Ефективна співпраця членів організації неможлива без усвідомлення ними спільних цілей і розуміння методів і засобів їх досягнення. Це забезпечується реалізацією функції планування, яка полягає у формуванні системи планів організації загалом і її структурних елементів. Вони охоплюють як стратегічні цілі та завдання, що відображають бачення вищим менеджментом перспектив розвитку організації з огляду на її внутрішній потенціал та стан і тенденції зовнішнього середовища, так і серединьо- та короткострокові плани, спрямовані на реалізацію обраної стратегії.
Сутність, завдання і принципи планування
Планування є відправною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи ї: досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації.
Планування — вид управлінської діяльності, спрямований на визначення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.
На основі розробленої системи планів здійснюється організація робіт, мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору досягнення планових показників. Але планування — не одноразова дія, а безперервний процес, зумовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища, визначенням нових або уточненням старих цілей, що потребує внесення у плани корективів. Працівники, які беруть участь у процесі планування, не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають обставини.
Діяльність із планування на підприємстві зображено на рис. 3.1.
Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких сприяє ефективності роботи фірми. А. Файоль виділив 4 основних принципи планування: єдність, безперервність, гнучкість, точність. Значно пізніше американський учений Р. Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.
Принцип єдності (холізму). Передбачає системний характер планування. Оскільки елементами планування в організації є окремі підрозділи, а значить, окремі частини процесу планування, то між ними має існувати взаємозв'язок. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відділу тощо). А єдиний напрям планової діяльності, спільність мети всіх елементів організації стають можливими за умов вертикальної єдності підрозділів (тобто єдності в межах управлінської ієрархії, наприклад: організація в цілому — продуктовий підрозділ — цех — бригада), їх інтеграції. Кожен підрозділ планує свою діяльність, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу та організації загалом. Усі плани організації — це взаємопов'язана система.
Принцип безперервності. Полягає в безперервності планування на підприємствах; у розроблені плани відповідно до результатів виконання попередніх планів і з урахуванням змін зовнішнього середовища оперативно вносять корективи.
Принцип гнучкості. Пов'язаний з принципом безперервності. Суть його — у здатності планів і процесу планування змінювати свою спрямованість з огляду на непередбачені обставини. Згідно з цим принципом плани слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни відповідно до змін внутрішніх і зовнішніх умов. Тому плани повинні містити оптимальні резерви планування. За великих резервів плани будуть неточними, за низьких — вимагатимуть частих змін.
Принцип точності. Згідно з ним плани мають бути конкретизовані й деталізовані настільки, наскільки дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так, стратегічне, довгострокове планування обмежене головними цілями і загальними напрямами діяльності, бо кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапазон і швидкість змін постійно зростають. В оперативних планах, що розраховані на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і деталізація обов'язкові, оскільки вони є інструкціями, що визначають дії людей і колективів, які їх реалізують.
Принцип участі. Тісно пов'язаний із принципом єдності. Суть його полягає в участі кожного працівника організації в плановій діяльності незалежно від посади і функції, яку він виконує. Переваги принципу участі в тому, що, по-перше, кожен учасник організації краще знатиме організацію; по-друге, особиста участь у процесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, а участь у досягненні цілей організації задовольняє їхні власні потреби. У кожного з них з'являються чітко визначені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації; по-третє, працівники організації, беручи участь у плануванні, розвиваються як особистості; по-четверте, участь у плануванні дає змогу уникнути протиріч між плануванням та оперативним керівництвом. Керівники нижчих рівнів краще сприймають плани, оскільки самі брали участь у їх формуванні.
Дотримання наведених принципів забезпечує формування осмисленої всіма працівниками цілісної і гнучкої системи планів організації, націленої на збереження і зміцнення її позицій у складному і мінливому зовнішньому середовищі.
Види внутріфірмового планування і їх взаємозв'язок
Процес планування на підприємстві здійснюється поетапно: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики, складання оперативних планів (рис. 3.2).
Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.
Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вказує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства.
Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10—25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3—5 років). Відповідальним за його розроблення є вищий менеджмент організації.
Стратегічне планування характеризується такими особливостями:
планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;
стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами; він обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку фірми;
у системі стратегічного планування відсутнє припущення, що майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.
Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого — втілення стратегії у конкретні проекти (наприклад, випуск нового виду продукції чи освоєння нового сегменту ринку). Воно визначає розміри необхідних інвестицій, види та джерела ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації проектів.
Тактичне планування — планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів.
Тактичні плани охоплюють період 1—2 роки і є предметом турбот середньої та низової ланки управління. Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійснюється у процесі оперативного планування.
Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це — планування окремих операцій у загальному господарському потоці, наприклад планування виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.
Оперативне (поточне) планування — планування роботи на короткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.
Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці.
Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою «планування реалізації стратегії», що властиве, наприклад, західному менеджменту.
Усі види планування повинні узгоджуватися між собою і бути спрямованими на досягнення мети, утвердження місії підприємства.
У вітчизняному менеджменті стратегічне планування як інструмент управління використовується не в усіх організаціях. Велике підприємство, як правило, керується стратегічним планом і середньостроковими планами і програмами, а також усіма різновидами оперативного планування, тому що воно мусить дбати про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів. Невеликі фірми часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 3—5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.
Логічно, як це випливає зі схеми процесу планування (див. рис. 3.1), складання тактичних планів здійснюють услід за стратегічним плануванням. Але багато плановиків та менеджерів, маючи великий досвід оперативного планування, остерігаються починати планову діяльність із визначення стратегії, вважаючи формулювання загальних напрямів діяльності організації абстрактним заняттям, яке не приносить користі і є навіть небезпечним з точки зору втрати часу й уваги до невідкладних справ. Такі менеджери розглядають оперативні плани як основне завдання, а стратегічні — як побічне. У таких випадках послідовність планування буде протилежною: спершу оперативні плани, а відтак стратегічний. Однак уже протягом 2—3 років менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування і починають використовувати його інструменти.
Трапляються ситуації, коли стратегічне й оперативне планування здійснюються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність оперативних рішень домінує над стратегічними проблемами і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.
Планування діяльності підприємства слід здійснювати за певною схемою, відпрацьованою світовою практикою управління, яка передбачає:
Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, проводиться накопичення і відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.
Встановлення бажаних напрямів і орієнтирів діяльності: бачення, місію, комплекс цілей (інколи встановлення цілей передує аналізу середовища).
Стратегічний аналіз (порівняння цілей і результатів досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення розриву між ними). За допомогою методів стратегічного аналізу формують різні варіанти стратегії.
Вибір і ретельне опрацьовування однієї з альтернативних стратегій.
Підготовку остаточного стратегічного плану, діяльності фірми.
Середньострокове планування (середньострокові тактичні плани і програми).
Розроблення річних оперативних планів і проектів на основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування.
Реалізацію планів.
Контроль результатів.
Реалізація планів і контроль результатів не є стадіями безпосереднього процесу планування, однак вони визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:
що організації вдалося зробити, реалізовуючи плани;
який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.
Загалом процес планування є замкнутим циклом з прямим (від розроблення стратегії і визначення оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотним (від врахування результатів виконання до переформулю-вання плану) зв'язками.
Система планів підприємства
Результатом процесу планування є система планів, що охоплює основні показники діяльності, яких необхідно досягти до кінця планового періоду.
Систему планів підприємства поділяють на такі елементи:
Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії.
Загальнокорпоративний середньостроковий (тактичний) план. Є продовженням стратегічного і конкретизованим у нові проекти.
Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають для багатопрофільних або територіально розгалужених фірм.
Оперативні плани:
загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підприємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги;
поточні плани підрозділів, у т. ч. бюджетні, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної діяльності.
Програми (плани-програми), проекти.
Систему планів організації подано на рис. 3.3.
Стратегічний план включає місію та загальні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, окреслюють контури її діяльності. Він є орієнтиром для прийняття рішень на нижчих управлінських рівнях; загальні цілі організації, що визначені в стратегічному плані, конкретизуються в цілі поточної діяльності, які називають завданнями. Крім того, стратегічний план є обмежувачем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кількість ресурсів, необхідних для вирішення завдань оперативного планування. Тому деталізація стратегічних цілей через систему тактичних і оперативних планів діяльності всіх виробничих і функціональних підрозділів підприємства є надзвичайно важливою ділянкою роботи менеджерів середнього та нижчого рівнів управління. Зв'язок між стратегічними цілями підприємства та цілями його структурних одиниць, що знаходять своє відображення у системі планів, наведено на рис. 3.4.
Як видно зі схеми, кожен нижчий рівень управління, розробляючи план діяльності керованого ним підрозділу, спирається на цілі та плани, розроблені на вищому за ієрархією рівні управління.
Плани дій кожної організації можна охарактеризувати як наступальні або як оборонні.
Наступальні плани. Передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Такі плани складають великі компанії, які мають потужний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програми розвитку організації, проекти і бізнес-плани.
План розвитку організації. Охоплює комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми. Він повинен визначати:
умови попиту в майбутньому; які товари і послуги очікуватимуть споживачі від організації;
нові види продукції, якими має бути доповнена номенклатура продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг;
методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;
діапазон економічних ресурсів, необхідних для виробництва нових товарів і послуг;
організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання, злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроблення та реалізацію підприємницьких проектів.
Програми. Як правило, визначають розвиток одного з важливих аспектів життя організації. Це програми з удосконалення технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів тощо.
Проекти. Відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні й фінансові параметри, тобто високий рівень деталізації. Як правило, проекти пов'язують зі створенням і просуванням на ринок нових продуктів і послуг фірми.
Бізнес-плани. Конкретизують у часі, просторі і за ресурсами програму дій, необхідну для успішної реалізації підприємницької ідеї.
Бізнес-план — розгорнутий документ, що містить обґрунтування економічної доцільності підприємницького проекту на основі зіставлення ресурсів, необхідних для його реалізації, і очікуваної вигоди (прибутку).
Залежно від періоду планування розрізняють стратегічний (довгостроковий) бізнес-план — на період понад рік; оперативний (короткостроковий) бізнес-план — на рік і менше (квартал, місяць). За ступенем новизни підприємницької діяльності розрізняють бізнес-план створення фірми або її підрозділу і бізнес-план розвитку діючого економічного суб'єкта (реалізації нової підприємницької ідеї).
Оборонні плани. Спрямовані на утримання організацією позицій на ринку і попередження банкрутства, їх складають середні та дрібні фірми. До них належить і ліквідаційний план, який охоплює рекомендації щодо позбавлення від елементів, які перешкоджають розвитку організації. Це конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і послуг; власність, що неефективно працює; окремі організаційні одиниці тощо.
Отже, система планів організації повинна включати всі складові, що забезпечить реалізацію її стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони наступальний чи оборонний характер.
Методологія та етапи стратегічного планування
Методологія стратегічного планування передбачає аналіз різних аспектів діяльності у минулому і тих, що можуть бути актуальними в майбутньому. Цей аналіз буде кваліфікованим лише за належного інформаційного забезпечення. Застосування сучасних інформаційних технологій дає змогу зібрати необхідну інформацію про тенденції розвитку галузі та динаміку ринкових позицій конкретної організації, а сучасні методи опрацювання інформації — вибрати методи, адекватні завданням аналізу, які забезпечать належне обґрунтування управлінських рішень. Отже, методологія стратегічного планування полягає у визначенні послідовності певних етапів розроблення стратегії і у виборі методів дослідження, яке здійснюється на кожному етапі. Це методи статистичного дослідження, економічного аналізу, експертних оцінок тощо.
Процес стратегічного планування зображено на рис. 3.5.
Він здійснюється у певній послідовності:
Аналіз тенденцій у минулому. Він необхідний для об'єктивної оцінки поточного стану фірми як економічного суб'єкта і для визначення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Загалом цей аналіз ілюструє одну з трьох ситуацій: незмінна позитивна тенденція економічних результатів, тривала стагнація, незмінна негативна тенденція. Але жодна з них не може слугувати основою для прогнозування майбутнього. Вони мають стати проміжною ланкою в складному ланцюжку аналізу стратегічних перспектив.
Інструментами оцінювання впливу минулих тенденцій на майбутню діяльність підприємства є економічний аналіз і методи прогнозування (приклади 1,2).
Прикладі. У процесі економічного аналізу результатів діяльності підприємства за поточний рік отримані такі показники:
виручка від реалізації продукції — 6000 тис. грн.;
змінні витрати — 4500 тис. грн.;
покриття витрат — 1500 тис. грн.;
частка покриття витрат — 0,25;
фактор ціни — 1,333;
постійні витрати — 850 тис. грн.;
точка беззбитковості — 3400 тис. грн.
Дослідження ринку показали, що продукція підприємства користується стійким попитом. Отже, варто оцінити можливість збільшення обсягів реалізації. Але при цьому передбачається і певне зростання вартості сировини та енергоносіїв, що призведе до зростання матеріальних витрат і, відповідно, зумовить необхідність підвищення ціни на продукцію. Для визначення результатів діяльності підприємства у плановому періоді за вказаних умов слід визначити планові значення показників діяльності підприємства на основі наведених даних і за умов, що постійні витрати і досягнута величина покриття витрат залишаться незмінними, а частка покриття витрат зменшиться до 0,21.
Яке рішення повинен прийняти керівник підприємства, щоб зберегти досягнутий рівень прибутку в наступному році?
Значення показників діяльності підприємства на плановий період розраховують за формулами, наведеними у табл. З.1.
Покриття витрат (Пв) — це величина, отримана відніманням змінних витрат від виручки від реалізації продукції (або питомих змінних витрат від ціни). Величина покриття витрат призначена для покриття постійних витрат за певний період (рік) (Пв = Vp - Взм). Цю величину необхідно максимізувати так, щоб вона була не меншою від суми постійних витрат і запланованого прибутку підприємства.
Частка покриття витрат (Дпв) — відносна частка величини покриття витрат в обсязі виручки від реалізації (Дпв = Пв/Vp). Цей показник характеризує внутрішньовиробниче співвідношення між ціною і продуктивністю й показує прибутковість кожної продукції. Оптимізація цього показника можлива шляхом зміни асортименту продукції, поліпшення організаційно-технологічних умов виробництва.
Фактор ціни (Фц) — це коефіцієнт, що показує віддачу з одиниці змінних витрат (Фц = Vp/Взм).
Точка беззбитковості (Тб) — стан, за якого повні витрати дорівнюють доходу. Вона показує поріг прибутковості окремого продукту. Величину Тб розраховують за формулами:
Тб (шт.) = Постійні витрати / (Ц - Взм. питомі)
Тб (грн.) = (Постійні витрати /Дпв) хЮО
Розрахунок показав, що при збереженні старої ціни на продукт прибутковість його зменшиться внаслідок зростання змінних витрат. Поріг прибутковості при цьому зросте до 4048 тис. грн. Отже, для збереження досягнутого рівня прибутку в 650 тис. грн. необхідно нарощувати обсяги продажу продукції до величини 7143 тис. грн.
Для прогнозування майбутніх станів організації можна застосовувати різні методи, придатні для використання за умов існуючих обмежень. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують виробничу діяльність. У межах стратегічного планування найчастіше вдаються до довгострокових прогнозів попиту на продукцію.
Приклад 2. Квартальний попит на автомобілі прогнозується рівнянням:
У=10 + 3х,
де х — квартал року.
За точку відліку приймається І квартал 2000 року: х = 0; для II кварталу 2000 року х = 1. Попит сезонний і сезонні індекси для кварталів року відповідно дорівнюють 0,8; 1; 1,3; 0,9.
Спрогнозувати попит для кожного кварталу 2004 року, враховуючи сезонні квартальні індекси.
Прогноз попиту доцільно робити у формі таблиці.
Можна використовувати і складніші моделі з урахуванням факторів, що не тільки впливали на попит на продукцію в минулому (методи експоненціального згладжування, трендового регулювання тощо), а й, вірогідно, впливатимуть у майбутньому (зокрема, метод лінійної регресії).
Аналіз та оцінювання факторів зовнішнього середовища фірми. Полягають у з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових» ситуацій, здатних якісно змінити минулі тенденції.
Методика аналізу зовнішніх загроз та можливостей передбачає:
виявлення факторів зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства;
виокремлення факторів, які можуть відкрити підприємству нові можливості;
виявлення факторів, що можуть спричинити загрозу діяльності підприємства;
позиціювання факторів першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство.
Аналіз факторів зовнішнього середовища непрямої дії (макрооточення) (детально у темі 1.5). Є ефективним лише тоді, коли здійснений кваліфіковано, із залученням усієї необхідної інформації, в тому числі і з «закритих» джерел. Особливо важливо при цьому аналізі вміти передбачати майбутні зміни у перебігу подій, на які підприємство не може вплинути, але які мусить врахувати, щоб не зазнати невдач.
Аналіз факторів зовнішнього середовища прямої дії (мікрооточення). Полягає у вивченні споживачів, постачальників, конкурентів і чинного законодавства.
Вивчення споживачів. Дає змогу визначити, для кого виготовлятиметься продукція; з'ясувати, який продукт найбільше підійде споживачам, на який обсяг продажу організація може розраховувати, чи може бути розширене коло покупців тощо. Вивчаючи покупців, підприємство з'ясовує, наскільки сильними є його позиції на ринку; чи є у покупців альтернативні замінники продукту, який випускає фірма; чи є потреба у вдосконаленні або модифікації продукту і наскільки вона нагальна. Наприклад, загрозою для підприємства вважають вибагливість покупців щодо якісних характеристик товару, в тому числі дизайну, пакування, способів фасування тощо. З цієї причини, наприклад, продукція багатьох українських підприємств харчової промисловості є недостатньо конкурентоспроможною на зовнішніх ринках.
Вивчають споживачів та силу їх впливу на підприємство працівники відділу маркетингу. Всю отриману і систематизовану інформацію з відповідними рекомендаціями вони передають у відділ планування, який враховує її при розробленні стратегії підприємства.
Вивчення постачальників. Спрямоване на виявлення тих аспектів у їх діяльності, від яких залежить ефективність роботи організації. Якщо підприємство використовує для виготовлення своєї продукції ресурси, яких недостатньо на ринку, то сила впливу постачальників може зростати, що є небезпечним для підприємства.
Вивчаючи можливості співпраці з постачальником, слід брати до уваги вартість товару, який він пропонує, його якісні характеристики, часовий графік постачання та пунктуальність щодо виконання умов постачання.
Отже, вибираючи постачальників, важливо глибоко й усебічно вивчити їх діяльність і потенціал, щоб вибудувати такі відносини з ними, які б забезпечили підприємству максимум переваг.
Вивчення конкурентів. Передбачає виявлення їх сильних та слабких сторін і вироблення стратегії конкурентної боротьби. Причому аналізувати слід не тільки існуючих конкурентів, а й потенційних. Важливо знати, які перешкоди можуть завадити їм стати конкурентами, і сформувати або використати ці перешкоди. Такими бар'єрами можуть бути ставки ввізного або вивізного мита, величина та порядок сплати ПДВ, екологічні обмеження тощо. Прикладом є боротьба американського уряду з українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Лише одній Америці у 2001 р. завдано збитків у 200 млн. дол. Продаж українських «піратських» CD-дисків, за деякими даними, сягав 60— 70 тис. штук на рік. У даному разі американські виробники протидіяли конкурентам за допомогою власного уряду, який, не змігши відрегулювати питання цивілізованим шляхом, вдався до прямого тиску на українську сторону, погрожуючи ліквідацією митних пільг 40 українським експортерам металургійної, текстильної та хімічної промисловості. Під цим тиском Верховна Рада України на початку 2002 р. прийняла законопроект «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків». Зважаючи на несприятливі обставини, три з п'яти підприємств, що працювали у цій галузі, були змушені згорнути свою діяльність.
Великою загрозою для підприємств є виробники продукції-замінника. Тому підприємство мусить відшукувати у себе ресурси, щоб перейти до випуску нової продукції. Однак важливо визначити перспективи продукту-замінника — зможе він найближчим часом завоювати ринок чи процес буде поступовим і можна ще деякий час випускати стару продукцію. Наприклад, коли з'ясувалося, що хлор-фреонові сполуки зв'язують атмосферний озон і спричиняють збільшення озонових дірок, компанія «Dupon» оголосила, що вона має замінники фреону. Завдяки вдалій рекламній кампанії і під тиском «зелених» виробники всього світу зобов'язалися відмовитись від фреонів і використовувати замінники, запропоновані «Dupon». Ці замінники швидко випустили на ринок за підвищеними цінами, хоча вони були у 5—6 разів енергоємнішими, отруйнішими і мали меншу леткість, ніж фреони. До того ж вони не досягали озонового шару, а залишались на землі. Подальші дослідження показали, що фреони не такі вже й небезпечні і можна їх використовувати й далі. Але «Dupon» уже «зібрала вершки». Отже, компанії, які не встигли чи не змогли через нестачу коштів перейти на використання замінників, були у виграші.
Вивчення змін у чинному законодавстві. Вони можуть несподівано внести істотні корективи у діяльність фірми. Так, несподівані зміни на ринку лакофарбної продукції спричинило прийняття Верховною Радою України 17 травня 2001 року Закону № 2410-ПІ «Про внесення змін у деякі закони України з питань оподаткування». Цей законотворчий акт був спрямований на підтримку вітчизняного книговидавництва. Згідно з ним до 1 січня 2003 року скасувалося ввізне мито і сплата ПДВ на типографську фарбу. Але в законі йшлося не лише про типографську фарбу, а й про всі види лаків і фарб, в т. ч. емалі й політури. Одночасно зі скасуванням ввізного мита на фарби було значно підвищено ввізне мито на деякі відсутні в Україні інгредієнти для виготовлення фарб, що спричинило зростання цін на вітчизняну продукцію. І вже до кінця червня українські ринки заполонила дешева турецька, польська, російська, білоруська, молдавська фарба. А 40 українських заводів зіткнулися з проблемою збуту. Через три місяці виробничі потужності були завантажені всього на 20%, що є критичною позначкою. Отже, у даному разі загроза з боку одного чинника ще більше посилилася дією іншого чинника.
Виявивши всі фактори впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства, необхідно згрупувати їх:
фактори, які можуть бути загрозою діяльності;
фактори, які можуть сприяти новим можливостям підприємства.
Відтак слід спозиціювати фактори обох груп за силою впливу на підприємство, склавши матриці можливостей і загроз.
Матрицю можливостей (рис. 3.6) будують таким чином: зверху позначають ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, слабкий вплив), а збоку — вірогідність того, що цей вплив справді матиме місце (велика, середня, мала).
Отримані всередині матриці дев'ять полів мають різне значення для підприємства:
можливостями, що потрапляють на поля «ВС», «ВП» і «СС», слід обов'язково скористатись, оскільки вони мають велике значення для підприємства;
можливості, що потрапляють на поля «ВМ», «СП» і «НС», підприємство може використати, за умови, що в нього є вільні ресурси;
можливості, що потрапляють на поля «СМ», «НП» і «НМ», не варті уваги, оскільки вони не можуть істотно вплинути на зміцнення ринкових позицій організації.
До можливостей відносять: вихід на нові ринки чи сегменти ринку; прискорення зростання ринку і збільшення попиту на продукцію підприємства; зміни у чинному законодавстві, що є сприятливими для підприємства; появу на ринку нових технологій, які забезпечать підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства; виробництво супутніх товарів; вертикальна інтеграція тощо.
Аналогічно складають матрицю і для оцінювання загроз зовнішнього середовища (рис. 3.7).
Загрозами для підприємства є: поява продукту-замінника або зростання його продажу; економічний спад; несприятлива політика уряду; конкурентний тиск і можливість появи нових конкурентів; зростання сили торгу в покупців та постачальників; зміна потреб і смаків у покупців; несприятливі демографічні зміни; зниження рівня життя населення; фінансова криза; несприятливі тенденції у зміні валютного курсу; зростання ставок банківського процента тощо.
Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК» і «СР», є дуже небезпечними для підприємства і вимагають негайного усунення. Наприклад, такою загрозою для українських кондитерських фабрик було введення Росією мита на деякі види кондитерських виробів, зокрема карамелі. Російський ринок тоді поглинав майже 70% усього випуску української карамелі. Експерти прогнозували перенасичення внутрішнього ринку України дешевими цукерками і навіть ліквідацію вітчизняних кондитерських цехів. Небезпекою зниження попиту на свою продукцію стурбовані були і виробники цукру. Українські кондитери почали боротися за виживання. Вихід було знайдено: до складу карамелі добавляли порошок какао. А кондитерські вироби з вмістом какао не входили до переліку тих, що обкладаються спеціальним митом. Отже, українська карамель не щезне з російського ринку.
Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК» і «HP», також мають перебувати в полі зору вищого керівництва і бути усунуті за першої нагоди. Загрози, що на полях «ВЛ», «СВ» і «НК», слід дослідити і з'ясувати, чи не може зростати їх негативна дія на підприємство у плановому періоді. Якщо зростатиме, то їх необхідно усунути. За загрозами, що на полях «СЛ», «НВ» і «НЛ», також необхідно стежити, щоб не пропустити момент, коли вони підсиляться.
Аналіз та оцінювання внутрішнього потенціалу підприємства. Полягає в оцінюванні внутрішнього середовища підприємства, виявленні його сильних і слабких сторін.
Внутрішнє середовище має декілька зрізів, які характеризують потенціал організації: маркетинговий, фінансовий, виробничий, кадровий.
Маркетинговий зріз. Охоплює процеси й елементи, пов'язані з реалізацією продукції:
частка ринку, яку займає підприємство і його конкурентоспроможність;
різноманітність і якість асортименту виробів;
ринкова демографічна статистика;
ринкові дослідження та розробки;
передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;
ефективний збут, реклама і просування товарів;
прибутковість.
Фінансовий зріз. Це процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві:
— підтримання ліквідності й забезпечення прибутковості;
— створення інвестиційних можливостей тощо.
Виробничий (операційний) зріз. Передбачає:
оцінку прогресивності використовуваного обладнання, ефективності схем постачання матеріалів і комплектуючих;
сезонність виробництва;
контроль якості продукції;
оцінку розміру виробничих витрат;
ступінь використання наявних виробничих потужностей тощо.
Кадровий зріз. Охоплює:
рівень укомплектованості підприємства кадрами за кількісними та якісними характеристиками;
дієвість систем мотивації й оплати праці, що застосовують на підприємстві.
Аналізуючи внутрішнє середовище, необхідно оцінити рівень організаційної культури підприємства, яка безпосередньо формує його імідж. У межах стратегічного управління цей аналіз потрібний для визначення способів і методів ведення конкурентної боротьби, які може собі дозволити підприємство, виходячи із власної філософії та системи норм організації.
Завдяки оцінюванню внутрішнього середовища підприємства визначають його сильні та слабкі сторони.
До сильних сторін підприємства відносять:
міцні ринкові позиції;
великі обсяги виробництва;
наявність унікальної технології;
переваги у сфері витрат;
високу кваліфікацію працівників підприємства;
позитивний імідж;
наявність інновацій і можливості їх реалізації;
винахідливість у функціональних сферах діяльності;
стійке фінансове становище;
доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;
можливість залучення рідкісних ресурсів;
захищеність (хоч у чомусь) від сильного конкурентного тиску тощо.
До слабких сторін підприємства відносять:
невизначеність стратегічних напрямів;
нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;
застарілу технологію;
низьку прибутковість;
відсутність управлінського таланту і глибокого бачення проблеми у вищого керівництва;
надмірну централізацію управління;
відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетенції у працівників;
відставання в галузі досліджень і розробок;
відсутність ефективної системи контролю;
неефективні системи мотивації та оплати праці;
надто вузьку спеціалізацію;
слабку маркетингову діяльність тощо.
Аналіз тільки внутрішнього середовища не дає повної картини позиції підприємства у конкурентній боротьбі. Часто підприємство не спроможне використати свій потенціал для зміцнення власних позицій через несприятливі обставини зовнішнього середовища. Тому аналіз внутрішнього середовища необхідно поєднувати з аналізом зовнішнього, що дає змогу оцінити ринкові позиції фірми.
Оцінювання ринкових позицій фірми. Передбачає використання методу SWOT (абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість, можливості, загрози). Застосовуючи цей метод, можна встановити залежність між виявленими сильними і слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього середовища. Ці залежності можна використовувати при визначенні стратегії фірми. Матрицю SWOT зображено нарис. 3.8.
На матриці формують чотири поля, на яких слід послідовно розглянути всі парні комбінації внутрішнього і зовнішнього середовища і виділити ті, які необхідно враховувати при розробленні стратегії підприємства. Зіставлення, як правило, здійснюють для тих чинників зовнішнього середовища, що були позиційовані як важливі для підприємства (див. матриці загроз та можливостей).
Поле «СІМ» показує, які сильні сторони організації можна використати для отримання вигоди від можливостей, що надає зовнішнє оточення. Чинники, які на полі «Сл і М», підказують, що слід врахувати при розробленні стратегії, щоб за рахунок нових можливостей зміцнити слабкі сторони фірми. Для поля «С і 3» необхідно обрати таку стратегію, щоб за рахунок сильних сторін подолати навислі над підприємством загрози. У разі формування пар на полі «Сл ІЗ» підприємство має розробити таку стратегію, яка б дала змогу уникнути банкрутства.
Розробляючи стратегію, слід зважати на те, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Невикористана можливість може стати загрозою, якщо нею скористалися конкуренти, а вдале уникнення загрози може підсилити фірму, якщо конкуренти не змогли розробити заходів протидії цій загрозі. Ілюстрацією цього може бути ситуація з авіаперевезеннями у США після терористичного акту 11 вересня 2001 року. Кількість бажаючих користуватися послугами авіакомпаній різко знизилася, незважаючи на посилення заходів безпеки. Пропонувалися різні варіанти протидії терористам: заборона пасажирам брати з собою в салон гострі предмети; залучення спеціально підготовлених людей, які б супроводжували кожен рейс і могли знешкодити нападників; зміни в конструкції літаків та ін. Отже, з даної кризової ситуації швидше може вийти та авіакомпанія, яка оперативніше розробить систему заходів безпеки.
Проведені на вказаних етапах дослідження служать основою для формулювання місії та цілей фірми, які, у свою чергу, обумовлюють вибір стратегії її поведінки в межах періоду планування.
Вибір стратегії поведінки у межах періоду планування (планового горизонту). Передбачає порівнювання перспектив фірми у тих видах діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів розвитку і розподілу ресурсів між різними видами діяльності. На цьому етапі аналіз можна завершити, і керівництво організації може переходити до складання довгострокових програм, планів і бюджетів. Але часто існуючі види діяльності не дають підстав для впевненості у досягненні довгострокових цілей, оскільки не забезпечують достатніх темпів зростання або є стратегічно вразливими (висока ймовірність зміни структури потреб) тощо. З огляду на це потрібно здійснити аналіз шляхів диверсифікації (лат. diversus — віддалений — поширення діяльності на нові сфери).
Аналіз шляхів диверсифікації. Полягає в оцінюванні недоліків існуючих видів діяльності фірми і знаходженні нових, перспективних, до яких слід перейти (або приєднати до існуючих). У такий спосіб фірма визначає нові цілі, завдання і напрями розвитку в прогнозованому майбутньому.
Необхідність у диверсифікації з'являється за умови, коли на ринку складається несприятлива для фірми ситуація, що характеризується такими ознаками:
економічні показники фірми погіршуються і основні види діяльності стають бездоходними або збитковими, причому аналіз ринкової кон'юнктури вказує на їх безперспективність;
конкурентний статус фірми погіршується;
дослідження ринку свідчать про зростання попиту на нову для фірми продукцію, яка має кращі економічні характеристики.
Для багатьох фірм диверсифікація є єдино можливим засобом підтримання загальної ефективності діяльності на прийнятному рівні, оскільки при цьому:
знижується рівень підприємницького ризику внаслідок інвестицій у різні види бізнесу;
створюється можливість управління рентабельністю фірми завдяки широкій номенклатурі продукції;
у колективі формується особливий психологічний клімат, налаштований на підвищення індивідуальної та групової ефективності;
з'являється можливість для впровадження ефективних методів мотивації персоналу, орієнтованих на кінцевий результат.
Диверсифікація є надзвичайно складною у виконанні. Вона вимагає зміни структури витрат та її ускладнення, зміни організаційної структури, високого професіоналізму керівників тощо. Та все ж світовий досвід свідчить про її поширення в різних сферах підприємницької діяльності.
Наведена методологія стратегічного планування дає можливість сформувати оптимальний стратегічний план діяльності фірми, який відповідатиме її місії та цілям, враховуватиме її позиції на ринку і спрямований на забезпечення стійких конкурентних переваг у майбутньому.
Розроблення загальної стратегії організації
Однією з найважливіших складових стратегічного плану діяльності фірми є розроблення загальної стратегії. Цей процес починається з визначення планового горизонту. Оскільки стратегія фірми передбачає довгострокове планування, то більшість фірм складає довгострокові плани не менше ніж на 3 роки, а в окремих випадках — на 5—10 років. Вибір планового горизонту залежить від типу організації, рівня, на якому здійснюється планування, наявності або відсутності досвіду розроблення тощо. У будь-якому разі період стратегічного планування не може перевищувати того відрізка часу, протягом якого можна отримати дані щодо тенденції розвитку всіх факторів, які впливають на виконання плану.
Формулювання місії і цілей. Важливим для планування стратегії фірми є визначення місії (головної мети) її діяльності та розроблення комплексу цілей, які конкретизують загальну мету в часі й просторі і роблять чіткими та зрозумілими завдання кожного підрозділу та окремих працівників. Місія формулюється з огляду на сферу діяльності підприємства, його позиції на ринку, запити та вимоги споживачів, інтереси власників та інших членів організації і суспільства загалом.
Місія організації — чітко окреслена головна мета, що визначає сенс існування організації в суспільстві, її соціально-економічне призначення і є основою формування системи цінностей, якою мають керуватися всі працівники організації для забезпечення її існування і розвитку.
Визначені на основі місії цілі організації є орієнтиром для прийняття всіх управлінських рішень. Найчастіше місія розглядається з точки зору виявлення основних потреб споживачів і їх задоволення. Так, Г. Форд визначив місію своєї компанії як «забезпечення населення дешевим транспортом». Таке формулювання місії було зрозумілим персоналу фірми, що дало змогу спрямувати зусилля всіх працівників у потрібне русло.
Однак при визначенні місії не доцільно обмежуватися лише врахуванням інтересів споживачів. Реалізація місії підприємства має сприяти розвитку суспільства загалом — через насичення ринку необхідними товарами, через сплату податків до бюджету, через вирішення соціальних проблем як своїх працівників, так і незахищених верств населення тощо. Один із провідних японських менеджерів, К. Татеїсі, зазначив: «Цілі підприємства мають бути значно благородніші, ніж отримання прибутку». Це важливо усвідомлювати керівникам підприємств, особливо вітчизняних. Якщо при розробленні стратегії братимуться до уваги лише інтереси власників (забезпечення найвищої прибутковості), то такий бізнес носитиме більшою мірою спекулятивний характер, і якщо вирішуватиме якісь проблеми, то лише частково, якщо й досягатиме певних цілей, то лише у короткостроковому періоді.
Підхід до формулювання місії як до сенсу існування організації, її соціально-економічного призначення має бути правилом, а не винятком. Прикладом місії, яка повною мірою відповідає зазначеним вимогам і дає достатньо інформації для розуміння сенсу діяльності організації і правил, за якими вона діє, є місія одного з провідних американських банків: «Місія компанії «Сан Бенкс» полягає у сприянні економічному розвитку і добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг у такий спосіб і в такому обсязі, який відповідає високим професійним і етичним стандартам, забезпеченні справедливого і належного прибутку акціонерам компанії і справедливого ставлення до співробітників компанії».
Отже, внутріфірмова політика цього банку ґрунтується на:
правилах, що дають змогу оцінювати результати діяльності фірми (орієнтиром є справедливий прибуток, тобто отримання його не може суперечити правовим і етичним нормам суспільства);
правилах, за якими фірма налагоджує відносини із зовнішнім середовищем і які визначають:
конкретні послуги фірми (банківські);
конкретних споживачів (громадян і підприємства);
засоби, якими фірма досягатиме конкурентних переваг (якісне обслуговування за високими професійними й етичними стандартами, яке забезпечує економічний розвиток і добробут співтовариств, що обслуговуються компанією);
правилах, за якими формуються стосунки у колективі (справедливе ставлення до співробітників компанії).
Оскільки на першому місці — «сприяння економічному розвитку і добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією», є очевидним, що ця мета — пріоритетна для компанії. Досягнення її забезпечуватиметься реалізацією решти цілей.
Цілі конкретизують місію через кількісну і часову оцінку кожного напряму діяльності фірми. Вони вказують, чого конкретно треба досягнути, коли саме і хто за це відповідає. Наприклад, орієнтиром діяльності компанії «Сан Бенкс» є «отримання акціонерами справедливого і належного прибутку», а цілями можуть бути: «Норма прибутку не нижче 30% протягом усього періоду реалізації місії»; або: «На виплату дивідендів у поточному році спрямувати 40% отриманого прибутку».
Цілі групують у межах чітко окресленого економічного чи управлінського просторів за однорідними ознаками:
прибутковість (обсяг і норма прибутку, розмір дивідендів на акцію тощо);
позиції на ринку (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша);
продуктивність (ефективність використання трудових і матеріальних ресурсів);
продукція (зміни в асортименті);
фінансові ресурси (структура капіталу, рух грошових коштів тощо);
виробничі потужності (нарощування потужностей у часі);
інновації (розроблення нових товарів, освоєння нових ринків, створення нових технологій тощо);
персонал (плинність кадрів, рівень кваліфікації, структура персоналу);
соціальна відповідальність (наприклад — «спрямувати на благодійні цілі 20 тис. грн. у поточному році »; « створити у поточному році два робочих місця для інвалідів»).
Кожна організація в силу специфіки своєї діяльності формулює для себе власну систему цілей, виділяючи серед усієї їх сукупності пріоритетні, першочергові чи другорядні, підтримуючі. Але у будь-якому разі цілі мають бути встановлені для кожного виду діяльності, який є важливим і розвиток якого необхідно контролювати.
Вибір загальної стратегії. Визначення загальної стратегії передбачає вибір напряму поведінки фірми у майбутньому. Виділяють такі три напрями загальної стратегії:
Стратегія стабільності (обмеженого зростання). Полягає у підтриманні існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності.
Стратегія зростання. Передбачає збільшення розмірів фірми через нарощування виробничих потужностей та освоєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансування або через придбання чи злиття з іншими фірмами.
Стратегія скорочення. Використовується за умов несприятливих для фірми обставин. Ця стратегія полягає у «відсіканні зайвих» підрозділів чи видів діяльності, тобто тих, що перестали бути рентабельними; у переорієнтації ділової активності або самоліквідації.
Загальна стратегія конкретизується у функціональних стратегіях, які описують дії функціональних служб компанії, спрямовані на реалізацію загальної стратегії.
Розроблення функціональних стратегій
До функціональних стратегій відносять маркетингову, інноваційну, інвестиційну, економічну, соціальну, виробничу, фінансову стратегії. Основними з них вважають маркетингову, стратегію виробництва і фінансову. Саме врахування їхніх особливостей може стати запорукою успішної реалізації загальної стратегії.
Маркетингова стратегія. її вважають ключовою у стратегічному плануванні. Ця стратегія дає змогу врахувати вимоги ринку до продукції, що випускає або може випускати фірма.
Маркетингова стратегія — стратегія, спрямована на визначення і врахування вимог зовнішнього середовища до діяльності організації.
Вона визначає:
які чинники зовнішнього середовища є стратегічними і зумовлюють істотні відмінності в динаміці показників господарювання за умови здійснення різних видів підприємницької діяльності;
який рівень ефективності можна вважати нормальним (достатнім) за нинішніх умов для конкретного різновиду стратегії фірми;
як зміняться показники ефективності певного виду діяльності за умов зміни рівня конкуренції чи істотної корекції стратегії фірми;
як необхідно змінити стратегію, щоб за існуючих ринкових умов поліпшити показники результативності конкретного виду підприємництва.
Отже, при визначенні стратегії керівництво фірми, залучаючи інструменти стратегічного маркетингу, вирішує:
який бізнес продовжувати;
який бізнес припинити;
до якого бізнесу перейти.
Якщо ринкові дослідження свідчать, що продукція фірми ще має певний потенціал перебування на ринку, то бізнес можна продовжувати; якщо ж попит на продукцію відчутно знижується, то життєвий цикл цієї продукції може завершитися, якщо не докласти певних зусиль. Тому маркетингові зусилля слід зосереджувати на пошуку шляхів продовження життєвого циклу продукту. Якщо ж споживачі надають перевагу продуктам-замінникам і бізнес стає безперспективним, то завданням стратегічного маркетингу стає пошук шляхів диверсифікації діяльності підприємства. Це дасть змогу виявити нові зони господарювання, привабливі з точки зору обсягів продажу, прибутку і стабільності в майбутньому.
З огляду на актуальність для підприємства вказаних проблем воно обирає для себе відповідну стратегію бізнесу. Найчастіше в літературі наводять класифікацію так званих еталонних стратегій бізнесу Ф. Котлера. Вони відображають чотири різних підходи до зростання фірми і пов'язані зі змінами стану одного чи декількох елементів: продукту, ринку, галузі, становища фірми всередині галузі і технології.
1. Стратегії концентрованого зростання. Ці стратегії пов'язані лише зі зміною продукту і (або) ринку. До них належать: стратегія зміцнення позиції на ринку, стратегія розвитку ринку і стратегія розвитку продукту.
Стратегія зміцнення позицій на ринку. Фірма інтенсифікує інформаційний супровід товару, щоб переконати споживачів у його все ще великій привабливості для них. Для цього розробляють переконливіші рекламні звернення, проводять різноманітні акції тощо. До такої стратегії вдалася, наприклад, МММ на початку 90-х, пропонуючи щоразу привабливіші результати вкладення капіталу в свої акції (Льоня Голубков спершу хвалився новими чобітьми для дружини, потім шубою, а зрештою і віллою в Парижі). Цю ж стратегію використала компанія «Coca-Cola» після кількох випадків отруєння її напоєм наприкінці 90-х років. Для того щоб повернути втрачену довіру покупців, компанія сама ініціювала пошук винуватців, оповістила, що причина у порушенні умов фасування в алюмінієві банки, наголосила, що це одиничний випадок. Після цього розробила нестандартний маркетинговий захід, випустивши на ринок іграшку «Йо-йо», яку можна було лише виграти, купивши пляшку з відповідним написом під кришечкою. Ті ж «Йо-йо», що продавались, були надзвичайно дорогими порівняно з їх собівартістю та призначенням. Щоб підігріти інтерес, у багатьох містах проводили масові змагання серед дітей, що мали іграшку. Ажіотаж був неймовірний. Інтерес до продукції марки «Coca-Cola» знову зріс.
Стратегія розвитку ринку. Полягає у пошуку нових ринків збуту для продукції фірми, завдяки чому можна продовжити її життєвий цикл. До такої стратегії часто вдаються західні фірми, переходячи з вимогливого власного ринку до менш вимогливого ринку країн, що розвиваються. Зокрема, обов'язковою умовою надання кредитів є придбання техніки, що випускає країна, яка надає кредит. Ця техніка вже віджила своє на Заході, але приймається у технічно відсталих країнах як останнє слово науки.
Стратегія розвитку продукту. Передбачає зростання фірми завдяки модифікаціям продукту, що випускала раніше, або випуску нового продукту за тією ж технологією. Продаж продукту здійснюють на ринку, де торгова марка фірми відома. Таку стратегію, зокрема, використала компанія «McDonald's» після того, як у Європі поширилися випадки коров'ячого сказу і споживачі віддавали перевагу пташиному м'ясу або вегетаріанській їжі. Класичні ж гамбургери були з яловичини. Тому технологи компанії розробили нові страви з курячого м'яса, які рекламували й успішно продавали.
2. Стратегії інтегрованого (лат. integratio — поповнення, об'єднання) зростання. Передбачають зміцнення позицій фірми у галузі шляхом приєднання нових структур або розширення зсередини. Виділяють два типи стратегій інтегрованого зростання: стратегію зворотної вертикальної інтеграції і стратегію вертикальної інтеграції, спрямованої вперед.
Стратегія зворотної вертикальної інтеграції. Націлена на зростання фірми за рахунок придбання чи посилення контролю за постачальниками, або ж шляхом створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Ця стратегія допомагає знизити ризики, пов'язані зі зміною цін на ресурси у зв'язку із зростанням їх рідкісності. До неї вдалися багато українських підприємств, що займаються переробкою сільськогосподарської продукції.
Стратегія вертикальної інтеграції, спрямованої вперед. Полягає у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що працюють між фірмою та кінцевим споживачем, тобто над системами збуту. Така інтеграція доцільна, коли фірма хоче забезпечити власний стиль і високу якість роботи.
3. Стратегії диверсифікованого (лат. diversus — різний і facere — робити) зростання. Реалізуються за умови, коли підприємство далі не може чи не хоче розвиватися на старому ринку зі старим продуктом. Вибір такої стратегії зумовлюють такі фактори:
ринки насичені продуктом або скорочується попит на нього внаслідок затухання його життєвого циклу;
поточний бізнес дає великі прибутки, які можна вкласти в інший вигідний бізнес;
можливість виходу на нові ринки;
антимонопольне регулювання перешкоджає розширенню бізнесу в межах даної галузі;
можливість скорочення втрат від податків;
можливість ефективніше використати потенціал менеджерів.
Стратегії диверсифікованого зростання є найскладнішими з усіх розглянутих стратегій, оскільки диверсифікація потребує залучення додаткових фінансових коштів для зміни складу основних фондів, перекваліфікації персоналу тощо; вимагає значної перебудови не тільки у сфері технології, а передусім у свідомості керівництва, стилях і методах управління; передбачає істотні зміни організаційної структури і створення відповідної організаційної культури. Водночас для великої кількості підприємств диверсифікація є єдиним шляхом підтримання ефективності господарювання на прийнятному рівні завдяки зниженню ризиків, які супроводжують певний вид бізнесу (економічні втрати за одним напрямом діяльності компенсуються доходами від інших). Стратегіями цього типу є стратегії центрованої, горизонтальної та конгломеративної диверсифікації.
Стратегія центрованої диверсифікації. Ґрунтується на пошуку й використанні можливостей існуючого бізнесу для виробництва нових продуктів чи послуг. При цьому існуючий бізнес залишається в центрі уваги, а новий виникає з можливостей освоєного ринку.
Стратегія горизонтальної диверсифікації. Передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку завдяки новій продукції. Новий продукт має бути орієнтованим на споживача основного продукту і за своїми якостями відповідати вимогам до нього. Переважно це супутні товари (наприклад, фотоапарати і фотоплівка «Kodak», комп'ютери і програмне забезпечення до них або периферійні пристрої, сумісні з комп'ютерами певного типу). Вибираючи цю стратегію, фірма має реально оцінити свою компетенцію у виробництві нових товарів.
Стратегія конгломеративної (лат. conglomeratic» — нагромадження) диверсифікації. Полягає в розширенні фірми шляхом виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних із профільною продукцією, і продажу їх на нових ринках. Ця стратегія одна із найскладніших для реалізації, оскільки менеджери повинні бути компетентні в усіх сферах, якими планує займатися фірма.
4. Стратегії скорочення. Реалізуються за необхідності перегрупування сил фірми після тривалого періоду зростання або в разі зниження ефективності діяльності внаслідок несприятливих обставин (різкі коливання попиту, структурні перебудови в економіці всієї країни тощо), закінчення життєвого циклу продукту, який випускала фірма. Застосування цих стратегій має бути планомірним і цілеспрямованим.
Виділяють чотири типи цих стратегій: скорочення витрат, збору врожаю, скорочення, ліквідації.
Стратегія скорочення витрат. Найчастіше вдаються до неї за умов зниження конкурентоспроможності продукції на ринку і виникнення потреби в ціновому стимулюванні споживачів, для чого необхідні відповідні резерви, у тому числі у сфері витрат.
Стратегія збору врожаю. Передбачає відмову від орієнтації на тривалий бізнес з максимальним отриманням доходів за короткий термін. Використовують, коли бізнес безперспективний, його неможливо вигідно продати. Єдиний вихід — з максимальною вигодою розпродати вже виготовлену продукцію та непотрібне майно.
Стратегія скорочення. Передбачає закриття або продаж деяких підрозділів чи бізнесів фірми з метою змінити структуру видів діяльності на користь поєднуваних між собою видів або найвигідніших. Реалізується за необхідності отримати кошти для розвитку перспективнішого у довгостроковому плані бізнесу.
Стратегія ліквідації. Граничний випадок стратегії скорочення. Застосовується за умови, коли фірма далі не може або не хоче вести певний бізнес. Ця стратегія не обов'язково є наслідком поганої діяльності менеджерів. До неї вдаються, коли власники бізнесу втратили до нього інтерес, досягши певних цілей (наприклад, брати Мак-Дональди продали свій бізнес Рею Кроку, заробивши на ньому мільйон доларів).
Ключовими факторами, що найчастіше беруть до уваги при виборі стратегії розвитку, є сильні сторони галузі та фірми. Американські фахівці у галузі стратегічного управління А. Томпсон та А. Стрікланд запропонували матрицю вибору стратегій залежно від динаміки зростання ринку та конкурентних позицій фірми (рис. 3.9).
Провідні фірми прагнуть до максимального використання своїх можливостей і до зміцнення панівного становища. При цьому вони відшукують можливості розгортання бізнесу в нових галузях (квадрант І). Приміром, коли у жовтні 1999 р. було прийнято рішення про встановлення 23-процентної ставки вивізного мита на соняшникове насіння, багато компаній-трейдерів, які успішно здійснювали його експорт, переорієнтувалися на внутрішній ринок зерна. Зокрема, компанія «Об'єднана зернова», 95% діяльності якої до встановлення такого мита становили експортні операції, зовсім відмовилась від експорту соняшника і перейшла на обслуговування внутрішнього ринку, виготовляючи борошно на власних виробничих потужностях.
Фірми-лідери, залежно від стану галузі, обирають різні стратегії зростання. Якщо галузь занепадає (квадрант IV), то слід робити ставку на стратегії диверсифікації; якщо ж галузь швидко і стрімко розвивається, то необхідно вдаватися до стратегії концентрованого або інтегрованого зростання. Стратегія інтегрованого зростання може бути спрямованою вперед (об'єднання зі збутовиками) або зворотною (об'єднання із постачальниками). Ці стратегії дають фірмі можливість зміцнити своє становище в галузі, а отже, і свої конкурентні позиції. Зі стратегій концентрації можуть бути застосовані стратегія розвитку продукту (новий продукт на старому ринку) і стратегія розвитку ринку (старий продукт на новому ринку). Можна також не змінювати ні ринок, ні продукт, а збільшити обсяг продажу завдяки інтенсивнішим маркетинговим зусиллям.
Слабким фірмам (квадрант II) слід обирати ті стратегії, які сприяють зміцненню їх конкурентного статусу. Якщо продукт залишається перспективним і його життєвий цикл не перейшов у стадію занепаду, то можна обирати іншу стратегію концентрованого зростання. Якщо об'єднуються зусилля фірм, які працюють в одній галузі, і це дає їм можливість встановити більший контроль над ринком, то доцільною є стратегія горизонтальної інтеграції. У разі відсутності таких можливостей фірми мають залишити дану галузь, ліквідувавши підрозділи, що працювали для неї, або взагалі ліквідуватись (квадрант III).
Вибір стратегічних альтернатив залежить не тільки від факторів зовнішнього середовища, а й від власних можливостей фірми — її спроможності залучити необхідний для реалізації вибраної стратегії капітал, технології, фахівців, її ставлення до ризику, закладеного у вибраній стратегії, тощо. Вирішальним аргументом на користь диверсифікації є мінімум змін у всіх аспектах діяльності фірми при збереженні її місії та загальної стратегії.
Стратегія виробництва. Ефективність розробленої і здійснюваної фірмою загальної стратегії великою мірою залежить від стратегії виробництва.
Стратегія виробництва — стратегія, спрямована на налагодження виробничого процесу фірми, її функціонування на стадіях стабільності або зростання.
Теоретик у сфері стратегічного управління М. Портер вказував на три варіанти стратегії фірми у сфері виробництва: досягнення лідерства у мінімізації витрат, спеціалізація у виробництві продукції, фіксація певного сегменту ринку і концентрація на ньому зусиль фірми.
Досягнення лідерства у мінімізації витрат. Така стратегія дає змогу завдяки нижчим цінам на продукцію зайняти більшу частину ринку. Але вона може бути реалізована лише за умови оптимальної організації виробництва і постачання, використання прогресивних технологій, сучасної інженерно-конструкторської бази, раціональної системи розподілу продукції — всього, що впливає на підвищення продуктивності праці й зниження собівартості продукції. Цю стратегію доцільно обирати потужним підприємствам переважно для виготовлення продукції масового попиту.
Спеціалізація у виробництві продукції. Застосовується в тому разі, коли в процесі маркетингових досліджень було визначено перспективність певного виду продукції фірми. Передбачає високий потенціал у галузі науково-дослідних і проектно-конструкторських розробок (НДПКР), досконалу систему забезпечення якості продукції, розвинуту систему маркетингу. Лідерство сприяє визнанню споживачами торгової марки фірми і формуванню широкого попиту на продукцію незважаючи на її високу ціну. Ця стратегія може бути реалізована за умов масового чи великосерійного типу організації виробництва. Але основну увагу слід зосереджувати не на дешевизні, а на забезпеченні високої якості продукції.
Фіксація певного сегменту ринку і концентрація на ньому зусиль фірми. За такої стратегії фірма прагне працювати не на всьому ринку, а лише на певному його сегменті, намагаючись досконало вивчити його потреби. Використання цієї стратегії передбачає одиничний або дрібносерійний тип організації виробництва. Головну увагу зосереджено на вивченні й створенні умов для задоволення всього спектра потреб вибраного сегменту ринку. Отже, виробництво має бути багатопрофільним або гнучким, здатним до переналагоджування.
Стратегія виробництва фірми охоплює перспективне планування обсягів виготовлення продукції і зростання продуктивності праці. При її формуванні узгоджуються заплановані обсяги продукції і необхідні для цього ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові). При цьому беруться до уваги технологічний рівень виробничих процесів і можливість оновлення (модернізації) парку обладнання, кваліфікаційний рівень трудового потенціалу і забезпечення виробництва персоналом відповідних фахових категорій, ступінь гнучкості виробничих процесів тощо.
Фінансова стратегія. Фінанси фірми є основою реалізації її загальної стратегії. З огляду на фінансові можливості фірма може обрати стратегію, яка забезпечить їй значні й тривалі конкурентні переваги, або ж, за нестачі коштів, лише тимчасові.
Фінансова стратегія — процес формування і використання фінансових ресурсів, необхідних для реалізації базової стратегії фірми.
Фінансова стратегія фірми ґрунтується на результатах усебічного економічного аналізу її виробничо-господарської діяльності та фінансового стану. Такий аналіз передбачає:
оцінювання ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності й фірми загалом;
оцінювання платоспроможності фірми, її фінансової стійкості, яка визначається величиною накопичених протягом певного періоду власних фінансових ресурсів;
визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів.
Економічний аналіз дає можливість визначити потенціал фірми щодо здатності фінансувати конкретні заходи для реалізації загальної стратегії.
Складовими фінансової стратегії фірми є такі субстратегії: накопичення та споживання; заборгованості; фінансування інших функціональних стратегій, цільових комплексних програм і проектів.
Стратегія накопичення та споживання. Передбачає прогнозування та обґрунтування оптимального співвідношення між частками доходу, використаного на формування фондів накопичення і споживання. Необхідність цього зумовлена тим, що вагоміша частка накопичення, як правило, сприяє швидшим темпам зростання обсягів продажу товарів і прибутку, а недостатня частка витрат на споживання може певною мірою погіршити економічний стан фірми і соціальну захищеність її персоналу.
Стратегія заборгованості. Формується з метою передбачення способів отримання необхідних кредитів і умов їх повернення. Дає змогу забезпечити кредитоспроможність фірми, а значить, — її стабільне функціонування і збереження сталих конкурентних позицій.
Стратегія фінансування інших функціональних стратегій та інвестиційни
