Згідно з чинним законодавством форми, системи і розміри оплати праці встановлюються підприємствами самостійно в колективному договорі. Ця законодавча норма дає підприємствам значну свободу дій, але покладає на них велику відповідальність, адже ефективність праці цілком визначається тим, наскільки правильно спеціалісти організують стимулювання діяльності персоналу.
За нових економічних умов набуває реального значення практичне використання зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу, який ще донедавна мав для нас суто інформаційний, пізнавальний характер, і з відомих причин запровадженню майже не підлягав. Утім треба визнати, що й нині далеко не всі підприємства можуть скористатися передовим зарубіжним досвідом щодо найраціональніших підходів до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосування прогресивних норм трудових затрат. На заваді стає ціла низка причин об’єктивного й суб’єктивного характеру.
На сучасному етапі трансформації економіки України на організацію заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які за звичайних, нормальних ринкових умов взагалі не існують: криза платежів, заборгованість із заробітної плати, «бартеризація» економіки, значний податковий прес узагалі й величезні нарахування на фонд оплати праці зокрема тощо. Проте рано чи пізно закон вартості та ринок усе поставлять на своє місце. У ринково-конкурентній боротьбі, яка вже не за горами, виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, «об’єктом номер один» у повсякденних турботах. Тоді нарешті в нас по-справжньому буде оцінено багатий зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Проте очікувати становлення стабільних ринкових відносин, не змінюючи традиційних методів матеріальної мотивації, не варто. Більше того, консервація неефективних методів мотивації праці гальмує становлення економіки ринкового типу. Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля опрацювання власної, найприйнятнішої системи матеріального стимулювання для виконання двоєдиного завдання:
забезпечити оплату праці кожного працівника відповідно до кількості, якості й результатів його праці та вартості послуг робочої сили на ринку праці;
забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який уможливлював би (після реалізації продукції на ринку товарів) відшкодування витрат, отримання прибутку, зміцнення позицій на ринку та розширення своєї «ніши».
Останнім часом в Україні, інших колишніх республіках Радянського Союзу видано багато корисної літератури з питань зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу. Проте викладання матеріалу нерідко має декларативний, безсистемний характер, що утруднює комплексне сприйняття зарубіжного досвіду використання матеріальних стимулів і його запровадження за наших умов.
Треба зазначити, що зарубіжний досвід матеріального стимулювання персоналу не є сталим, він постійно збагачується новими елементами. Значні новації в організації матеріального стимулювання в зарубіжних фірмах спостерігаються в останні два десятиліття, що спричинено низкою конкретних обставин, а саме:
Глобалізація економіки, посилення конкуренції на ринках збуту зумовлюють необхідність децентралізації управління і перехід до раціональніших організаційних структур управління підприємствами та відповідно до гнучкішого й ефективнішого використання персоналу підприємств.
Зміни, що сталися у зовнішньому середовищі та внутрішньому організаційно-економічному механізмі функціонування фірм і їхніх структурних підрозділів спричинилися до зменшення планового начала в організації використання персоналу і до зменшення його «контрольованості». Натомість усе більшу роль відіграє нині виробнича демократія, самоуправління. За таких обставин організаційні структури та управлінські рішення, орієнтовані на процес, відсунулися на задній план.
Підвищення індивідуальної продуктивності персоналу за умов, що склалися, може досягатися тільки за конкретної постановки цілей і розширення самостійності в роботі, що, у свою чергу, потребує змін у системі матеріальної мотивації. Оплата праці, якій належить провідна роль у мотиваційному механізмі, потребує індивідуалізації, точного врахування результатів діяльності кожного працівника.
Розгляньмо найсуттєвіші складові зарубіжного досвіду, не обов’язково посилаючись на практику конкретних країн, адже методи матеріальної мотивації в країнах з розвинутою ринковою економікою здебільшого мають «інтернаціональний» характер.
1. Свобода діяльності економістів і менеджерів, відмовлення від шаблонного мислення, повна самостійність і простір для експерименту, необмежене право вибору в рамках дозволеного законом. Єдине обмеження — це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позицій сьогодення, а й з виходом у день завтрашній і на перспективу.
2. У створенні сприятливої перспективи об’єктивно заінтересовані всі: власник підприємства, менеджер, найманий працівник. Кожний побоюється втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається «з’їсти» все зароблене, навпаки, усі прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення кваліфікації, у науку. Це одна з причин ефективного функціонування механізму соціального партнерства.
3. Повсюдне використання тарифної системи як інструменту диференціації оплати праці залежно від складності, умов праці, важливості роботи в різноманітних її модифікаціях (єдина тарифна сітка, гнучкий тариф, пайова тарифна система тощо). При цьому на тарифну систему одночасно покладається як функція диференціації оплати праці залежно від загальновизнаних зарплатоутворюючих чинників, так і функції відтворення здатності до праці та підвищення її результативності.
Першість в об’єктивізації формування складових тарифної системи належить фірмам, які на договірній основі між роботодавцями і найманими працівниками визначають їхні параметри, дотримуючись державних гарантій та умов угод, під дію яких підпадає та чи інша фірма.
Досвід країн з розвинутою ринковою економікою свідчить про переважне застосування єдиних тарифних сіток для робітників, спеціалістів і службовців та переваги такого порядку над виокремлення робітників, з одного боку, і спеціалістів та службовців — з другого. Ці переваги пов’язано з можливістю запровадження єдиного, уніфікованого підходу до тарифікації різних категорій працівників, зі спрощенням переговорів між сторонами соціального партнерства за укладання колективних договорів і угод, зі зниженням конфронтації між «синіми» та «білими» комірцями за формування тарифних умов оплати праці на виробничому рівні.
Щодо самої «технології» побудови єдиних тарифних сіток, їхніх різновидів, то кожна галузь, як правило, розробляє власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм.
В Італії, наприклад, у різних галузях кількість розрядів у тарифній сітці коливається від шести (у взуттєвій промисловості, будівництві) до одинадцяти (у хімічній і поліграфічній галузях, банківській справі, зв’язку). На рівні підприємств додатково вводяться проміжні розряди, особливо у верхній частині сітки. Так, на фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, розроблена в межах 9-розрядної галузевої сітки.
В американській автомобільній корпорації «Форд моторс» застосовується 23-ступенева тарифна сітка. На підприємствах вугільної промисловості Франції всі працівники (крім директора) класифікуються за 22-розрядною шкалою і, відповідно, застосовується 22-розрядна тарифна сітка.
Суттєві відмінності мають тарифні сітки, що застосовуються у фірмах Японії. До 70-х рр. ХХ ст. в цій країні в основу оплати праці найманих працівників було покладено тарифну систему, визначальними елементами якої були ставки та оклади, що залежали від віку і стажу роботи працівника. У 70-х рр. минулого століття японські фірми спробували впровадити американську систему тарифних сіток залежну від кваліфікації, але успіху не мали. Нині японські фірми здебільшого застосовують синтезовану систему визначення заробітної плати . При цьому основна традиційна ставка визначається за віком і стажем, а так звана трудова ставка — за кваліфікацією (розрядом чи категорією) і результативністю праці. Фактор віку і стажу у 80-х рр. в Японії визначав приблизно 60 % тарифної заробітної плати, але поступово його значення меншає.
4. Переважне застосування почасової форми заробітної плати в різних її модифікаціях (табл. 32).
Поширення почасової форми оплати праці в зарубіжних країнах більшість вітчизняних спеціалістів пов’язує тільки зі змінами техніки і технології виробництва, підвищенням рівня механізації і автоматизації, широким поширенням апаратних процесів, необхідністю підвищення якості продукції. Але це ще не все. З-поміж інших суттєвих причин назвемо такі як спрощення порядку ведення переговорів на виробничому рівні щодо застосування нових норм трудових затрат, намагання роботодавців «відірвати» норми затрат праці від розцінок, використати їх як основу для організації праці, планування виробництва.
Є всі підстави стверджувати, що в країнах з розвиненою ринковою економікою відрядна форма заробітної плати практично вичерпала себе і є вже непотрібною. Справді, навіщо підприємству запроваджувати відрядну форму оплати праці, якщо виробництво добре організоване, сировина, матеріали, заготовки, інструмент і все інше доставляється на робочі місця в необхідній кількості і своєчасно, норми розраховано в такий спосіб, що робітник зобов’язаний виконувати змінне завдання на 100 %, не більше і не менше. Менше він зробити не може, оскільки це свідчитиме про його низьку кваліфікацію, і його негайно переведуть на простішу і, відповідно, нижчеоплачувану роботу. Більше робітник також зробити не може, по-перше, тому що не матиме зайвих заготовок чи матеріалів (це не передбачено чинною організацією виробництва), а по-друге, ніхто не дозволить йому залишатися після закінчення зміни, щоб перевиконати норму. Залишається одне: точно слідувати ритму всього підприємства, дотримуватися технології і регламенту.
Таким чином, почасова оплата праці нині — це вже не та поденщина, з якою колись боровся Ф.Тейлор. Базуючись на обґрунтованих нормах і взірцевій організації праці, сучасна почасова форма ввібрала в себе найліпші регламентовані елементи відрядної форми оплати праці. Тому класична відрядна оплата в розвинутих країнах не тільки не потрібна, а й стала фактором дезорганізації. Працівники також збайдужіли до неї, бо заробітна плата на основі простої почасової або почасово-преміальної системи оплати праці їх повністю задовольняє: спокійний, розмірений ритм роботи зберігає фізичні сили, не виснажує нервової системи, як це має місце за погано організованої відрядної форми оплати.
5. Дуже серйозне ставлення до нормування праці як важливого засобу її організації. Різноманітні варіанти почасової оплати праці так чи так передбачають обов’язкове виконання заданого обсягу робіт, розрахованого на основі прогресивних нормативів затрат праці.
Сфера нормування праці постійно розширюється, охоплює все нові й нові контингенти працівників не тільки фізичної, а й розумової праці як у матеріальній, так і в нематеріальній сферах виробництва.
З огляду на сталу тенденцію збільшення витрат на робочу силу західні менеджери прагнуть якомога точніше встановлювати норми, підтримувати достатньо високий темп роботи. Для цього широко застосовуються методи мікроелементного аналізу та нормування трудових процесів.
Великі корпорації не шкодують коштів для створення й розвитку власної нормативної бази із застосуванням автоматизованих систем проектування технології та норм затрат праці. Використання такої системи, наприклад, у корпорації «Hортен телеком» економить їй до 1 млн доларів щороку. Hевеликі фірми користуються послугами численних науково-впроваджувальних і консультативних організацій.
6. Почасова форма оплати праці як головна в зарубіжній практиці та відрядна, що є другорядною, мають багато найрізноманітніших способів застосування. Це, як правило, системи, що передбачають преміювання за якісні показники роботи. Зміну орієнтації підприємців і менеджерів з кількісних на переважно якісні показники діяльності у сфері стимулювання праці цілком виправдано. Західний ринок уже перенасичено різноманітними товарами й послугами. Натомість ринки країн, що розвиваються, обмежено низькою купівельною спроможністю населення. У такій ситуації гонитва за кількістю продукції, як це було колись заведено в нас, утратила будь-який сенс. Тому управлінська та інженерна думка спрямовані передусім на можливе поліпшення якісних параметрів виробництва: оновлення продукції, розширення її асортименту, поліпшення екологічних характеристик, ефективніше використання обладнання, робочої сили, підвищення кваліфікації персоналу. І все це враховується в механізмах мотивації праці робітників і службовців.
За умов, коли необхідний темп роботи та інтенсивність праці забезпечуються самою її організацією, робітника не треба преміювати за виконання й перевиконання планових показників. Виконання забезпечується системою управління та організації, а перевиконання нікому не потрібне. Тому в стимулюванні праці наголошують на підвищенні професійної майстерності, розкритті та максимальному використанні інтелектуального потенціалу працівників, їхньої ініціативи і творчості.
Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їхніх авторів — Скенлона і Ракера.
Перша з них ґрунтується на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється в пропорції від 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми, що призначена для преміювання працівників, одна п’ята спрямовується в резервний фонд, а решта розподіляється між персоналом залежно від трудового внеску кожного в загальні результати діяльності компанії. За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату в розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці стосовно зростання заробітної плати, а отже, вона є найприйнятнішою для підприємств, де частка «живої» праці висока.
Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера — частки фонду оплати праці в обсязі умовно-чистої продукції, яка визначається як середня величина за кілька останніх років.
Розмір преміального фонду визначається так: фактичний обсяг умовно-чистої продукції помножують на «стандарт Ракера». З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу. Для визначення розміру премій конкретним працівникам до уваги беруть переважно якісні показники їхньої діяльності.
Характерна особливість сучасних систем стимулювання на Заході — постійне заохочення нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формує преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, пов’язуючи їхній розмір з приростом обсягу продажу нової продукції, її питомою вагою в загальному обсязі виробництва тощо. Так, у німецькій фірмі «Сіменс» діє норматив, згідно з яким не менше 25 % обсягу продажу має припадати на нову продукцію. Дотримання цього нормативу та фактичне підвищення частки нової продукції в загальному обсязі продажу є підставою для створення фонду стимулювання нововведень і збільшення його абсолютних розмірів.
Широко використовується преміювання за створення нової продукції у відомій компанії «Фіат». Тут, починаючи із середини 80-х рр. під гаслом «Ризик — відповідальність — винагорода» відбувалася перебудова системи преміювання, а саме: підвищення дієвості стимулювання за створення нових зразків продукції. Цією системою охоплено і триста найвищих менеджерів. При цьому поширилося застосування так званих «відкладених премій». Це означає, що за створення нової продукції встановлюються премії для персоналу, залученого до процесу нововведень, але виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад, на один чи два роки. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір премії коригується на коефіцієнт від 0 до 1,4 залежно від «поведінки» нової продукції на ринку, оцінки її споживачем та комерційних результатів від продажу цієї продукції.
Підкреслимо, що система «відкладених премій» є надбанням не тільки компанії «Фіат», її широко застосовують у різноманітних варіантах фірми ФРН, Франції, Англії та інших країн. У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості та ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п’ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, нараховані на неї відсотки не оподатковуються, що створює додаткову заінтересованість у роботі на підприємстві.
Заслуговує на увагу зарубіжний досвід застосування систем оплати праці, що спрямовані на стимулювання продажу.
Загальновідомо, що в ринковій економіці успішно функціонують лише підприємства, продукція яких має збут. Цілком очевидно, що управління продажем і стимулювання персоналу, котрий реалізує продукцію, є одним із пріоритетних завдань менеджерів вищої і середньої ланки, функціональних служб компаній.
В основу стимулювання працівників, які зайняті продажем, покладено такий засадничий принцип — установлення прямої залежності між розміром заробітної плати і показниками, що характеризують реалізацію продукції.
У теорії і практиці оплати праці широко вживаним є поняття виплати комісійних як форми стимулювання продажу. Методичні підходи до застосування системи комісійних виплат досить різноманітні й залежать від цілей підприємства, а також від особливостей товару, що реалізується, специфіки ринку, культурних особливостей країни, демоекономічних характеристик населення тощо.
Традиційно поняття комісійних асоціюється з оплатою, величина якої встановлюється у відсотках від обсягу реалізації. Утім це лише один з різновидів стимулювання продажу, яким користуються тоді, коли підприємство прагне до максимального збільшення загального обсягу продажу. Якщо підприємство випускає кілька видів продукції і заінтересоване в посиленому просуванні одного з них, воно може встановлювати більший відсоток комісійних для цього виду виробів. Не можна не враховувати, що орієнтування продавця на збільшення обсягів продажу конкретного виробу чи загальної їх маси залишає поза увагою такі складові реалізації продукції, як ціна за одиницю, розмір маржі, умови платежу.
Система стимулювання продажу, що враховує комплекс факторів, які безпосередньо пов’язані з умовами реалізації продукції, може бути побудована на таких засадах:
установлення фіксованої суми комісійних за кожну продану одиницю. Цей метод використовується для стимулювання реалізації максимальної кількості одиниць продукції;
установлення фіксованого відсотка комісійних від маржі. Цей метод стимулює реалізацію продукції за максимально високою ціною з тим, щоб маржа (різниця між ціною продажу і витратами) була якомога більшою. Застосовується за орієнтації компанії на максимізацію прибутку в поточному періоді, коли можливості збільшити кількість проданих виробів є обмеженими;
установлення фіксованого відсотка комісійних від обсягу реалізації в момент надходження виторгу. Цей метод мотивує працівників, які зайняті продажем, до укладення контрактів з максимально сприятливими для продавця умовами платежу.
Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар’єру працівника. Це пов’язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: урухомити економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.
Виконання цих завдань потребує такого підходу до побудови організації заробітної плати, коли працівник на перших етапах своєї трудової кар’єри отримує винагороду за свої послуги нижчу за створюваний ним граничний продукт, а згодом його заробіток починає перевищувати зазначений продукт. Головна перевага такого підходу до побудови системи оплати праці, на думку його розробників, полягає в такому. Працівник, який отримує заробітну плату, що відповідає граничному продукту, не дуже дорожить своєю роботою. Якщо виявиться несумлінне ставлення працівника до функціональних обов’язків або коли його буде спіймано на крадіжці чи обмані та звільнено, то йому не так уже й складно буде знайти собі нову роботу з такою самою заробітною платою. Інакше ставитиметься до роботи працівник, який знає, що його заробітна плата з кожним роком трудового стажу буде наближатися до рівноважного значення, а згодом і перевищить його. Це дисциплінуватиме працівника, спонукатиме його до сумлінної праці, «закріплюватиме» за фірмою.
Для роботодавця принципово важливо, щоб граничні витрати на робочу силу не перевищували граничного доходу, а тому «переплата», яку матиме працівник у кінці кар’єри, має врівноважуватися тією «недоплатою», що практикується на початку кар’єри.
Спрощений варіант зростання заробітної плати протягом трудової кар’єри працівника показано на рис. 15.
Умовні позначення рис. 15 означають: Ро, Рс, Рп — відповідно рік початку, середини трудової кар’єри та виходу на пенсію; ГПр — граничний продукт праці працівника у вартісному виразі, який передбачається постійним протягом трудової кар’єри; З — заробітна плата як лінійна функція трудового стажу, що зростає. Тоді трикутник АБВ — це дохід фірми як результат «недоплати» працівникові на перших етапах його кар’єри, а трикутник ВДЕ — збиток, пов’язаний з переплатою працівникові за період Рс — Рп, які мають бути рівноважними.
Такій підхід до побудови системи оплати праці здебільшого влаштовує обидві сторони. Якщо на перших етапах кар’єри з’ясується, що працівник за особистими якостями чи за результатами праці не відповідає встановленим вимогам, то його звільнення не завдасть фірмі відчутних збитків, а і він сам, як уже було сказано, не дуже й побиватиметься.
Певні складнощі для роботодавця можуть постати в тому раз, коли працівник не захоче виходити на пенсію в момент Рп. Проте для збереження балансу доходів і збитків роботодавця в разі використання такої системи в зарубіжних країнах розроблено спеціальні пенсійні програми, відповідно до яких розміри пенсії перебувають у прямій залежності від заробітної плати напередодні виходу на пенсію і стажу роботи у фірмі. Цю залежність побудовано в такий спосіб, щоб працівникові було вигідно вийти на пенсію точно в установлений строк.
Застосування цієї моделі оплати праці є найдоцільнішим на великих фірмах, які посідають міцні позиції на ринку. Працівник має бути впевненим, що потенційне прирощення заробітної плати забезпечуватиметься фінансовими можливостями фірми не тільки нині, але і в досить віддаленій перспективі.
7. Пріоритетне стимулювання досягнення якісних показників підтверджується також значною перевагою оплати розумової праці проти фізичної.
Так, заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРH — на 20 %; Італії і Данії — на 22 %; Люксембурзі — на 44 %; Франції і Бельгії — на 61 %. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: у ФРH — на 15 %, Hідерландах — на 23 %, Франції — на 30 %, Бельгії — на 40 %.
У США керівники нижчих ланок (майстри, керівники груп, секторів) у середньому мають річний дохід у 1,5 раза вищий ніж промислові робітники. Дохід менеджерів середньої ланки в 2,5 раза вищий ніж у робітників. І цей розрив останнім часом зростає. Фірми влаштовують справжнє полювання на компетентних і перспективних керівників, приваблюючи їх високими ставками.
Заслуговує на увагу досвід США щодо пріоритетного стимулювання праці інженерних кадрів, який забезпечує талановитим і перспективним інженерам можливість максимальної реалізації своїх інтелектуальних здібностей. За рівнем оплати праці інженерним кадрам належить тут одне з провідних місць. Так, згідно з даними обстеження працівників двохсот масових професій, проведеного Бюро статистики праці США, середньотижнева заробітна плата американських інженерів (603 дол.) майже у два рази перевищує середню заробітну плату робітників (309 дол.).
Як видно з рис. 16, лише в адвокатів середньотижнева заробітна плата незначно (на 7 відсотків) вища ніж у інженерів.
Проти зарплати інженерів заробітна плата кваліфікованих робітників (ремонтників, інструментальників, механіків, операторів, енергетиків) становить 62 %, а напівкваліфікованих і некваліфікованих робітників (різноробочих, підручних, складальників тощо) — менше ніж 50 %.
8. Стійка тенденція до індивідуалізації заробітної плати виходячи з оцінювання конкретних заслуг працівника. Головна ідея політики індивідуалізації заробітної плати полягає в такому. Беззаперечно доведено, що працівники фірми, які мають однакову кваліфікацію, посідають таку саму посаду або виконують однакову роботу завдяки своїм природним здібностям, ініціативі, досвіду тощо можуть досягати різних результатів у роботі. Ця різниця має відображуватись і в рівні заробітної плати конкретних працівників.
Політика індивідуалізації трудових доходів найманих працівників — це намагання повніше врахувати як індивідуальні результати праці, так і особисті ділові якості, включаючи кваліфікацію, відповідальність, творчу ініціативу, швидкість і точність, досконалість рішень і неодмінно — якість роботи.
Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов найму, у тому числі широке використання контракту як особливої форми трудового договору між роботодавцем і найманим працівником, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. На думку спеціалістів, справедлива організація такого оцінювання вже сама собою стимулює підвищення ефективності праці.
Індивідуалізація трудових доходів працівників на підставі результатів оцінювання забезпечується як за допомогою диференціації тарифних ставок, посадових окладів, так і за допомогою інших складових винагороди за працю (премій, надбавок, доплат тощо). Уже нині помітно знизилася частка тарифної частини заробітку і зросла його змінна частина, яка залежить від особистого внеску працівника у фінансовий стан фірми. Статистичні дані свідчать, що в останні роки зростання заробітної плати, хоча й уповільнене, відбувається в основному за рахунок індивідуалізованої частини заробітку. Так, у Франції 1990 р. на індивідуалізовану заробітну плату припадало 3/4 приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.
Нині певна індивідуалізація торкається вже й тарифної частини. Це видно з того, що все більше підприємств традиційну тарифну ставку того чи іншого розряду розділяють на 2 або 3 тарифні ставки для більшої диференціації тарифу залежно від індивідуальних характеристик працівника і його діяльності. Так, на багатьох підприємствах Швеції тарифна ставка члена виробничої бригади залежить від рівня оволодіння ним суміжними професіями. Новачок у бригаді отримує найнижчий тариф. Після 6-місячного курсу навчання тарифна ставка підвищується на 5 %. Якщо через 18 місяців робітник може виконувати 50 % видів робіт у бригаді і складе іспит з теорії, його переводять на третій рівень з підвищенням заробітної плати на 7 %. На четвертий рівень переводяться робітники, які засвоїли повний теоретичний курс і 70 % робіт, що виконуються бригадою. За таких умов тариф підвищується на 11 %.
Ухил до індивідуалізації трудових доходів не означає відмови від урахування і стимулювання колективних результатів діяльності. Економічна думка постійно шукає (і знаходить) можливість компромісу між цими двома складовими.
Зарубіжна практика свідчить, що оцінка заслуг та індивідуалізація оплати праці спочатку стосувалися тільки керівників і службовців, а згодом певною мірою поширилися й на робітників. Нині в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів у 80 відсотках компаній, а робітників — майже у 50 відсотках. У Франції індивідуалізація заробітної плати як особливий метод відзначення заслуг використовується переважно для управлінського персоналу і спеціалістів. Водночас є фірми, які індивідуалізують заробітну плату для всіх категорій персоналу, наприклад фірма «ЗМ». Починаючи із середини 80-х рр. ця фірма в основу диференціації заробітної плати покладає оцінку індивідуальних показників роботи (оцінку заслуг) всіх 3800 її працівників. Проведені опитування серед персоналу фірми свідчать, що 3/4 працівників підтримують таку практику індивідуалізації заробітної плати.
Індивідуалізація оплати праці потребує запровадження методів оцінки заслуг та постійного їх удосконалення. Зарубіжний досвід свідчить про доцільність використання багатофакторних методів оцінки заслуг. При цьому вибір факторів має тісно пов’язуватися з родом діяльності, функціональними обов’язками, характером продукту праці тощо. У США, за свідченням фахівців, фірми найчастіше використовують такі фактори, як результативність роботи, її якість, своєчасність виконання, метод роботи, ініціативність, дотримання техніки безпеки, стиль роботи, адаптація до робочого місця тощо.
Заслуговує на увагу багатофакторна модель оцінки заслуг, запропонована англійськими спеціалістами. Вона включає набір з п’яти факторів і такої самої кількості рівнів (A, В, С, D, E):
Швидкість виконання роботи, проекту: А — дуже повільно; В — повільно; С — на середньому рівні; D — швидко; Е — дуже швидко.
Готовність приймати рішення: А — перекладає відповідальність на іншого; В — ухиляється від відповідальності; С — готовність на середньому рівні; D — активно приймає рішення; Е — сам шукає відповідальної роботи.
Ініціативність: А — іде торованою дорогою; В — зрідка подає пропозиції; С — ініціативність на середньому рівні; D — часто подає пропозиції; Е — часто подає оригінальні пропозиції.
Стосунки з колективом: А — активний антагоніст; В — пасивний антагоніст; С — нейтральний; D — пасивно контактний; Е — активно контактний.
Якість роботи: А — багато помилок; В — відчутна певна недбалість; С — на середньому рівні; D — ретельний; Е — дуже ретельний.
Кожному рівню відповідає певна кількість балів: для А — 15…35; для В — 36…59; для С — 60…83; для D — 84…96; для Е — 97…108. Середню кількість балів отримують діленням набраної суми на кількість факторів оцінки.
Результати оцінки використовуються так. Найоптимальніші результати є підставою для переведення працівників у вищі розряди або на вищі посади. За результатів, які дають підставу для висновку про «відповідність установленим вимогам», передбачається певне матеріальне заохочення — премії, надбавки тощо.
За даними англійських фахівців, розподіл персоналу фірм за цією моделлю має приблизно таку структуру: 60 % персоналу мають результати близькі до прийнятних середніх; 10 % значно перевищують вимоги; 20 % перевищують вимоги і близько 10 % не виконують встановлених вимог, а отже, і не заохочуються.
Оцінка заслуг здійснюється, як правило, один раз на рік, а ново- призначених працівників частіше — один раз на півроку чи навіть щокварталу. Традиційно оцінка заслуг персоналу є обов’язком безпосереднього керівника. Проте нині для більшої об’єктивності до оцінювання залучаються і колектив, і самі працівники. Західні спеціалісти вважають, що самооцінка має бути обов’язковим елементом загальної оцінки заслуг. Побоювання, що, оцінюючи свої результати, працівник завищить їх рівень, як правило, не підтверджуються. У процесі самооцінки, як свідчать результати спеціальних досліджень, працівник виявляє максимум свідомості та самокритичності.
Ясна річ, що методичні підходи та практичні рішення, що їх використовують зарубіжні фірми для якнайповнішого врахування результатів праці є різними. Так, наприклад, заслуговує на увагу практика оцінки результатів праці та індивідуалізації заробітної плати, запроваджена в Німеччині на хімічних заводах АТ «ХОЕСТ».
Передусім зауважимо, що основними складовими заробітної плати персоналу цього акціонерного товариства є: тарифні оклади (ставки), що встановлені відповідно до федеральної тарифної угоди про оплату праці працівників хімічної промисловості ; надбавки за вислугу років, що залежать від стажу роботи та величини тарифного окладу (ставки) конкретного працівника; індивідуальна надбавка за результати праці.
Індивідуальна надбавка за результати праці є самостійним елементом оплати праці, якому належить особлива роль у підвищенні мотивації трудової діяльності. Її встановлюють на основі комплексної оцінки результатів праці кожного працівника, організаційну схему якої показано на рис. 17.
Відповідно до чинних в АТ «ХОЕСТ» нормативних документів оцінка індивідуальної результативності (трудового внеску) здійснюється один раз на рік. При цьому аналітичній оцінці піддається виконання працівником вимог та завдань, актуальних саме для цього робочого місця.
Атестаційний листок для оцінки результатів праці наведено в табл. 33.
З табл. 33 випливає, що оцінка результатів роботи всіх працівників здійснюється за допомогою семи критеріїв, для керівників додатково враховуються ще чотири.
Згідно з процедурою, схему якої зображено на рис. 17, оцінка результатів праці працівника розпочинається із заповнення атестаційного листка безпосереднім керівником. Для забезпечення максимальної об’єктивності оцінка кожного працівника погоджується з комісією, що включає працівників управлінської ланки відповідного структурного підрозділу. Члени комісії передовсім спільно опрацьовують загальні критерії оцінки, конкретизуючи та інтерпретуючи їх відповідно до особливостей кожного підрозділу.
Беручи за основу результати оцінювання безпосереднім керівником, комісія структурного підрозділу дає остаточну оцінку результатів праці окремих виконавців за однією з п’яти категорій:
BS1 — працівник мінімально відповідає вимогам виробництва;
BS2 — працівник значною мірою відповідає вимогам виробництва;
BS3 — працівник повністю відповідає вимогам виробництва;
BS4 — працівник значною мірою перевищує вимоги виробництва;
BS5 — працівник абсолютно перевищує вимоги виробництва.
Визначення розміру індивідуальної надбавки за результати праці здійснюється в такий спосіб. Для кожної з п’яти категорій результативності затверджується «вилка» надбавок, у межах якої економічною службою (економістом) за погодженням з безпосереднім керівником визначається індивідуальна надбавка у відсотках до тарифного окладу (ставки).
Розмір надбавки може коливатися від 0 % в категорії BS1 до 25 % в категорії BS5. Для окремих працівників, результати оцінювання яких за всіма (або більшістю) критеріїв виявилися надзвичайно високими, обмеження максимального розміру надбавок за результатами праці не застосовується.
За результатами чергової оцінки результатів праці розмір індивідуальної надбавки переглядається згідно з чинним положенням про оплату праці. При цьому максимальна сума збільшення або зменшення надбавок може досягати 150 DМ після кожного раунду оцінки.
Бюджет індивідуальних надбавок за результати праці щороку розробляється правлінням підприємства і доводиться до структурного підрозділу.
Про результати комплексної оцінки результативності та величину індивідуальної надбавки працівника у приватній бесіді інформує його безпосередній керівник. Останній має вказати працівникові на можливості поліпшення його роботи та запропонувати свою допомогу і підтримку. Для керівника це означає обов’язок спрямовувати розвиток працівника аж до чергової оцінки результатів.
Якщо працівник не погоджується з оцінкою, він може звернутися до вищого рангом керівника. В окремих випадках на вимогу незадоволеного може створюватися комісія, склад якої на паритетній основі формується з представників роботодавця і найманих працівників.
9. Усе більше ціниться кваліфікація і знання як «білих», так і «синіх комірців». Підприємці й менеджери виходять з того, що працівники з широким професійним профілем чутливіші до нововведень, активніше і плідніше беруть участь в управлінні, раціоналізації виробництва, а тому в оплаті праці слід більше враховувати рівень кваліфікації, «запас» знань персоналу фірми.
Реакцією на підвищення значення кваліфікації, знань персоналу стало поширення системи «оплати за кваліфікацію», котра охоплює, як правило, висококваліфікованих робітників, а також керівників середньої та вищої ланок. Суть її полягає в тім, що рівень оплати праці залежить не тільки від складності роботи, що виконується, а й від набору професій (спеціальностей), які працівник опанував і може використати у своїй діяльності. У цьому разі оплата здійснюється не тільки за те, що виконує працівник, а й за те, що він може виконувати, яким запасом знань володіє. Засвоюючи кожну нову професію (спеціальність), працівник отримує надбавку до заробітної плати, коли він користується набутими знаннями в роботі.
Передовсім заохочується оволодіння професіями, необхідними підприємству. Спочатку опановуються професії по горизонталі, тобто суміжні в межах бригади, конвеєра або потокової лінії. Потім найкваліфікованіші робітники починають опановувати і професії (спеціальності) по вертикалі (налагодження та ремонт обладнання, участь у виконанні управлінських функцій і т. п.).
Механізм застосування цієї системи в багатьох американських фірмах включає нове для нас поняття «одиниця кваліфікації», тобто сума знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової додаткової роботи та отримання чергової надбавки. На думку американських фахівців, середній працівник може успішно оволодіти приблизно п’ятьма «одиницями кваліфікації». У середньому на засвоєння «одиниці кваліфікації» витрачається 32 (мінімум — 24, максимум — 42) тижні, причому підготовка здійснюється в робочий час.
Запровадження системи, як свідчить зарубіжний досвід, збільшує витрати роботодавця на навчання персоналу та втрати робочого часу у зв’язку з навчанням. Проте додаткові витрати на робочу силу компенсуються цілою низкою переваг як для роботодавця, так і для працівника. Опитування, проведене Міністерством праці США, показало такі основні переваги системи «оплати за кваліфікацію»: забезпечення більшої мобільності робочої сили на підприємстві на основі ротації робочих місць; збільшення задоволення працею; швидке освоєння нових операцій (робіт) завдяки «запасу» знань, навичок; зменшення плинності кадрів і, як наслідок — підвищення продуктивності праці та якості продукції.
10. Широке застосування різноманітних схем участі персоналу в прибутках фірм. Це пояснюється тим, що позиції будь-якої фірми на ринку значною мірою залежить від того, як використовується творчий потенціал кожного працівника. Щоб заінтересувати робітників і службовців у кінцевих результатах діяльності фірми, власник змушений ділитися з ними частиною прибутку, застосовуючи при цьому різноманітні форми матеріального заохочення. Ідеться про участь найманих працівників в «успіху фірми»: безоплатну передачу акцій чи продаж їх за ціною, нижчою від ринкової; продаж привілейованих акцій без права голосу; заснування товариства з пайовою участю працівників; нагромадження коштів на спеціальних рахунках тощо. Такий напрямок розвитку мотивації праці дістав назву стратегії залучення та партнерства, яка все більше витискає стратегію підпорядкування та жорсткого контролю.
Зазначимо, що практика застосування різних схем участі працівників у прибутках має досить давню історію, яка бере початок із середини ХІХ століття. У багатьох країнах схвалено законодавчі акти, які підтримують, заохочують до застосування або вимагають запровадження системи участі в прибутках.
Беручи загалом, участь у прибутках — це виплата найманим працівникам певної частки чистого прибутку як доповнення до їхньої заробітної плати, додаткову винагороду. Отже, за своєю суттю участь у прибутках — це форма додаткових пільг, надання яких збільшує заінтересованість усього колективу у високих кінцевих результатах, оптимізує відносини між трудом і капіталом.
З’ясовуючи природу та роль цієї форми розподільних відносин, звернімося до публікації Міжнародного бюро праці «Заробітна плата»: «…наймані працівники певним чином беруть участь в успіху підприємства, на якому вони працюють. Їхній заробіток, як правило, вище, робоче місце надійніше і умови праці ліпші, коли справи у компанії ідуть добре, ніж коли вона переживає депресію. У цьому розумінні вони беруть участь у прибутках».
Під участю у прибутках розуміють виплату трудящим, на доповнення до їхньої заробітної плати, частини прибутку, яка б в іншому разі потрапила б до власників акцій. Найпростішою формою такої виплати є преміювання в кінці року, в якому отримано хороший прибуток. Ці виплати є одноразовими, і вони не передбачають будь-яких зобов’язань роботодавця чи ради директорів на наступні роки.
Такі добровільні одноразові виплати слід відрізняти від схем постійної участі в прибутках, коли чітко визначено методику участі і підприємство бере на себе обов’язок постійно виплачувати своїм працівникам певну частку прибутку. У 1889 році на засіданні Міжнародного конгресу з участі у прибутках таку участь було визначено як виплату відповідно до добровільно погодженої схеми заздалегідь установленої і такої, що не підлягає зміні з рішення роботодавця, частки прибутку цього підприємства значній кількості його рядових працівників. Це визначення не стосується схем, які передбачають виплату премій з прибутку лише управлінському персоналу.
Оскільки схеми участі в прибутках і партнерства розробляються в індивідуальному порядку, їхні окремі положення значно різняться. Схеми можна згрупувати в три основні види:
тільки участь у прибутках;
участь у прибутках у поєднанні з певною формою партнерства через придбання працівниками на пільгових умовах акцій компанії;
участь у прибутках через придбання привілейованих акцій без права голосу, тобто без партнерства» .
На матеріалах з досвіду зарубіжних компаній, у тому числі поданих у публікаціях Міжнародного бюро праці, розгляньмо окремі схеми участі в прибутках, що передбачають отримання найманими працівниками заздалегідь погодженої частки прибутку підприємства. «Технологія» розподілу залишків прибутків, що спрямовуються на цілі заохочення співучасті, може здійснюватися, зокрема, за такими варіантами:
спочатку виплачуються дивіденди у розмірі п’яти і більше відсотків на капітал привілейованих акцій. Залишки прибутку розподіляються між найманими працівниками і власниками звичайних акцій відповідно до заздалегідь погодженого плану;
половина залишків прибутку виплачується працівникам пропорційно їхній заробітній платі. У такому разі висококваліфіковані працівники отримують значно більші суми винагороди, ніж менш кваліфіковані;
одна половина залишків прибутку розподіляється серед найманих працівників, а інша — за наперед установленою пропорцією між керівництвом компанії і власниками акцій;
між найманими працівниками розподіляється залишок прибутку, що не перевищує певного відсотка. Інша частка прибутку розподіляється між власниками акцій;
залишок прибутку розподіляється пропорційно заробітній платі найманих працівників.
Багато які схеми розподілу прибутків передбачають вимогу відпрацювати певний термін, наприклад, не менше 1 року.
Іноді додаткова винагорода, джерелом якої є прибуток, диференціюється залежно від трудового стажу.
Окремі фірми встановлюють вищі ставки нарахувань лінійному персоналу (начальникам дільниць, майстрам тощо) та керівникам вищої ланки. Поширеною є практика, коли схеми розподілу прибутку передбачають зниження нарахувань за недоліки в роботі (низька трудова дисципліна, невиконання норм виробітку тощо).
