Кожна організація для здійснення ефективної діяльності визначає цілі, досягнення яких можливе лише внаслідок дій, які виконуються в певній послідовності і є способом вирішення окремих, часткових завдань. Так, плануючи майбутню діяльність організації, менеджери визначають її цілі, способи їх реалізації та ресурси, необхідні для їх досягнення. У процесі організації діяльності приймаються рішення щодо організаційної структури, організації виробничого процесу, розподілу робіт та забезпечення їх необхідними засобами тощо. Контроль передбачає прийняття рішень щодо вибору системи контролю (масштабів, періодичності, форм контролю), аналізу отриманої інформації та здійснення коригуючих дій. Від того, наскільки обґрунтованими будуть ці рішення, залежатимуть успіх чи невдача організації, її процвітання чи занепад.
Місце управлінських рішень у процесі управління
Управлінські рішення є основою процесу управління.
Управлінське рішення — результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації.
Управлінські рішення спрямовані на розв'язання конкретних управлінських завдань, які характеризуються:
невизначеністю, а в деяких випадках і суперечливістю умов;
недостатністю інформації про можливі способи їх вирішення та чітких алгоритмів вирішення;
необхідністю вирішення в обмежений час.
Виділяють три основні типи управлінських завдань:
концептуальні (стратегічні завдання, пов'язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням);
пов'язані з техніко-технологічним аспектом функціонування виробництва (створення і впровадження нової техніки, технології тощо);
які виникають унаслідок дії людського фактора (кадрові питання, соціально-психологічний клімат у колективах тощо).
Наведена керуюча підсистема сформована для виробничої системи; її керівні дії відбуваються через систему зворотного зв'язку, який забезпечує самоорганізацію виробничої системи завдяки власним ресурсам. При цьому узгоджуються вхід і вихід системи шляхом прийняття відповідних управлінських рішень. Особи, які приймають рішення, працюють за стратегічним планом, програмами й алгоритмами, визначеними вищим органом управління, і з урахуванням інформації, яка надходить від нього, із зовнішнього середовища та виробничого процесу.
Найважливішими складовими процесу управління є проблема, прийняття рішення та люди, які беруть участь у процесі на всіх його етапах.
Проблема — невідповідність бажаного стану (насамперед цілей) об'єкта управління його фактичному стану.
Отже, проблеми виникають, коли в організації складається ситуація, яка відрізняється від запланованої. Кожна проблемна ситуація зумовлена внутрішніми і зовнішніми чинниками.
Внутрішні чинники. До них належать цілі та стратегія організації, технологія та ресурси, структура виробництва, управління тощо. Вони формують організацію як систему, тому зміна одного з них зумовлює необхідність прийняття заходів, які б зберегли організацію як цілісну систему. Внутрішніми чинниками, що можуть породжувати проблеми, є і відхилення у запланованих темпах та обсягах робіт; вони виникають внаслідок неправильних дій персоналу, відсутності у працівників виконавської дисципліни або нечіткого розмежування між ними повноважень. Ці проблеми зумовлені недоліками самої системи управління. їх необхідно своєчасно виявляти, усувати й унеможливлювати їх появу в майбутньому.
Зовнішні чинники. Це складові середовища, в якому працює організація. Вони можуть бути прямими і опосередкованими, загрозливими для неї і такими, що відкривають нові можливості. Наприклад, зміна смаків та пріоритетів споживачів створює суттєві проблеми зі збутом. Організація може вирішувати їх не шляхом відмови від випуску звичної для себе продукції, а через її модифікацію або перехід на інші ринки тощо. Часто нові проблеми криються у зміні чинного законодавства, податкової системи та ін. Виявлення існуючих проблем забезпечує можливість прогнозувати їх у майбутньому, а отже, запобігати їх появі і збільшувати час для підготовки відповідних управлінських рішень.
Прийняття рішення — творчий процес вибору однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.
Управлінські рішення спрямовані на організацію колективної праці і приймаються людиною, яка має відповідні владні повноваження.
За допомогою управлінських рішень:
встановлюють цілі діяльності;
закріплюють людей за посадами і робочими місцями;
визначають функції, права і відповідальність працівників;
встановлюють правила поведінки на роботі;
розробляють систему заходів щодо заохочення і адміністративного покарання працівників;
розподіляють ресурси — матеріальні, трудові, фінансові та ін.;
оцінюють якість продукції тощо.
Особи, які приймають рішення, є суб'єктами управлінського рішення. Це менеджери і групи працівників, що мають відповідні повноваження для прийняття рішень.
Розрізняють індивідуальні та групові рішення. Індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості; їх приймають швидше, оскільки вони не потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш ризикованими, що пов'язано зі складністю та непередбачуваністю зовнішнього середовища. Саме тому нині віддають перевагу груповим рішенням. У групи залучають фахівців у тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує різностороннє дослідження проблеми, підвищує мотивацію та відповідальність кожного, знижує процент помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи зазвичай краще сприймаються працівниками, ніж індивідуальні рішення, оскільки відображають думку колективу. Водночас групові рішення мають і недоліки — більші витрати часу через необхідність узгодження різних точок зору на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття остаточного рішення.
Управлінське рішення має комплексний характер. У правовому аспекті — це владний акт суб'єкта керування, в якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його наслідки. З іншого боку, управлінське рішення є актом соціальним, оскільки приймається людьми і стосується людей. Воно є й психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. З інформаційної точки зору рішення є результатом опрацювання інформації, у процесі якого здійснюється вибір варіанта, найближчого до оптимального, тобто найкращого.
Типи управлінських рішень та вимоги до їх прийняття
Необхідність прийняття управлінського рішення зумовлена або зовнішніми обставинами (припис вищої організації, регулювання відносин з підприємствами та організаціями), або внутрішніми (стратегічні цілі організації, відхилення від заданих параметрів виробництва, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників тощо). У кожній організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, які в менеджменті класифікують за різними ознаками (табл. 2.2).
1. За функціональним призначенням:
планові — стосуються планування діяльності організації та її підрозділів;
організаційні — структурують відносини в організації; визначають повноваження та відповідальність працівників, коло їх обов'язків; використовують для розподілу виробничих завдань;
регулюючі — регулюють перебіг процесів в організації, усувають відхилення від запланованого;
активізуючі — спрямовані на активацію певних дій персоналу, заохочують до кращого виконання роботи;
контрольні — стосуються вибору засобів і методів контролю за перебігом процесів.
2. За змістом:
економічні — спрямовані на вибір ефективних методів управління економічними процесами в організації (встановлення ціни, визначення форм і систем оплати праці, використання прибутку тощо);
соціальні — зорієнтовані на вибір ефективних методів управління соціальними процесами (управління конфліктами, розвиток персоналу, поліпшення умов праці тощо);
технічні — пов'язані з функціонуванням технічної складової (вибір технологій, налагодження, регулювання, вдосконалення техпроцесів тощо);
наукові — стосуються вибору напряму науково-дослідних робіт, впровадження інновацій тощо.
3. За характером дій:
директивні — потребують обов'язкового виконання;
нормативні — служать орієнтиром, стандартом при прийнятті інших рішень у даній сфері;
методичні — у них дається детальний опис дій, які необхідно виконати у певній ситуації;
рекомендаційні — рекомендують, як краще вчинити в певній ситуації, але залишають право вибору іншого рішення;
дозвільні — дозволяють певні дії.
4. Запасом дії:
стратегічні — спрямовані на визначення стратегічних цілей та завдань, розрахованих на тривалу перспективу (5—15 років чи більше);
тактичні — стосуються вибору способів і методів реалізації стратегії, розраховані на 1—2 роки;
оперативні — визначають конкретні заходи (розраховані на реалізацію протягом 1 року), за якими здійснюється організація і регулювання виробничих процесів.
5. За напрямом впливу:
внутрішнього спрямування — спрямовані всередину організації для впливу на стан чи функціонування її внутрішніх складових;
зовнішнього спрямування — визначають способи й методи взаємодії організації із зовнішнім середовищем.
6. За способом прийняття:
індивідуальні — приймаються одноосібно людиною, що має на це повноваження;
колегіальні — приймаються після досягнення консенсусу групою фахівців;
колективні — приймаються всім колективом, якого стосується проблема.
7. За рівнем прийняття рішень:
організація в цілому — приймаються вищим рівнем менеджменту;
структурні підрозділи — приймаються лінійними керівниками середніх та низових рівнів;
функціональні служби — приймаються функціональними менеджерами;
окремі працівники — приймаються індивідами (наприклад, вибір способу виконання дорученого завдання).
8. За ступенем ефективності:
оптимальні — ставлять за мету вибір найкращого рішення;
раціональні — передбачають вибір рішення, яке дасть змогу ліквідувати проблему, але не є найкращим;
приймаються за умов обмеженості ресурсів.
9. За методами підготовки:
креативні — використовують творчий підхід для генерування ідей щодо знаходження способів розв'язання проблеми;
евристичні — прийняття рішення через «осяяння»;
репродуктивні — використовують відомі й раніше вживані способи розв'язання проблеми (відтворюються раніше прийняті рішення).
10. За ступенем структурованості:
структуровані;
слабоструктуровані;
неструктуровані.
Для рішень різного ступеня структурованості розробляється своя система інформації, свій алгоритм прийняття, що орієнтує керівників у підготовці рішень, виборі найкращого варіанта і його реалізації. Так, виділення структурованих (запрограмованих) рішень дає змогу розробляти стандартні процедури і програмувати рішення під ситуації, які регулярно повторюються. Зазвичай такі рішення приймають менеджери середніх та нижчих рівнів. Слабоструктуровані і неструктуровані рішення приймають за умов неповноти інформації, новизни і складності ситуації. Головну роль тут відіграють не математичні моделі, а людина, її здатність розробити нові процедури, що дадуть змогу вирішити завдання. Такі рішення зазвичай стосуються стратегії розвитку організації, тому приймаються на найвищому рівні управління. Нині кількість таких рішень збільшується, оскільки середовище господарювання надзвичайно складне, мінливе та непередбачуване. Водночас сучасні інформаційні технології сприяють структуруванню нових завдань, пропонують ефективні моделі їх розв'язання, що дає змогу переводити їх із розряду неструктурованих до частково структурованих.
З переходом на нижчі рівні управління завдання стають структурованішими. Середня ланка менеджерів працює із завданнями обох типів, при цьому частка запрограмованих завдань збільшується при використанні засобів автоматизації праці. На нижньому рівні управління переважають завдання, прийняття яких здійснює процедурами.
Рішення можуть приймати:
інтуїтивно (з відчуттям того, що саме воно є правильним);
на основі суб'єктивних суджень, зумовлених знаннями та накопиченим досвідом (спираючись на здоровий глузд, людина обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому);
на основі раціонального способу вирішення проблеми, в основі якого — глибокий аналіз причин, що зумовили проблему, і логічні міркування щодо можливих способів її розв'язання. Цей спосіб найчастіше застосовують для вирішення складних і нестандартних проблем; потребує креативного мислення і застосування різноманітних засобів активізації творчого пошуку.
Управлінські рішення мають відповідати певним вимогам (рис. 2.12).
Рішення лише тоді принесе користь, коли буде націлене на ефективне використання ресурсів організації і може бути нею реалізоване. Воно повинно прийматись особою, що має відповідні повноваження, і відповідати чинному законодавству. Прийняте рішення слід формулювати стисло і чітко для його однозначного розуміння. Своєчасно прийняте науково обґрунтоване рішення стимулює розвиток організації. Рішення слабке, прийняте передчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу та окремих виконавців.
Технологія прийняття управлінського рішення
Метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які б сприяли досягненню оптимального результату в конкретних умовах.
Технологія розроблення, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські рішення, необхідно встановити порядок здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для вирішення господарських завдань.
Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підготовку, прийняття, реалізацію рішення.
1. Етап підготовки — проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і макрорівні; охоплює пошук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх обумовили.
2. Етап прийняття — охоплює розроблення й оцінювання альтернативних рішень, визначення критеріїв вибору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення.
У межах існуючих ресурсних чи інституційних обмежень з розроблених рішень вибирають те, що відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для вирішення проблеми варіантів залежить від наявних ресурсів, часу, інформації, необхідної для обґрунтування рішення тощо.
Процес підготовки і прийняття управлінських рішень зображено на рис. 2.13.
Важливим елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми — це оцінювання меж, масштабів та рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування — оцінювання різних варіантів, запропонованих для вирішення проблеми, на етапі прийняття рішення — оцінювання очікуваних наслідків від його реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями.
На етапі підготовки критеріями розпізнавання проблеми найчастіше служить визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність проблеми. Отже, керівники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За їх відсутності появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.
На етапі розроблення варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку, адаптивність та ефективність організації.
Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для розв'язання яких використовують економіко-математичні методи. Критеріями можуть служити мінімум витрат чи максимум дохідності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення буде втілюватися в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності слід надавати перевагу рішенням, що принесуть позитивний результат протягом короткого часу. Дуже важливо, щоб критерії, які використовують для вирішення завдань на нижчому рівні, узгоджувалися з критеріями, сформульованими на вищому рівні.
Для неструктурованих чи слабоструктурованих проблем важко визначити чіткі критерії відбору рішень, тому тут можна використовувати систему зважених критеріїв, яка за певних умов дає хороший результат.
З метою прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх якості доцільно дотримуватись таких рекомендацій:
формулювання проблем, розроблення і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де є відповідна інформація;
інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;
вибір і ухвалення рішення повинні врахувати інтереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації.
Щодо найскладніших і найважливіших рішень рекомендується розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:
на якому рівні слід приймати рішення;
хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;
з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;
хто контролює і відповідає за виконання рішення;
хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки його виконання;
яка форма звітності про виконання рішень;
хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).
3. Етап реалізації — розроблення заходів для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення необхідних коректив; оцінювання результату, отриманого внаслідок реалізації рішення.
Реалізація управлінських рішень — важлива ланка технології управління. Поки рішення не втілене у життя — це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаторська робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень.
Виконання рішення передбачає здійснення таких операцій:
визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;
призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби — до всього колективу;
інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;
матеріально-технічне забезпечення процесу праці, в т. ч. обґрунтований розподіл ресурсів;
проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;
координація дій виконавців;
коригування раніше прийнятого рішення;
мотивація діяльності виконавців;
облік і контроль виконання.
Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:
якщо виконання доручення потребує знань з різних галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати таке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації і розвитку здібностей;
обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання;
чітке визначення кола обов'язків працівника унеможливить відмову від виконання певних робіт, пов'язаних із реалізацією рішення;
розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення цілі, а також якість здійснюваних операцій;
підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію і делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рішень.
Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, а й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, сприяти ініціативності. Для цього рекомендують використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував завдання швидше за власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Наприклад, Р. Лайкерт стверджує, що мотивація у сфері виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим вагомішою є участь у прийнятті рішень безпосередніх учасників виконання завдань.
Важлива роль у процесі реалізації управлінських рішень належить контролю, який забезпечується налагодженням зворотного зв'язку. Це особливо важливо для реалізації рішення, що здійснюється у декілька етапів. Зворотний зв'язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання.
Наведена схема прийняття та реалізації управлінських рішень відображає логіку та технологію управлінської діяльності. На практиці цей процес є значно складнішим і допускає паралельність виконання певних процедур, що може скоротити час прийняття рішень.
Загальні підходи
до розв'язання управлінських проблем
Система методів, які використовують в управлінні, ґрунтується на загальнонауковій методології, що передбачає застосування таких підходів: системного, комплексного, моделювання, експериментування, конкретно-історичного, соціологічних досліджень та ін.
Системний підхід. Застосовують як спосіб упорядковування управлінських проблем. Завдяки йому здійснюють їх структурування, визначають шляхи подолання, обирають варіанти, встановлюють взаємозв'язки елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають на їх вирішення.
Комплексний підхід. У його основі — дослідження управлінських проблем у їх взаємозв'язку. При цьому використовують методи дослідження багатьох галузей знань, що вивчають ці ж проблеми. Такий інтегрований підхід є необхідною умовою розв'язання проблем організації як багатоцільової відкритої системи, що активно взаємодіє із зовнішнім середовищем.
Моделювання. Це метод вирішення складних управлінських завдань. Дає змогу змоделювати ситуацію і дослідити, як вона змінюватиметься під впливом різноманітних чинників. Моделі відображають властивості, взаємозв'язки, структурні та функціональні параметри системи, що є суттєвими для її цілей. Для розв'язання управлінських проблем найчастіше застосовують моделі, що отримали назви «теорії ігор», «теорії черг», «управління запасами», «лінійного програмування», «імітаційні» тощо. Вони дають можливість вирішувати управлінські завдання із застосуванням економіко-математичних методів. Це, зокрема, оптимізаційні завдання (складання планів, балансів, формування цін тощо).
Експериментування. Застосовується у тих випадках, коли побудова моделі є неможливою через значну кількість інституційних чинників (звичаї, традиції, норми поведінки, що склались у суспільстві і можуть діяти всупереч прийнятим законам та формальним правилам і процедурам). Експеримент дає змогу перевірити доцільність нововведень, запропонованих для вирішення завдань організації, і в разі позитивних результатів розширити межі їх застосування. Управлінські експерименти вимагають дотримання певних принципів: цілеспрямованості, «чистоти» експерименту, чіткості у визначенні меж експериментування і напрямів, вибраних для досягнення його цілей, методичного забезпечення проведення експерименту, оцінки його результатів.
Конкретно-історичний підхід. Згідно з ним будь-яке явище розглядають у динаміці. Так, кожен об'єкт управління у своєму розвитку проходить певні стадії життєвого циклу: виникнення, ріст, зрілість, занепад. Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що зумовлює необхідність застосування для їх вирішення адекватних методів.
Методи соціологічних досліджень. Використовують при вирішенні проблем, пов'язаних із поведінкою працівників. Дають змогу зібрати інформацію щодо потреб та інтересів персоналу організації, характеру взаємин, що склались у колективі, тощо. Для цього застосовують анкетування, спостереження, самоспостереження, вивчення документів та ін. Зібрана інформація допомагає менеджерам прогнозувати реакцію персоналу на певні рішення і впливати на поведінку людей, забезпечуючи реалізацію прийнятих рішень.
Загальнонаукова методологія формує фундамент системи методів управління, серед яких особливе значення мають методи прийняття управлінських рішень.
Методи прийняття управлінських рішень
Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого варіанта.
1. Методи вивчення проблеми (діагностування). Передбачає застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце належить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи економічного аналізу та прогнозування. їх застосовують з метою об'єктивного оцінювання поточного стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Ці методи опираються на статистичний матеріал минулих періодів у певній сфері діяльності.
Методи економічного аналізу. Ґрунтуються на вивченні аналітичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами і результатами вирішення задачі, поданих у вигляді формул, графіків, діаграм (наприклад, залежність між ціною на товар та попитом на нього; залежність рівня продуктивності праці від кваліфікації персоналу або рівня оплати праці тощо). Кожен керівник має набір таких залежностей, які він вивів на основі власних спостережень чи отримав у процесі навчання. Знання сталих аналітичних залежностей дає змогу менеджеру швидко прийняти правильне рішення.
Розрізняють кілька способів та прийомів економічного аналізу.
Метод абсолютних, відносних та середніх величин. Аналіз показників, економічних явищ, процесів, ситуацій починається з визначення абсолютних величин. їх використовують як базу для розрахунку середніх та відносних величин. Відносні величини застосовують при аналізі динаміки явищ; вони характеризують зміну показника, явища в часі. Середні величини узагальнюють відповідні сукупності типових однорідних показників явищ чи процесів; зручні при порівнянні досліджуваного фактора за різними сукупностями, дають змогу абстрагуватись від випадковості окремих коливань.
Метод порівняння. Ґрунтується на зіставленні явищ, виділенні в них спільного та відмінного. Порівнюються звітні і планові показники, кращі та середні дані тощо. В результаті відповідних порівнянь можуть бути виявлені відхилення від заданих показників плану чи показників за минулі періоди від середніх показників по підприємству та висунуті пропозиції щодо їх поліпшення.
Метод групувань. Дає змогу виявити і вивчити взаємозв'язки та взаємозалежності різних економічних явищ, найбільш суттєві фактори, закономірності і тенденції, що властиві цим явищам. На основі простих (за однією ознакою) та комбінованих (за декількома ознаками) групувань будуються відповідні групові таблиці, зручні для аналізу.
Індексний метод. Базується на відносних показниках, які відображають відношення рівня даного явища до рівня його в минулому або до рівня аналогічного явища, який розглядається як базовий. Метод застосовують для дослідження складних явищ, окремі компоненти яких не вимірювані. Він дає змогу розкласти за факторами відносні та абсолютні відхилення узагальнюючого показника, виявити вплив на досліджуваний показник різних факторів.
Балансовий метод. Використовують за існування балансової узгодженості між показниками; у факторному аналізі — для перевірки правильності визначення впливу факторів на результативний показник. Загальне відхилення за результативним показником дорівнює сумі результатів впливу всіх факторів.
Способи елімінування (виключення). Передбачають виключення впливу всіх факторів, крім одного, вплив якого необхідно визначити. Використовують у факторному аналізі, коли існує відповідна залежність між результативним показником і факторами, що на нього впливають. У економічній літературі розглядають такі форми зв'язку між результативним показником та факторами впливу:
адитивна (результативний показник визначається як сума значень двох факторів);
мультиплікативна (результативний показник визначається як добуток значень факторів);
кратна (результативний показник визначається як частка від ділення значень факторів);
змішана (поєднує попередні форми).
До способів елімінування відносять:
спосіб ланцюгових підстановок. Використовується за мультиплікативної та адитивної форм; дає змогу отримати ряд проміжних значень узагальненого показника шляхом послідовної заміни базисних значень фактора на фактичні;
спосіб абсолютних різниць. Передбачає заміну величини базового фактора не повною величиною фактичного, а лише алгебраїчною величиною відхилення звітного показника від базового. Використовується тоді, коли відомі абсолютні відхилення за значеннями факторів, які аналізуються;
спосіб відносних різниць. Базується на визначенні різниць між відповідними показниками за процентним співвідношенням фактичних значень показників до базових. За цього способу не обов'язково мати значення всіх факторів, вплив яких визначається, але мають бути відомі темпи зростання за показниками, що перебувають у певній залежності від досліджуваних факторів;
інтегральний спосіб. Використовують для визначення впливу факторів на зміну результативного показника при мультиплікативному та кратному зв'язках між показниками. Враховує одночасний вплив усіх факторів на результативний показник.
Для підприємства важливим є прийняття рішення щодо оптимального з точки зору прибутку обсягу та асортименту продукції. Значну роль у процесі оптимізації відіграє аналіз беззбитковості.
Аналіз беззбитковості. Цей метод дає змогу визначити, за якого співвідношення обсягів продукції та її ціни підприємство може здійснювати свою діяльність беззбитково. При його проведенні використовують поняття «сума покриття», яка розраховується як різниця між виручкою від реалізації і змінними витратами і використовується для відшкодування (покриття) умовно— постійних витрат:
Виручка від реалізації - Змінні витрати = Величина покриття
Величина, що залишається після покриття умовно-постійних витрат, становить прибуток підприємства.
Для визначення того обсягу виробництва, який дає можливість підприємству працювати у «зоні беззбитковості», будують графік беззбитковості й розраховують «точку нульової рентабельності» або точку беззбитковості.
Аналіз беззбитковості дає змогу підприємцям приймати обґрунтовані рішення щодо визначення ринкової стратегії підприємства: встановлення ціни на запланований до виробництва продукт, визначення необхідного обсягу його виробництва і реалізації, вибору стратегії просування товару на ринок.
Методи прогнозування. Передбачають використання накопиченого досвіду, поточних припущень щодо визначення перспектив організації. їх поділяють на кількісні та якісні.
Кількісні методи прогнозування. Застосовують, коли діяльність організації в минулому мала певну тенденцію, яку можна розвинути у майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. До цих методів, зокрема, належать аналіз часових рядів та казуальне моделювання.
аналіз часових рядів — заснований на припущенні, що події, які відбулись у минулому, дають можливість прогнозувати події у майбутньому. Цей метод аналізу часто застосовують для оцінювання попиту на товари та послуги, оцінювання потреб у матеріальних запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями, потреби в кадрах. Застосування його недоцільне в ситуаціях з високим рівнем мінливості або коли у середовищі господарювання відбулися значні зміни. Для виконання аналізу часових рядів необхідно проводити розрахунки з використанням сучасних математичних методів;
казуальне (причинно-наслідкове) моделювання — прогнозування того, що відбудеться в подібних ситуаціях у майбутньому через дослідження статистичної залежності між досліджуваним фактором та іншими змінними. Найскладніший математичний метод прогнозування; потребує потужних комп'ютерних розрахунків.
Якісні методи прогнозування. Передбачають прогнозування майбутнього експертами:
думка журі — поєднання та узагальнення думок експертів у релевантних (англ. relevant — доречний, істотний) сферах;
спільна думка працівників збуту — досвідчені торгові агенти вміють передбачати майбутній попит, оскільки тісно співпрацюють зі споживачами;
модель очікування споживачів —? базується на результатах опитування клієнтів організації щодо майбутніх потреб, нових вимог.
Менеджери у своїй управлінській діяльності застосовують ті методи прогнозування, які є найпридатнішими для використання за умов існуючих обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві.
2. Методи визначення способів розв'язання проблеми (генерація ідей). На цьому етапі відбувається накопичення інформації і змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. Для цього можна скористатися різними джерелами: від спеціальних наукових досліджень і розробок — до інформації, що надходить від споживачів або є результатом аналізу діючих фірм. Зокрема, у споживачів часто виникає ідея щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід виробити методику зворотного зв'язку, виявляючи думку споживачів щодо їх товару чи то-варів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з'явитися в процесі ретельного моніторингу дій конкурентів та інших фірм на ринку.
Джерелом нових ідей може бути і діяльність урядів та законодавчих органів країн, у яких організація здійснює свій бізнес. Наприклад, введення російським урядом нових митних тарифів на імпорт української карамелі послужило імпульсом для розроблення нових її видів, що не підлягають дії цього мита (зокрема, карамель, яка містить какао).
Важливим джерелом ідей є результати власних або запозичених досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми-лідери, а запозичені — фірми-послідовники.
Інформацію, що надходить з названих джерел, менеджер може опрацьовувати індивідуально або із залученням фахівців з відповідних галузей знань. В обох випадках для знаходження нетривіального рішення доцільно використовувати творчий (евристичний) підхід до генерації ідей.
Евристичні методи. Це сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають активізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими.
Індивідуальні евристичні методи. До них відносять методи ключових запитань, інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій, морфологічного аналізу тощо.
Метод ключових запитань. Доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі: На якому сегменті ринку треба сконцентрувати зусилля? Яка прийнятна частка ринку в кожному регіоні? Чому споживачі надаватимуть перевагу нашому товарові? Якими мають бути асортимент товарів та якість? Якою має бути цінова політика на товар? Яка інформація потрібна для організації рекламної кампанії? Яких даних не вистачає? Які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок? Які негативні наслідки воно може мати? Який можливий ризик та ін.
Метод інверсій. Передбачає використання нестандартних підходів до вирішення нової проблеми. Наприклад, подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт «догори ногами» тощо. Прийом інверсії (зворотного руху) широко використовують на практиці. Що таке конвеєр, винайдений Г. Фордом? Це коли об'єкт праці рухається до робітника, а не навпаки.
Така ж схема реалізується в «мережному маркетингу», коли продавець «біжить» за покупцем. Робота на конкретного покупця, на задоволення його потреб — це теж прийом інверсії. Його можна використовувати і для розширення асортименту послуг: від умов фізичного комфорту (зокрема, системи підтримки характеристик і складу повітря для конкретного працівника) — до особливих умов творчого розвитку особистості (наприклад, системи індивідуального навчання).
Метод ідеалізації. Ґрунтується на уявленні про ідеальний спосіб розв'язання проблеми. Прикладом його використання у менеджменті є система контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера Лі Якокки. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитивних результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціонування. Якокка вирішував проблему якості продукції, довіряючи самим робітникам відповідати за неї. Це означає, що він об'єднав систему виробництва і якості — і фактично використав принцип ідеальної моделі: органу контролю немає, а функції виконуються.
Метод вільних асоціацій. Використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого переліку рішень. У цьому разі слід її переформулювати. Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробувати «викликати» певний образ, який може стати стимулом для несподіваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблеми.
Метод морфологічного аналізу. Це метод психологічної активізації творчого процесу. Його сутність полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою схемою:
формулювання проблеми;
постановка завдання;
складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції;
формування переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою у вигляді багатомірної таблиці («морфологічної шухляди»).
Групові евристичні методи: «розумова атака», «конференція ідей», метод Дельфи та ін.
Метод «розумової атаки». Є найпоширенішим із методів групової роботи. Полягає у наданні кожному учасникові права подавати найрізноманітніші ідеї вирішення проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та здійснимості. Всі пропозиції фіксують без їх критики. Аналіз та оцінювання здійснюють по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.
Метод «конференції ідей». Відрізняється від методу «розумової атаки» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментарю: існує думка, що така критика допоможе поліпшити ідею.
Експертні методи. В їх основі — системність і цілісність знань експертів щодо проблеми, явища, яке досліджують. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами.
Метод номінальної групової техніки. Побудований за принципом обмеження міжособистісних комунікацій; усі члени групи на початковому етапі свої думки щодо способу розв'язання проблеми викладають письмово. Відтак кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються усіма (також письмово) методом ранжирування. Ідею, що отримала найвищу оцінку, приймають за основу рішення.
Цей метод вимагає дотримання певних вимог:
до роботи у групі запрошують експертів, що добре вирішують проблеми, але раніше разом не працювали;
учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але можуть їх переглядати з урахуванням позиції колег;
склад групи — не більш 12—15 осіб (мінімум — 6-8);
експерти не мають бути пов'язані службовими відносинами;
тривалість роботи групи — не більше 5 год.;
у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.
Метод Дельфи. Використовують за умови, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Це багаторівнева процедура анкетування з повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонують питання і формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляють з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляють результати першого туру, вказуючи оцінки кожного. За відхилення оцінки від середнього значення експерт її аргументує.
У наступному турі експерти можуть змінити свою оцінку, пояснюючи причини коригування. Результати опрацьовують і повідомляють експертам знову. Тури повторюють, доки оцінки не стануть стабільними. Ітеративна (лат. iteratio — повторення) процедура опитування з повідомленням результатів оброблення та їхньою аргументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм.
Логіко-формалізовані методи прийняття рішень. Найчастіше їх використовують для обґрунтування рішень, пов'язаних з інвестуванням коштів у певний проект, що може мати різні альтернативи технічного чи організаційного вирішення. До них належать метод побудови «дерева рішень», платіжна матриця, аналіз чутливості, метод Монте-Карло та ін.
Метод побудови «дерева рішень». Ефективний для типових управлінських завдань, коли відомі умови реалізації та прогнозні результати. Дає змогу охопити всі можливі варіанти вирішення проблеми. Його доцільно поєднувати з експертними методами, оскільки деякі його етапи потребують оцінювання фахівцями у відповідних галузях. В основі методу — модель процесу, що може розгалужуватися залежно від умов реалізації. Побудову «дерева рішень» здійснюють у такій послідовності:
Визначають усі можливі альтернативи (напрями дій або стратегію, вибрану особою, що приймає рішення, наприклад, освоєння нового продукту) та стани природи (ситуації, на які особа, яка приймає рішення, не може впливати, наприклад, рівень попиту).
Визначають вузли рішень (з яких може бути вибрана одна чи кілька альтернатив) та вузли стану природи (у яких можуть мати місце певні умови, що впливатимуть на реалізацію рішення). Символ вузла рішень — квадрат, символ вузла природи — коло.
Будують «дерево рішень» за його розгалуженнями у вузлах рішень та вузлах стану природи. Всі можливі виходи та альтернативи на ньому показують за їх логічною послідовністю.
4. Розраховують очікувану грошову віддачу (ОГВ) для кожної гілки «дерева рішень» з урахуванням ймовірності настання певного стану природи і вибирають найприйнятніший варіант рішення.
Розглянемо використання «дерева рішень» для розв'язання конкретної управлінської задачі.
Задача 1.
Компанія планує виготовляти новий товар, що потребує розширення виробничих потужностей. Події можуть розгортатися за такими варіантами:
Побудувати завод вартістю 1 000 000 грн. За цього варіанта можливі ситуації: високий попит з імовірністю 0,75 та низький попит з імовірністю 0,25. Якщо попит високий, очікується річний дохід в розмірі 250 000 грн. протягом наступних 5 років; якщо попит низький, щорічні збитки становитимуть 50 000 грн.
Побудувати малий завод вартістю 450 000 грн. За високого попиту ( ймовірність 0,75) щорічний дохід становитиме 150 000 грн., за низького (ймовірність 0,25) — щорічні збитки становитимуть 15 000 грн.
Одразу завод не будувати, а відкласти рішення на рік для накопичення додаткової інформації, яка може бути позитивною або негативною з імовірностями 0,85 та 0,15 відповідно. Через рік, якщо інформація буде позитивною, можна будувати великий або малий завод за вказаними вище цінами. Незалежно від типу заводу імовірності високого та низького попиту змінюються на 0,9 та 0,1 відповідно, якщо буде отримана позитивна інформація. Якщо інформація негативна — заводу можна не будувати взагалі.
Побудувати дерево рішень, визначити ефективну послідовність дій керівництва, виходячи з очікуваних доходів кожного варіанта.
Дерево рішень зображено на рис. 2.14.
Перша точка рішення — це будувати завод, не проводячи додаткових досліджень ринку, чи зачекати з будівництвом на рік, щоб зібрати додаткову інформацію про стан ринку. Якщо приймається рішення не проводити досліджень (нижня частина дерева) — це може бути будівництво великого або малого заводу, тобто — друга точка рішення. Віддачу для кожної з можливих послідовностей вказано з правого боку рисунка.
Визначивши всі можливості та віддачі, обчислимо очікувану віддачу в грошовому виразі для кожної гілки. При цьому врахуємо, що кожен із варіантів будівництва передбачає значні грошові витрати. Величину цих витрат віднімаємо від величини очікуваних грошових надходжень упродовж вказаного терміну роботи заводу (відповідно 5 чи 4 роки).
1. Отримані сприятливі результати досліджень:
ОГВ (вузол 2) = 0,9 х 0 + 0,1(-1200) = -1200 тис. грн.
ОГВ (вузол 3) = 0,9 х 150 + 0,1(-510) = 84 тис. грн.
Отже, якщо результати досліджень будуть сприятливі, слід будувати малий завод.
2. Отримані несприятливі результати досліджень.
Згідно з умовою задачі приймається рішення нічого не будувати. Тоді віддача буде нульова (вузол 4).
3. Продовжуючи у верхній частині дерева рухатися назад, визначимо очікуване значення віддачі при проведенні маркетингового дослідження.
ОГВ (вузол 1) = 0,85 х (84) + 0,15 х 0 = -71,4 тис. грн.
Як бачимо, додаткові дослідження ринку показали, що будівництво великого заводу принесе збитки. Вкладені кошти не зможуть окупитись у визначений термін. Отже, краще будувати малий завод.
4. Якщо маркетингових досліджень не проводили:
ОГВ (вузол 5) = 0,75 х 250 + 0,25 х (-1250) = -125 тис. грн. ОГВ (вузол 6) = 0,75 х 300 + 0,25 х (-525) = -93,7 тис. грн. Розрахунки показують збитковість проекту будівництва великого заводу і в тому разі, коли досліджень ринку не проводили. ОГВ є позитивною для проекту будівництва малого заводу, однак її величина більша тоді, коли завод будують, не чекаючи результатів додаткових досліджень.
Отже, будівництво великого заводу з виготовлення нового товару є справою невигідною за умови, коли життєвий цикл проекту буде коротким (не більше 5 років). Слід будувати малий завод одразу, не проводячи додаткових маркетингових досліджень.
За будь-якої ситуації необхідно використати чимало допустимих варіантів рішень і оцінку їх відносних переваг та недоліків. Проте їх кількість не може бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них і не допускати невиправдано великих витрат часу на їх розрахунок. Якщо ж варіантів рішень небагато, можна використовувати спрощений варіант, який має назву платіжної матриці. Принципи її побудови такі ж, але варіанти фіксують у вигляді таблиці (задача 2).
Задача 2.
Компанія передбачає розширення своєї діяльності на новому ринку. Попередні прогнози показали, що за сприятливих умов будівництво великого заводу принесе компанії 2000 тис. гри. прибутку; якщо ж ринок буде несприятливий — збитки становитимуть 1800 тис. грн. Будівництво невеликого заводу принесе 1000 тис. грн. прибутку за сприятливих умов і 200 тис. грн. збитків за несприятливих. Передбачається, що ймовірність сприятливих та несприятливих умов на ринку однакова.
Побудуємо платіжну матрицю (табл. 2.3)
Визначимо очікувану грошову віддачу для кожного варіанта: ОГВ (А1) = 0,5 Г 2000 + 0,5 ґ (-1800) = 100 тис. грн. ОГВ (А2) = 0,5 Г 1000 + 0,5 Г (-200) = 400 тис. грн. ОГВ (A3) = 0,5 ґ 0 + 0,5 ґ 0 = 0 тис. грн.
Максимальна ОГВ — у варіанті А. Отже, за даних умов доцільно будувати малий завод.
При використанні обох варіантів важливо правильно врахувати міру невизначеності зовнішнього середовища (вірогідність стану природи), що впливає на величину очікуваної грошової віддачі. Чим точніше визначена ймовірність настання певного стану природи, тим ближчими до оптимальних будуть вибрані рішення.
Аналіз чутливості. Це техніка аналізу проектного ризику, яка показує, як зміниться значення чистого дисконтованого доходу (або чистої теперішньої вартості — ЧТВ) при заданій зміні вхідної змінної за інших умов. Використовується, коли рішення приймають в умовах невизначеності та ризику. Метод передбачає:
визначення ключових змінних, які впливають на значення ЧТВ;
встановлення аналітичної залежності ЧТВ від ключових змінних;
розрахунок базової ситуації — встановлення очікуваного значення ЧТВ при очікуваних значеннях ключових змінних;
зміну однієї із вхідних змінних на потрібну величину; при цьому всі інші значення фіксовані; проводиться послідовно для всіх вхідних змінних;
розрахунок нового значення та його зміни в % ;
розрахунок критичних значень змінних проекту та визначення найчутливіших з них; критичне значення показника — це значення, при якому чиста теперішня вартість дорівнює нулю (ЧТВ = 0);
аналіз отриманих результатів і визначення чутливості ЧТВ до зміни вхідних параметрів.
Аналіз чутливості простий у практичному застосуванні, однак має і недоліки. Він розглядає окремий вплив кожної змінної на результуючу величину. Але на практиці всі змінні впливають на результати реалізації проекту одночасно, погіршуючи або поліпшуючи результуючу величину.
Метод Монте-Карло. Це метод імітаційного моделювання. Сутність його полягає у поєднанні аналізу чутливості та ймовірності розподілу факторів моделі. ЕОМ генерує множину можливих комбінацій факторів з урахуванням їх імовірного розподілу. Кожна комбінація приймається як значення ЧТВ, і в сукупності керівник отримує імовірний розподіл результатів проекту.
Теоретико-ігрові методи. Дають змогу дещо спростити картину зовнішнього середовища. До них, зокрема, відносять теорію ігор, метод сценаріїв, моделі «чорної дошки».
Теорія ігор. Використовується для знаходження оптимального рішення деяких ігрових завдань (наприклад, прогнозування реакції конкурентів на зміну цін, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію старої і освоєння нової продукції тощо). Передбачається, що гра складається з ходів, які виконуються гравцями почергово або одночасно. Сукупність ходів гравців від початку і до закінчення гри називають партією. У таких іграх використовують принцип «мінімаксу» — отримання максимуму з того мінімуму, який залишає супернику антагоністично налаштований супротивник. Завданням гри є розроблення рекомендацій для раціональних дій учасників конфлікту.
Метод сценаріїв. Використовують при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим. Усі сценарії обґрунтовуються за їх наслідками. Обмеженістю методу є вивчення лише декількох варіантів розвитку подій.
Моделі «чорної дошки». Базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому обґрунтуванні рішення з урахуванням постійної зміни інформації з даної проблеми та відображення цього на умовній «дошці» для всіх учасників, що беруть участь у підготовці рішення. Спеціалісти з менеджменту вважають, що ця модель розвивається насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів оброблення та колективного використання даних, використання мультимедійних документів у режимі відеоконференцій.
Застосування теоретико-ігрових методів вимагає дотримання певних правил:
при пошуку варіантів рішень можна спиратися на попередній досвід, що дає можливість звузити кількість альтернатив;
дозволяється нехтувати малозначущими величинами і зважати тільки на найбільш відчутні й легко вимірювані фактори;
слід використовувати метод «виправлення помилок», за яким спочатку приймають попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації — остаточне.
Оскільки керівники не завжди ознайомлені із сучасними методиками економічних розрахунків, у процес обґрунтування вводиться моделювання за допомогою інформаційної системи забезпечення підтримки управлінських рішень. З її допомогою розробляються варіанти уточнених дій, що дає змогу коригувати модель системи управління після кожного сеансу гри.
Методи оцінювання варіантів рішення. Передбачають формування критеріїв вибору, за якими здійснюватиметься оцінювання запропонованих проектів. Якщо проблема структурована і може бути вирішена за допомогою математичного програмування, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку слід оптимізувати (наприклад, мінімум часу, максимум доходу). Цей метод є ефективним лише за наявності чітко сформульованої мети.
Для оцінювання варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв, тобто оцінювання здійснюється у три етапи. На першому етапі відбираються найважливіші критерії. Альтернативні варіанти рішень за цими критеріями поділяють на три групи:
а) ті, що відповідають вимогам;
б) ті, що не відповідають вимогам;
в) сумнівні.
На другому етапі аналізують варіанти а) і в) за рештою критеріїв, а на третьому роблять спробу передбачити ті загрози, які можуть виникнути під час реалізації прийнятого рішення. Отже, вибір остаточного рішення здійснюється на основі зважування важливості цілей, врахування умов і наслідків реалізації рішення.
Управлінські рішення, як правило, приймаються за умов високої невизначеності, дефіциту інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінювання та пріоритети їх важливості. З огляду на це на практиці часто використовують моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми, використовуючи обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, яке вже суб'єктам управління відоме і дало прийнятні результати.
Під час вибору остаточного рішення слід обов'язково враховувати не тільки позитивні, а й негативні наслідки його реалізації, що можуть стосуватися різних сторін діяльності фірми. Прикладом рішення, яке приймали в умовах значної невизначеності, є рішення фермерів щодо розширення площ посіву трансгенних культур. З одного боку, їх стійкість проти шкідників дає змогу значно збільшити врожайність і отримати значні прибутки. З іншого — недостатньо глибоко вивчені наслідки впливу цих культур на тих, хто їх споживає, що зумовлює упередженість споживачів, недовіру до продуктів, які містять навіть домішки трансгенних культур. Крім того, токсини, які виробляють ці рослини проти своїх шкідників, можуть впливати й на інших представників фауни. Зокрема, у 1999 р. американське Агентство з питань охорони довкілля прийняло постанову про обмеження сільськогосподарських угідь для посівів трансгенних культур. Підставою для прийняття цієї постанови стала загибель диких метеликів «монарх», які розмножуються на рослинах молочаю, що росте поблизу кукурудзяних полів. Виробники так званої Bt-кукурудзи, яка здатна виробляти смертельну отруту для своїх шкідників, стверджували, що ці отруйні речовини не спроможні «мігрувати» у навколишнє середовище, отже, нікому, крім самих шкідників, не загрожують. Але, як з'ясувалось, кукурудзяний пилок, потрапляючи на молочай, здатен спричиняти загибель гусениць метелика «монарх». Отже, певна небезпека трансгенних культур існує. Тому фермерів закликали зменшити посіви цих культур. Та й самі фермери прийняли таке рішення, оскільки європейці відмовилися купувати цю продукцію.
Вибираючи остаточне рішення, менеджери мусять зважати і на фактори невизначеності та ризику, які притаманні ринковій економіці, тобто оцінити можливість реалізувати рішення. Наприклад, в енергетиці України раптовий перехід до виключно грошових форм розрахунку (2000 р.) спричинив накопичення боргів енергорозподільчих компаній, що зумовило банкрутство деяких із них (зокрема, «Донецькобленерго») і продаж їх власності через аукціони. За умов такого продажу в бюджет держави не потрапило жодної копійки, хоча від їх приватизації очікувалися значні суми грошових надходжень.
Методи реалізації рішення. Використовують після прийняття та схвалення рішення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є план реалізації, який передбачає систему заходів для досягнення поставлених цілей. Часто такий план має вигляд мережевого графіка. У ньому вказано послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оптимізувати витрати часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі графіки доцільні лише для складних рішень, до реалізації яких залучено багато учасників. Реалізація простих рішень забезпечується методами прямого адміністрування, розпорядництва та економічними методами (через винагороду).
Вагоме значення в реалізації управлінського рішення має застосування методів контролю. З їх допомогою можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або недоліки самого рішення і внести необхідні корективи. Залежно від змісту рішення доцільними є методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо.
Отже, менеджери повинні добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, вміти комбінувати їх, виділяти типові управлінські завдання і застосовувати при їх вирішенні структуровані методи прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками.
