Залежно від типу взаємин учасників проекту, а також його масштабів розрізняються такі типи його структур:
виділена організаційна структура;
управління за проектами;
загальне управління проектами;
дуалістична структура;
складні організаційні структури.
Нижче наведено опис та схеми організаційних зв'язків у структурах управління проектами.
Виділена організаційна структура характеризується як така, що найбільш повно відповідає сутності проекту. На рис. 16.1 наведена схема виділеної організаційної структури формування команди менеджера проекту (КМП).
Виділена структура проекту передбачає створення на час його виконання окремого підрозділу під керівництвом призначеного менеджера проекту, єдиним завданням якого є виконання дій із впровадження ідеї у життя. Після завершення робіт з виконання проекту вона розформовується. Виділена структура характеризується максимальною самостійністю команди в прийнятті рішень та автономністю. Члени команди на термін виконання проектних робіт підпорядковуються безпосередньо менеджеру проекту і звільняються від виконання своїх функціональних обов'язків.
Організація виконання проекту за виділеною структурою має багато переваг внаслідок її значної автономності й надання умов для повного зосередження на цілях конкретного проекту. Водночас вона є найбільш затратною. Цьому сприяє необхідність залучення виконавців зі сторони як для виконання самих проектних робіт, так і для поточних обов'язків на термін відволікання до КМП співробітників материнської організації.
З огляду на це, до виділеної структури звертаються переважно у тих випадках, коли проект має вирішальне значення в стратегії розвитку материнської організації. Якщо мова йдеться про звичайний, пересічний проект, то для його реалізації частіше звертаються до структури "управління за проектами" (рис. 16.2).
Відповідно до цієї структури КМП характеризується значно меншою автономністю дії. її члени підпорядковані не тільки менеджеру проекту, а й своїм безпосереднім керівникам. Проектні роботи вони виконують у визначений керівником материнської організації час, що, зрозуміло, позначається як на терміні та якості виконання проекту, так і на ймовірності виникнення додаткових конфліктів під час виконання проекту. Практична реалізація цієї схеми частіше за все передбачає конкретні терміни звільнення членів команди від своїх службових обов'язків (наприклад, понеділок та середа) для роботи під керівництвом менеджера проекту. Порядок роботи над проектом сумісників затверджується наказом керівника материнської компанії або статутом проекту.
В організаціях, де виконання проектів є сутністю підприємницької діяльності, реалізується структура загального управління проектами. Це стосується фірм, які працюють, наприклад, на ринку програмного забезпечення, будівництва індивідуального житла тощо. Тобто у тих сферах, де кожен продукт характеризується унікальністю або відтворюється за індивідуальним замовленням.
Тут окремі підрозділи якраз і виконують функції команд менеджера проекту. Вони можуть бути постійно діючими або будуватися за матричним принципом. При отриманні замовлення на розробку воно доручається тій чи іншій команді залежно від складності завдання, його важливості, конкретного наповнення чи потрібного кваліфікаційного рівня виконавців.
Схема цієї структури подана на рис. 16.3. З нього видно, що тут немає окремих функціональних підрозділів, а функціональні спеціалісти входять до складу тієї чи іншої КМП або обслуговують потреби кількох із них.
Наведені вище три організаційні структури використовуються у випадках коли:
генеральним підрядником (виконавцем) проекту є одна організація, яка бере на себе функції з управління проектом та виконує всі чи основні роботи під час реалізації проекту;
замовником, генеральним підрядником та інвестором є одна організація (так звані внутрішні проекти).
Якщо проект має більше ніж одну зацікавлену особу, які спільно формують КМП, їхні інтереси враховані у дуалістичній та складних схемах організаційних структур.
Дуалістична структура використовується тоді, коли дві або більше зацікавлених сторін формують КМП та беруть на себе солідарну відповідальність за її дії та наслідки роботи. Дуалістична структура організації КМП (рис. 16.4) дуже часто використовується в Україні у зв'язку з тим, що їй відповідає форма діяльності, передбачена у господарському та податковому законодавстві, а саме спільна діяльність без створення юридичної особи.
Це дає змогу якнайшвидше пройти всі необхідні реєстраційні процедури, відкрити окремий поточний банківський рахунок, відокремити бухгалтерський та податковий облік з проекту від поточної діяльності зацікавлених осіб.
Основною перевагою дуалістичної структури є можливість повного відокремлення фінансових потоків та господарської діяльності з виконання проекту від поточної діяльності його зацікавлених осіб. Тобто якщо в учасників проекту є проблеми у фінансовому плані, вони ні в якому разі не позначаться на результатах виконання проекту.
Після завершення проекту та спільної діяльності без створення юридичної особи подальша доля проекту вирішується за згодою сторін. Тут можливо багато варіантів — від заснування нового підприємства колишніми учасниками проекту до придбання права на його результати однієї із зацікавлених осіб.
Ця схема найбільш прийнятна у випадках реалізації маркетингових проектів, засновники яких працюють на одному сегменті ринку або в одній галузі.
У випадку, коли в проекті беруть участь дві або більше організацій, які мають різні функції під час його реалізації, формуються складні організаційні структури управління проектами, (рис. 16.5).
На рис. 16.5 наведено приклад складної організаційної структури проекту, в якій менеджера проекту призначає виключно "Зацікавлена особа 1", а одного з виконавців проекту "Зацікавлена особа 2". Найбільш часто складні організаційні структури проекту використовуються при виконанні організаційно та технічно складних проектів. На відміну від дуалістичної структури тут є розподіл відповідальності зацікавлених осіб за ту чи іншу ланку організації проектних робіт.
Звичайно, залежно від характеристик проектів і вимог зацікавлених сторін видів складних організаційних структур можна навести дуже багато. Це є слушним у випадках, коли для реалізації проекту залучаються організації, які відповідають за якийсь один його етап. Ним можуть бути або будівництво, або технологічні розробки, або конструювання, або розробка програмного забезпечення тощо. Призначаючи свого представника в команду згідно з фаховим напрямком, відповідна зацікавлена особа тим самим бере на себе відповідальність щодо результатів та якості виконання цього етапу робіт.
Кожна з наведених організаційних схем проекту має свої вади та недоліки. Але вони мають відносний характер. Точкою відліку тут є зміст та умови виконання проекту. Тобто раціональність структури визначається не її сутністю, а відповідністю конкретним даним, які супроводжують реалізацію втілення в життя ділової ідеї.
