Великі сучасні компанії мають тенденцію до організації своєї структури не за традиційною функціональною ознакою (маркетинг, фінанси, постачання, виробництво, відвантаження), а по видах діяльності, кожний з яких групується навколо певного типу продукції або послуг та містить у собі необхідні функціональні служби. Ця тенденція виокремила поняття сегмента бізнесу як частини організації, яка працює на зовнішнього споживача або являє собою порівняно самостійний напрям, відповідно до якого можуть бути відокремлені від організації в цілому активи, результати операцій по основній та іншій діяльності у цілях фінансової звітності. Такі сегменти найчастіше називають бізнес-одиницями.
Кожна бізнес-одиниця, виступаючи самостійним виробничо-комерційним підрозділом, об'єднує всі функції і види діяльності, необхідні для розробки, виробництва і реалізації будь-якого конкретного виду продукції або групи видів продукції і дозволяє швидко реагувати на зміни потреб покупців і ситуації на ринку. Кожний з таких підрозділів відповідає за результати своєї діяльності. Створення комплексу бізнес-одиниць здійснюється відповідно до попередньо виробленої стратегії, вимагає всебічного аналізу і перебудови діючої на підприємстві системи управління, організаційної, виробничої й інших структур. Це цілеспрямована багатопланова робота зі створення не простого набору бізнес-одиниць, а з формування комплексу (симбіозу) взаємодіючих підрозділів.
Бізнес-одиниці в економічній літературі часто називають центрами відповідальності і згідно з тим, який критерій оцінки ефективності насамперед застосовується до підрозділу, поділяють на наступні типи:
витрат;
доходів;
прибутку;
інвестицій.
Назва центру характеризує сутність його функціонування, а саме: що підрозділи передусім відповідають за отримання максимального доходу (виручки), за контролювання витрат, за збільшення норми прибутку або за рентабельність інвестицій. Для різних підрозділів підприємства можуть обиратися різні критерії оцінки ефективності їх роботи. Вибір критеріїв залежить від того, що знаходиться в компетенції цих підрозділів і за досягнення яких показників вони можуть нести відповідальність.
Центром витрат є підрозділ, який відповідає лише за витрати. Центри витрат можуть змінюватися від підрозділу з декількома працівниками до цілого підприємства, також вони можуть існувати в середині інших центрів витрат і можуть бути організовані всюди, де можливо визначити і виміряти стосовно даної структурної одиниці випуск і витрати, необхідні для виробництва одиниці продукції. Типовим прикладом є будь-який виробничий підрозділ підприємства (цех основного виробництва). Можливо вважати, що центр витрат — найменший підрозділ, а інші центри відповідно складаються з центрів витрат.
Центром виручки є підрозділ, який відповідає переважно за обсяг реалізації продукції, а за витрати — в обмеженому обсязі, наприклад, відділ збуту, який відповідає не за всю собівартість продукції, а лише за витрати на її реалізацію. Взаємозв'язку між витратами на функціонування такого центру і значенням обсягу реалізації продукції практично немає, тому основним показником, що контролюється, є виручка, а також показники, що її визначають (обсяг збуту у натуральному виразі, ціни, структура реалізації). Ефективність діяльності зовнішньоторговельних підрозділів підприємств має визначатися саме на основі обсягу продажу.
Центр прибутку — це підрозділ, який відповідає як за витрати, так і за прибуток, наприклад підприємство у складі великого об'єднання або холдингової структури. Центр прибутку може у свою чергу складатися з декількох центрів витрат. Наприклад, підприємство, що входить до складу об'єднання, у свою чергу складається з цехів і підрозділів. Менеджер такого центру повинен мати право контролювати продажну ціну (зовнішню або трансфертну), обсяг реалізації (фактичної реалізації на сторону або умов внутрішньовиробничої реалізації), а також всі статті витрат.
Центр інвестицій — це підрозділ, який відповідає за капіталовкладення, доходи і затрати, наприклад дочірнє підприємство, що має право інвестувати власний прибуток. Відповідальні за центри інвестування у першу чергу акцентують увагу на ефективному використанні залучених ресурсів. Метою функціонування центру інвестицій є не лише отримання максимального прибутку, але й досягнення максимальної рентабельності вкладеного капіталу, максимальної дохідності інвестицій, збільшення ринкової вартості підприємства. У найзагальнішому значенні для визначення центрів інвестування застосовується інколи і термін «центр прибутку».
Центри інвестицій широко використовуються на сильно диверсифікованих підприємствах. Ними, як правило, виступають достатньо самостійні великі відділення корпорацій, які мають право впливати (контролювати) не лише на витрати і доходи, але й на величину відповідних активів таких структурних одиниць, зокрема за допомогою реінвестування прибутку.
Оцінювання ефективності функціонування центрів інвестицій здійснюється шляхом розрахунку аналітичних показників: традиційних (рентабельність капіталовкладень, окупність інвестованого капіталу) і дисконтуванням грошових потоків (внутрішня норма дохідності, чиста приведена вартість). Найчастіше результати роботи центрів інвестування повинні оцінюватися по досягнутій нормі прибутку, але при її розрахунку слід з прибутку кожної бізнес-одиниці вираховувати певну ставку плати за використання тієї суми капіталу, яку головне підприємство інвестувало в її діяльність. Це необхідно для того, щоб гарантувати достатньо високий показник рентабельності інвестицій у кожного підрозділу.
Основні переваги функціонування підприємства на основі бізнес-одиниць такі:
здатність гнучко реагувати на зміни ринку, що полягає в адаптивних можливостях як окремих бізнес-одиниць, так і підприємства в цілому (свого роду «запас міцності»), що проявляється у необхідному інформаційному забезпеченні, запасі виробничих потужностей, наявності можливостей перебудови технологічного процесу, налагодженій маркетинговій роботі тощо;
забезпечення оптимального рівня децентралізації процесу прийняття управлінських рішень;
організацію і виконання функцій закріплено за конкретною службою, бізнес-одиницею, дублювання виключається;
відповідальність за організацію і виконання функції персоніфіковано.
Роль корпоративного центру полягає насамперед у тому, що він реалізує функцію стратегічного менеджера і відповідно до цього визначаються склад функцій, організаційна структура управління, положення, інструкції й інші методичні положення для ефективного управління комплексом бізнес-одиниць.
З позиції здійснення реструктуризації підприємства виокремлення центрів відповідальності дає змогу:
використовувати специфічні методи управління витратами з метою прийняття обґрунтованих рішень щодо реструктуризації з урахуванням особливостей діяльності кожного підрозділу підприємства;
узгодити управління витратами з організаційною структурою підприємства і формуванням його інвестиційного потенціалу;
децентралізувати управління витратами, здійснюючи його на всіх рівнях управління;
установити відповідальних за виникнення витрат, виручки, прибутку.
Поділ підприємства на центри відповідальності може принести найбільший ефект при дивізіональній організаційній структурі, яка є різновидом ОСУ, при якій підрозділи фірми (дивізіони) користуються широкою самостійністю в прийнятті оперативних рішень, а штаб-квартира здійснює лише загальний контроль стратегії і фінансових потоків. Поділ підприємства на дивізіони може здійснюватися по видах продукції і послуг, групах покупців, географічних регіонах. Дивізіональна організаційна структура широко застосовується крупними фірмами, що випускають широкий асортимент продукції, транснаціональними корпораціями тощо.
Організація функціонування підприємства на базі центрів відповідальності «прив'язує» економічну модель підприємства до його організаційної структури. Особливо важливим аспектом виступає побудова взаєморозрахунків між бізнес-одиницями. Визначальним у цій системі є принципи обміну продукцією та послугами між центрами. Цей обмін здійснюється за допомогою внутрішніх (трансфертних) цін. Трансфертною ціною є умовна, розрахункова ціна на продукцію та послуги одного підрозділу (центру) підприємства, що передаються («продаються») іншому підрозділу (центру). Як правило, це можливо на великих децентралізованих підприємствах з достатньо самостійними підрозділами, які мають статус центрів прибутку або центрів інвестицій (інколи сюди також включають центри витрат). Трансфертна ціна виступає ціною передачі проміжної продукції (а також цін на послуги обслуговуючих підрозділів) і може не включати внутрішні ціни на куповані сировину і напівфабрикати.
Якщо продукція (послуги) підрозділу повністю споживається в середині підприємства, величина трансфертної ціни є переважно обліковою, яка не впливає на фінансовий стан підприємства в цілому. Обґрунтування трансфертних цін у випадках, коли підрозділи мають право самостійно виходити із своєю продукцією на зовнішніх покупців і визначати обсяги та ціни реалізації, набуває особливого значення, оскільки трансфертна ціна перестає бути умовним показником і отримує реальне економічне значення, яке відображає відносини підрозділів не лише між собою, а й з підприємством в цілому. Трансфертні ціни можуть встановлюватися одним з таких способів:
за ринковою вартістю;
за повною собівартістю + прибуток як % від повних витрат;
за змінними витратами + прибуток як % від змінних витрат;
за домовленістю сторін;
на рівні, що сприяє оптимізації фінансових потоків підприємства в цілому, мінімізації податкових і митних платежів, розподілу прибутку між окремими підрозділами;
за повною або скоригованою собівартістю.
Перші п'ять методів встановлення внутрішніх цін актуальні для центрів прибутку і центрів інвестицій, тобто стосовно самостійних підрозділів. Метод обліку за повною або скоригованою собівартістю використовується для обліку витрат обміну продукцією або послугами між більш або менш дрібними підрозділами в середині кожного підприємства (центри витрат, виручки), і тому він має велике значення практично для кожного, не лише великого підприємства.
За умов жорсткої ринкової конкуренції успіху можуть досягати підприємства, що мають найнижчі витрати на всіх етапах просування товару до покупця, що є одним з головних показників успішності реструктуризаційних процесів. Тому цінова політика Щодо внутрішньофірмових поставок (трансфертних цін) бізнес-одиницями основної продукції та її складових базується на принципі мінімізації витрат. Дотримання цього принципу забезпечується реалізацією на підприємствах, що здійснюють реструктуризацію на основі виділення центрів відповідальності, таких заходів:
нормування витрат на виробництво та реалізацію продукції, тобто по всьому технологічному ланцюжку з виходом на оптимальний рівень загальних витрат в межах базових цін;
встановлення трансфертних цін на рівні ринкових при наявності нижчих їх показників на проміжну основну продукцію центрів відповідальності і можливості придбання її на стороні;
впровадження механізму розрахунку ринкових цін, який створює зацікавленість центрів відповідальності у зменшенні планових (нормативних) витрат;
включення планового прибутку в трансфертні ціни лише у розмірах, які відповідають цілям центрів відповідальності, передбаченим їхніми повноваженнями в комплексі (для окремих центрів це можуть бути заплановані збитки), а не розподіл всієї маси кінцевого прибутку через трансфертні ціни по технологічному ланцюжку;
своєчасним переглядом трансфертних цін при зміні умов — ринкових цін на вихідну сировину, матеріали, комплектуючі, енергоресурси, готову продукцію, вимоги до якості, асортименту.
Важливе, а іноді вирішальне значення для успішної реструктуризації має правильний вибір організаційно-правової форми кожної бізнес-одиниці, відповідність її (форми) цілям і завданням реструктуризації. Організаційно-правова форма бізнес-одиниці визначає систему управління в самій бізнес-одиниці й у їхньому комплексі, міру відповідальності за результати господарської діяльності, перспективність існування, розвитку, інвестиційну привабливість тощо.
Основні етапи проведення реструктуризації у формі створення центрів відповідальності:
економічне обґрунтування доцільності й оцінка можливості здійснення реструктуризації;
навчання працівників вищої і середньої ланок управління основним принципам і положенням реструктуризації підприємства, формування команди виконавців;
розробка плану-графіка проведення реструктуризації, у тому числі:
визначення переліку бізнес-одиниць, які створюватимуться;
визначення черговості і термінів їхнього створення;
вибір організаційно-правових форм;
визначення переліку і термінів розробки документів (установчих договорів, положень, інструкцій тощо);
проведення засідань правління, ради директорів, загальних зборів (у випадку реорганізації);
розробка необхідних внутрішніх нормативних документів;
організація систем планування, обліку, контролю, аналізу й оцінки діяльності бізнес-одиниць;
підбір керівних кадрів бізнес-одиниць тощо;
державна реєстрація і внесення змін в установчі документи при необхідності;
У супроводження проведення реструктуризації;
оцінювання результатів реструктуризації і коригування у випадку необхідності процесу змін.
Організаційна структура підприємства у процесі його реструктуризації повинна бути закріплена (описана) затвердженим положенням, яке визначає:
склад основних напрямків діяльності;
склад основних функцій управління (маркетинг, організація виробництва, фінанси, економіка, бухгалтерський облік, управління персоналом, інформаційне забезпечення тощо);
тип структури (лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, комбінована);
склад організаційних ланок і функції, що закріплюються за ними, по здійсненню напрямків діяльності з визначенням порядку роботи з їхнього виконання (права, обов'язку, терміну, міри заохочення і покарання);
порядок контролю відповідності організаційної структури напрямкам діяльності і персоніфікацію відповідальності за виконання цієї функції контролю.
Відповідно до зазначених принципів формалізації організаційної структури управління повинні бути чітко визначені функції кожного підрозділу центральних служб і бізнес-одиниць, що закріплюються в розроблювальних положеннях.
