу управління великими фірмами, є поява ряду нових функцій. Результатом цього стало створення додаткових функціональних підрозділів. До них передусім можна віднести центральні служби з удосконалення організаційної структури управління, які мають різні назви. Вони займаються питаннями перспективного планування організаційної структури, розробкою гнучких організаційних механізмів, здатних швидко перебудовуватися під впливом змін технічних, комерційних та інших умов, визначенням цілеспрямованих пропорцій у використанні принципів централізації і децентралізації в управлінні. З ними тісно пов'язані служби, що з'явилися останніми роками, автоматизованих систем, які передбачають впровадження методів управління, що ґрунтуються на обробці інформації за допомогою електронно-обчислювальних машин.
Названі служби підпорядковані спільним завданням раціонального управління, налагодження ефективних організаційних зв'язків, процесів обґрунтування прийнятих управлінських рішень.
Здійсненням зовнішніх зв'язків фірми з урядовими органами на загальнодержавному і місцевому рівнях, з пресою та іншими засобами масової інформації, а також із споживачами та промисловістю у багатьох компаніях займаються спеціальні служби. Існують служби, до компетенції яких входять проблеми навколишнього середовища.
Наприклад, служби у справах зв'язків з урядовими органами мають "Форд моторз", "Галфр", "Крайслер", "Ве-стингауз", "Дженерал моторз", служби, що займаються проблемами навколишнього середовища — "Дженерал електрик", "Форд", "Стандарт Ойл оф Індіан", "Юніон Карбайд"; служби у справах зв'язків з пресою та іншими засобами масової інформації —"Ікссон", "Крайслер", "Інтернешнл харвестер", "Дженерал електрик"; із споживачами — "Інтернешнл харвестер", "Дженерал електрик"; з промисловістю — "Дженерал моторз", "Галфр", "Інтернешнл харвертер", "Крайслер ".
Необхідність в організації управління окремими структурними підрозділами на основі функціонального підходу посилюється і поширюється на забезпечення розвитку кожного підрозділу окремо і посиленням централізації виробництва на рівні вищої ланки управління великої промислової фірми. Це безпосередньо пов'язано з розширенням застосування в управлінні цільового методу, при якому фірма розглядається як складне єдине ціле. Виробниче відділення виступає тут як взаємозалежна складова частина, основне завдання якої — забезпечення в цілому інтересів фірми. Це є важливою принциповою особливістю сучасної структури апарату управління ТНК, що випливає із поєднання в управлінні принципів децентралізації та централізації.
Виробниче відділення
Виробниче відділення — сучасна велика диверсифікаційна компанія, яка складається із значної кількості виробничих відділень, що можуть включати більш дрібні підрозділи, зокрема сектори та відділи. Управління виробничими відділеннями здійснюють або лінійні адміністрації, або лінійні служби. Вони очолюють відділення (відділи), які в межах довірених їм підрозділів володіють повною самостійністю у вирішенні поточних оперативних питань.
Як самостійні господарські підрозділи виробничі відділення несуть всю відповідальність за підсумки своєї діяльності — рентабельність виробництва, а отже, і одержання прибутку. Ось чому виробничі підрозділи називають "центрами прибутку". Самостійність виробничих відділень повністю поширюється на здійснення таких видів діяльності, як маркетинг, підбір і розстановка кадрів, збут, облік і звітність, виробництво (включаючи технологію), наукові дослідження та розробка нової продукції.
Свободу дій керівник виробничого відділення має також у галузі ціноутворення, якщо рівень прибутку встановлюється в цілому для всього підрозділу, а не для кожного виду товару.
Водночас у ряді напрямів діяльності самостійність виробничого відділу обмежена відповідно до інтересів розвитку всієї фірми, що передусім зачіпає фінансування і планування. Так, без відповідного схвалення вищої адміністрації у межах встановленої суми відділ може проводити капітальні витрати.
У процесі розробки довгострокових планів відділення не бере участі, а подає для цього лише потрібну інформацію. Між виробничими відділеннями відносини будуються на комерційних засадах. Розрахунки між відділеннями здійснюються на основі внутрішніх (трансферних) цін і мають бухгалтерський характер. Між відділеннями ніякі платежі готівкою не провадяться. Якщо виробниче відділення не зареєстроване як дочірня компанія, то воно може мати юридичну самостійність. Тоді таке відділення має право від свого імені укладати комерційні угоди з іншими фірмами, саме складає баланс господарської діяльності.
Названі відділення мають власні правління, які самостійно вирішують оперативні й комерційні питання. За стан справ перед правлінням материнської компанії особисту відповідальність несуть керуючі виробничими відділеннями. Кількість відділень тієї чи іншої компанії залежить від сфери діяльності, асортименту випущених товарів, розмірів фірми тощо.
Виробничо-господарські групи
Виробничо-господарські групи є стратегічними центрами господарювання. Груповий рівень управління — важлива форма управління ТНК, він є своєрідною з'єднувальною ланкою між вищою ланкою управління фірми та виробничими відділеннями.
Виробничо-господарська група, що об'єднує два чи
кілька виробничих відділень, і являє собою груповий рівень управління. Мета таких груп — використання спільного науково-технічного та збутового досвіду, спрямованого на випуск певного продукту, координація діяльності виробничих відділень, що входять до їх складу, встановлення між ними необхідних виробничих зв'язків.
Усіма аспектами діяльності виробничих відділень, починаючи з розробки та впровадження у виробництво нової продукції і закінчуючи її реалізацією й організацією технічного обслуговування, керує група.
Якщо центрами прибутку продовжують залишатися відділення і від них залежить становище фірми в цілому, то група, як правило, здійснює контроль за виробничо-збутовою діяльністю відділень і, виходячи з важливих стратегічних рішень компанії в цілому, вносить необхідні корективи.
Виробничо-господарською групою керує віце-президент—розпорядник. Він несе відповідальність за вирішення всіх завдань, пов'язаних з розробкою, виробництвом і збутом продукції, що входить до номенклатури закріплених за ним виробничих відділень.
У своєму розпорядженні керівник групи має в деяких фірмах відповідні служби: технічних розробок, наукових досліджень, планування та контролю. Як правило, керівник групи підпорядковується провідному віце-президенту або безпосередньо президенту компанії чи головному адміністратору.
У деяких американських компаніях характерною особливістю організації групового рівня управління є наділення виробничо-господарських груп фінансовою самостійністю, яке й перетворює їх на так звані стратегічні центри господарювання.
У таких випадках група виступає як самостійний виробничо-господарський комплекс — центр прибутку. Поряд з виробничими підрозділами в своєму складі вона має різні функціональні служби, зокрема обслуговування споживачів, продажу, фінансування, збутові тощо.
За розробку стратегічних позицій фірми в одній чи кількох галузях господарювання, а також за кінцевий результат своєї діяльності відповідає внутрішньофірмовий організаційний підрозділ — стратегічний центр господарювання (СЦГ).
Американська компанія "Дженерал електрик" уперше ввела таку структурну одиницю. Вона закріпила за СЦГ оперативно-господарські підрозділи (виробничі відділення, збутові організації), які відповідають не тільки за планування і реалізацію стратегії, а й за кінцевий результат — одержання прибутку. За "Дженерал електрик" через створення СЦГ пройшло багато інших американських компаній. Ефективність розвитку по конкретному стратегічному напряму, ефективне використання технології та високий рівень рентабельності — основний критерій створення СЦГ.
Диверсифікація діяльності фірми — об'єкт стратегічного планування. Сучасні тенденції в розвитку великих промислових фірм відображає організаційне створення виробничо-господарських груп. Під впливом науково-технічного прогресу спеціалізації виробництва в межах окремих компаній ставить їх у ще більшу залежність від ринків збуту й потребує створення таких гнучких організаційних форм управління, які б забезпечили на одному рівні концентрацію всіх функцій управління з випуску певного продукту.
В американських компаніях особливістю організаційної структури є те, що в них реалізація принципу групового управління виробничими відділеннями часто здійснюється через дочірні фірми, які спеціалізуються на випуску певного продукту.
Дочірня компанія наділена самостійністю не тільки у вирішенні поточних питань, а й у розробці стратегічних напрямів розвитку, що є особливістю такої побудови. Залежно від складності та повноти номенклатури в її рамках можуть створюватися більша чи менша кількість спеціалізованих підрозділів по окремих продуктах, які, здійснюючи координацію діяльності виробничих відділень, фактично реалізують принцип групового управління. За винятком маркетингу й планування власних функціональних служб така компанія, як правило, не має.
Величезне збільшення масштабів діяльності ТНК, ускладнення в умовах науково-технічного прогресу випущеної ними продукції, а також зростання її номенклатури, значне розширення сфери регіонального розміщення виробництва, ускладнення виробничих та інших зв'язків — результат створення рівня групового управління. Це зумовило необхідність більш суворої координації і узгодження діяльності окремих виробничих підрозділів, а також потребувало організації нової додаткової сполучної ланки управління — групової. Хоча цей рівень управління і набуває різних форм і має в окремих компаніях деякі особливості, у розвитку організаційної структури централізованого управління діяльністю великих промислових фірм у сучасних умовах він є принциповим нововведенням.




загрузка...