Тема 2 Управлінське консультування. Каунселінг та коучинг
Управлінське консультування – це різновид експертної допомоги в галузі управління. Тут передбачається наявність фахівця-носія особливої кваліфікації (знань, умінь, навиків) саме у вдосконаленні управління. Ці покращання стосуються всіх аспектів управління: структури, процесів, методів, стилю. Але експертний характер такої допомоги означає й те, що вона пропонується, як правило, на замовлення зацікавленого керівника (рідше – за ініціативою консультанта) і не має для самого керівника обов'язкової сили.
Інша особливість – в роботі із замовником (клієнтом). Консультант виходить перш за все з місцевих, "домашніх" проблем кожної конкретної організації, починаючи всякий раз свою роботу у замовника із діагностики, тобто виявлення актуальних (найбільш гострих) проблем усієї організації. А проблеми не можуть бути повністю однаковими у різних об'єктів вже через незбігання особистих якостей керівників, персоналу, економічних та інших умов.
Отже, консультант з управління на відміну від спеціалістів із дослідницьких і проектних організацій прив'язує типові рішення до специфіки свого замовника, чим значно полегшує для нього освоєння нововведення.
Тому для консультанта особливе значення має категорія "ситуація", а також пов'язані з нею параметри оцінки.
І ще одна цінна особливість управлінського консультування. Консультант компонує свій робочий багаж зовсім не тільки зі сфери науки (функціональної або прикладної). Ще більшою мірою він збирає свої знання, підвищує свою кваліфікацію за допомогою численних знахідок, удосконалень, ідей, виявлених у своїх замовників, а також у своїх колег, обмінюючись із ними методиками. Зрозуміло, все це заздалегідь піддається осмисленню в широкому контексті тенденцій і завдань сучасного управління і знову-таки – особливостей конкретних об'єктів.
Але, таким чином, консультант є професійним поширювачем передового досвіду.
Найцінніші наслідки роботи консультанта в організації – підвищення управлінської кваліфікації її керівників і фахівців. Працюючи з ними над пошуком, ухваленням і здійсненням рішень, консультант (іноді навіть мимоволі) вносить до свідомості управлінського персоналу нове знання, розхитує стереотипи їх мислення, вводить професійний тренінг. Інакше кажучи, управлінське консультування по самій своєї суті прямо пов'язане з навчанням працівників управління, практично поєднане з ним. Подібний розвиваючий вплив консультанта може і спеціально плануватися.
Розглянемо основні цінності управлінської консультативної діяльності (за А.І. Пригожиним).
1. Якщо у Вас є вибір – вирішувати конкретне завдання або проблему або розробити механізм вирішення класу подібних проблем, – вибирайте останнє. Це буває непросто – переконати клієнта в тому, що недоцільно займатися тільки однією, окремою проблемою, завданням, а краще попрацювати над створенням процедур, технологій реалізації рішення, попередження їх у цілому.
2. Невизначеність – шанс для консультанта. Допомогою керівникові у визначенні замовлення є хороша консультаційна робота. Іноді клієнт ставить перед консультантом завдання, неадекватне реальним потребам організації.
3. Вища ефективність консультаційної роботи виявляється в реальних змінах (у поведінці, структурі, відносинах, практичних діях тощо). Звичайно, дуже цінні та ментальні зміни (у свідомості, мисленні) і зміни проектні (розроблення проектів, програм дій). Але ці останні природним чином присутні в реальних змінах. Дуже часто ментальні та проектні зміни не йдуть далі, не реалізуються практично.
Створити собі клієнта
Навіть якщо ми вважаємо своїм клієнтом організацію як ціле, ми не можемо побудувати свою роботу в ній без визначення тієї особи, яка буде оцінювати нашу роботу, ухвалювати рішення про її продовження або закінчення. Звичайно, особисті переваги цієї особи нікуди не зникають, ми вимушені їх ураховувати, а іноді й орієнтуватися на них. Важко доводиться, якщо такою особою не стає перший керівник організації – багато рішень або не виконуються, або не виникають взагалі. Адже є такі зміни, які нікому, крім голови компанії, більше не потрібні. Зате якщо власник бізнесу виявляється ще й генеральним директором тієї ж фірми – ми маємо пристойного кандидата в клієнти. А якщо нас запрошують його заступник, помічник, підлеглий? У цьому випадку треба знайти ту сферу його повноважень, цілей, інтересів, у якій він може бути відповідальним за наші плани, рішення, нововведення, де він мінімально озиратиметься на начальство. Клієнт – той, хто може змінити організацію, і бажана для продуктивної консультативної роботи з ним його персоналізація.
Консультант – співгосподар процесу
Ми багато втрачаємо у своєму статусі, у своїх можливостях, розцінках, коли доводимо свою клієнтську орієнтацію до слухняності. Нерідко трапляються спроби керівника втручатися в роботу консультанта, давати йому доручення, навіть командувати. Буває, він запрошує тексти діагностичного інтерв'ю, вимагає зміни методик, порушує правила групової роботи і т. ін. Ми повинні домовлятися з ним ще "на березі": процесом керує консультант, і його технологія повинна дотримуватися, його "влада" в процесі повинна визнаватися клієнтом. Консультантові це необхідно не тільки з причини самоповаги, але й для продуктивності роботи.
Не стільки алгебра, скільки арифметика
Консультаційний процес повинен бути наочний і зрозумілий будь-якому клієнтові. Він потребує порівняно простих понять, схем, розрахунків, текстів.
Еквіфінальність
Однієї й тієї ж мети можна дійти різними шляхами. Стосовно нашої справи це стосується методів консультування. Якщо грамотно побудована робота, то необхідні продукти і результати досягаються різними методами з тією або іншою варіацією. Також правильне ще одне твердження: в організацію можна увійти через будь-які двері.
Кваліфікація консультанта з управління складається з таких складових:
знання, тобто інформованість і вільна орієнтація у системі професійних істин, фактів, норм;
мистецтво, тобто комплекс прийомів, що не формалізуються, реакцій, а також професійна інтуїція, з високим ступенем індивідуалізації;
ремесло, тобто володіння технікою здійснення конкретних консультаційних дій і операцій; системний підхід і аналіз, новітні тенденції в практиці управління.
Знання консультантів-"універсалів" повинні охоплювати теорію організації та управління, процесу. Що ж до "консультування проекту", тобто консультантів-"спеціалістів", то тут нерідко потрібні й спеціальні, вузькодисциплінарні знання (економічні, соціологічні, правові та ін.).
Важливе значення мають знання технологій і методів підготовки і здійснення консультаційних процесів: проведення організаційної діагностики, вироблення рішень проблем клієнтської організації, реалізації цих рішень.
Мистецтво консультанта з управління має таке велике значення, тому що управлінське консультування жорстко не програмується, вимагає набагато більшої мобілізації в роботі суто особових ресурсів фахівців порівняно з тими, хто займається правовими, економічними та іншими нормативними консультаціями. До цих особових ресурсів відносять, звичайно, і такі універсальні людські якості, які необхідні на будь-якій роботі (обов'язковість, моральні норми, активність тощо). Але в роботі консультанта з управління – особлива необхідність в комунікабельності, здібності до лідерства, переконанні, терпимості у відносинах з клієнтурою.
Саме ці якості у міру набування досвіду формують уміння, якими повинен володіти консультант з управління:
уміння встановити довірчість в консультант-клієнтських відносинах;
гнучка реактивність, тобто уміння орієнтуватися в організаціях різного типу і стану, в різноманітних ситуаціях і умовах, не втрачаючи лінії консультаційного процесу;
уміння долати агресію і уникати стресу у взаємодії з працівниками організацій у напружених точках консультаційного процесу;
уміння інтуїтивно заповнювати обмеженість часу, консультаційних методів і технологій, інформації.
Ремесло консультанта полягає у володінні ним технікою професійної роботи, тобто емпіричними процедурами, які відрізняються достатнім ступенем формалізації або глибокою структуризацією. Це належить до найбільш повторюваних і розроблених процедур, які при бажанні можуть передаватися від одного фахівця до іншого, а іноді й – до клієнта.
Так, на стадії оргдіагностики такими є, наприклад, процедури обробки розпорядчої документації, на етапі вироблення рішень – способи побудови сценарію тощо.
Форми організації праці консультанта з управління при всій їх різноманітності зводяться в основному до таких трьох:
особа вільної професії (незалежний консультант із освітою і без утворення юридичної особи);
співробітник консультаційної організації (приватної або державної);
внутрішній консультант, тобто співробітник виробничої, громадської організації з експертними функціями з управління.
У нашій країні в даний час перспективною формою організації праці фахівців цього профілю, що найбільш розвивається, стає друга з перелічених вище.
Пріоритетами в роботі консультантів з управління є такі:
– здатність до інноваційної, творчої діяльності.
Консультаційний ринок відзначається надзвичайною рухливістю. На ньому неможливо бути успішним без неперервного оновлення не тільки методичного апарату, але й самих підходів до консультування, методології роботи. Саме нові підходи до консультування в цілому або до окремих його етапів породжують найбільш ефективні консультаційні продукти;
– методики вирішення конкретних організаційних завдань.
Ці методики з'являються безперервно, набагато частіше, ніж концептуальні розробки, і вони також просувають консультаційний бізнес назустріч потребам клієнтів. Перелічені два типи внесків консультанта в роботу свого колективу звернені на ринок, але є й інші продукти праці, які помітні у внутрішньоорганізаційному середовищі. Це перш за все організаційно-методичні результати, наприклад, методи маркетингу консультаційних послуг, організація переговорів, написання контрактів і звітів і т.д. Сюди ж слід віднести керівництво конкретними консультаційними проектами, взяття на себе відповідальності за роботу групи консультантів, за якість виконаних робіт, за задоволення потреб клієнта тощо;
– рядова робота більшості консультантів: збір інформації, її обробка, аналіз документів, робота з групою, передача клієнтові готових проектних пропозицій.
Відповідно до класифікації Європейського довідника-покажчика консультантів з менеджменту розрізняють такі види консалтингу:
загальне управління: визначення ефективності системи управління; оцінка бізнесу; управління нововведеннями; визначення конкурентноздатності/вивчення кон'юнктури ринку; диверсифікованість становлення нового бізнесу; міжнародне управління; оцінка управління; злиття і придбання; організаційна структура і розвиток; приватизація; управління проектами; управління якістю; реорганізація інженерних служб; дослідження і розвиток; стратегічне планування. Консультантів із загального управління запрошують для допомоги у вирішенні проблем, пов'язаних із самим існуванням підприємства і перспективами бізнесу. Вони оцінюють стани справ на підприємстві в цілому і зовнішнє для його середовище, визначають загальні цілі та систему цінностей підприємств, розробляють стратегію розвитку, складають прогнози, допомагають в організації філій і дочірніх фірм, дають рекомендації щодо зміни форм власності і складу власників, придбання майна чи акцій, паїв, удосконалювання організаційних структур тощо. Приклади консалтингових продуктів: нова редакція установчих документів, рекомендації щодо реорганізації підприємств та диверсифікації бізнесу, стратегія розвитку бізнесу тощо;
адміністрування: аналіз роботи канцелярії; розміщення, переміщення відділів; управління офісом; організація і методи управління; регулювання ризиків; гарантії безпеки; планування робочих приміщень та їх оснащення. Консультанти з адміністративного управління (адміністрування) займаються такими питаннями, як формування і реєстрація компаній, організація роботи офісу, обробка даних, система адміністративного контролю і т.д. Їх основне завдання — оптимізувати управління організацією. Приклади консалтингових продуктів: оптимізація системи адміністрування (управління) на підприємстві тощо;
фінансове управління: системи обліку; оцінка капітальних витрат; оборот фірми; зниження собівартості; неплатоспроможність (банкрутство); збільшення прибутку; збільшення доходів; оподатковування; фінансові резерви. Консультанти з фінансового управління надають допомогу в вирішенні трьох основних завдань: 1) пошук джерел і використання фінансових ресурсів; 2) оцінка і підвищення поточної фінансової ефективності діяльності організації; 3) зміцнення фінансового становища організації на перспективу. Вони займаються питаннями фінансового планування і контролю, оподатковування, бухгалтерського обліку, розміщення акцій і паїв на ринку, залучення кредитних та інвестиційних ресурсів, страхування, прибутку і собівартості, неплатоспроможності та ін. Приклади консалтингових продуктів: інвестиційний проект, бізнес-план інвестиційного проекту, аудиторський висновок, оптимізація системи управління фінансами підприємства тощо;
управління кадрами: „професійний рух” і скорочення штатів; культура корпорації; рівні можливості; пошук кадрів; добір кадрів; здоров'я і безпека; програми заохочення; внутрішні зв'язки; оцінка робіт; трудові угоди і зайнятість; навчання менеджменту; планування робочої сили; мотивація; пенсії; аналіз функціонування; психологічна оцінка; винагорода; підвищення кваліфікації працівників. Консультанти із управління кадрами розробляють рішення з питань підбору співробітників, контролю якості кадрового складу, системи оплати праці, підвищення кваліфікації і управління кадрами, охорони праці і психологічного клімату в колективі. Їх головне завдання - сприяти менеджерам в оптимізації залучення і використання такого ключового для будь-якої організації ресурсу, як людський фактор. Приклади консалтингових продуктів: підбір кадрів, корпоративні тренінгові (навчальні) програми, діагностика та оптимізація системи управління кадрами, розроблення та впровадження системи атестації кадрів, розроблення системи мотивації персоналу тощо;
маркетинг: реклама і сприяння збуту; корпоративний образ (імідж) і відносини з громадськістю; післяпродажне обслуговування замовників; дизайн; прямий маркетинг; міжнародний маркетинг; дослідження ринку; стратегія маркетингу; розроблення нової продукції; ціноутворення; роздрібний продаж і дилерство; управління збутом; навчання із питань збуту; соціально-економічні дослідження і прогнозування. Консультанти із маркетингу надають менеджерам допомогу у вирішенні життєво важливого для будь-якого підприємства, що діє в умовах ринкової економіки, завдання: забезпечення такого його функціонування, щоб вироблені ним товари і послуги були куплені споживачем. Вони займаються питаннями дослідження ринку і забезпечують прийняття рішень у сфері збуту, ціноутворення, реклами, розроблення нової продукції і т.д. Оскільки в умовах ринкової економіки найбільш складною проблемою для підприємства є не виробництво, а продаж продукції, маркетинг являє собою одну з найважливіших сфер консультаційного забезпечення бізнесу. Приклади консалтингових продуктів: дослідження ринку товарів, робіт, послуг, розроблення та впровадження маркетингової стратегії, оптимізація ціноутворення, складання плану заходів та бюджету рекламної кампанії тощо;
виробництво: автоматизація; використання устаткування і його технічне обслуговування; промисловий інжиніринг; переробка матеріалів; регулювання внутрішнього розподілу матеріалів; упакування; схема організації робіт на підприємстві; конструювання й удосконалювання продукції; управління виробництвом; планування і контроль за виробництвом; підвищення продуктивності; закупівлі; контроль якості; контроль за постачанням вузлів і деталей. Консультанти з організації виробництва, що розбираються в економічних, управлінських і інженерних питаннях, надають менеджерам допомогу у вирішенні таких завдань, як вибір технології виробничого процесу, стимулювання продуктивності праці, оцінка і контроль якості продукції, аналіз витрат виробництва, планування виробництва, використання устаткування і матеріалів, конструювання й удосконалювання продукції, оцінка робіт і т.д. Приклади консалтингових продуктів: діагностика, розроблення та впровадження систем управління якістю, підбір та встановлення високотехногологічного обладнання тощо;
інформаційні технології: САПР/АСУ; застосування комп'ютерів в аудиті й оцінці; електронна видавнича діяльність; інформаційно-пошукові системи; адміністративні інформаційні системи; проектування і розроблення систем; вибір і установлення систем. Консультанти з інформаційних технологій займаються розробленням рекомендацій із упровадження систем автоматизованого проектування (САПР) і автоматизованих систем управління (АСУ), інформаційно-пошукових систем, застосування комп'ютерів у бухгалтерському обліку й інших кількісних методів оцінки діяльності підприємства. Приклади консалтингових продуктів: розроблення (підбір), встановлення автоматизованих систем управління (програмних продуктів та відповідного технічного забезпечення), навчання персоналу тощо;
спеціалізовані послуги: навчальне консультування; консалтинг з управління електроенергетикою; інженерний консалтинг; екологічний консалтинг; інформаційний консалтинг; юридичний консалтинг; консалтинг з управління розподілом матеріалів і матеріально-технічного постачання; консалтинг у державному секторі; консалтинг з телекомунікацій. Спеціалізовані консалтингові послуги – це ті види послуг, що не належать ні до однієї із семи вищеописаних груп. Вони відрізняються від них або за методами, або за об'єктами, або за характером впроваджуваних знань (інженерний консалтинг, юридичний консалтинг і т.д.). Приклади консалтингових продуктів: юридичні, інжинірингові, телекомунікаційні послуги (наприклад, розроблення та адміністрування веб-сторінки фірми), результати екологічного аудиту тощо.
Особливою сферою неметодичних порад консультанта з управління є каунселінг (від англ. counsel – порада). Історія консультування і починається з порад успішних керівників і підприємців минулого своїм менш досвідченим і удачливим колегам. Йдеться про героїв бізнесу, що досягли успіху та популярності, цінність їх досвіду була очевидною.
Сучасний консультант за віком може бути молодшим за клієнта, може не мати свого бізнесу, проте він може давати неметодичні поради, посилаючись при цьому на таке:
природну здатність до глобального мислення, до користування комплексним підходом, щоб врешті приймати мудрі управлінські рішення;
власну практику в інших організаціях;
середовище свого професійного співтовариства: на конференціях, семінарах, майстер-класах консультантів і, зокрема, власне каунселерів, озвучуються численні епізоди роботи один одного, висвітлюються різні підходи і варіанти рішень бізнес-проблем.
Основний продукт діяльності каунселера – так звані інтуїтивні думки, що характеризуються деякою логікою, яка, проте, не є обов’язковою та не вимагає обґрунтування. Інтуїтивні думки не пов’язані прямо з організаційною діагностикою, вони складають певне «вивчення бізнесу», тобто каунселер прагне розуміти бізнес клієнта. І всупереч суб’єктивності такого розуміння останнє з огляду на авторитет каунселера є щонайменше цікавим клієнтові: який ще, крім власного, може бути компетентний погляд на його бізнес?
Каунселінг є вбудованим у систему консультування в тому сенсі, що потреба збоку керівника та одночасно інтелектуальна здатність збоку каунселера виникають стохастично, і тому окремо каунселінг не є чимось концептуальним, проте це не применшує його феноменальність.
Ініціатива каунселінгу може належати як клієнту, так і консультанту. В першому випадку клієнт потребує поради з приводу:
відносин із партнерами (поділ, злиття компаній, вихід певного бізнесу з групи компаній, ненадійність постачальника, «розшифрування» дивної поведінки стратегічного партнера тощо);
маневрів на ринку (реагування на цінову війну конкурентів, своєчасність виходу з новим продуктом на ринок, перебудова зовнішньої реклами);
кадрових питань (кандидатура призначення на посаду, питання щодо підвищення розміру винагороди, проблеми мотиваційного характеру тощо).
У випадку, коли ініціатором є сам каунселер, йдеться насамперед про дружні поради.
Коучинг (від англ. coach – наставник, тренер, репетитор, інструктор) – індивідуальна робота консультанта з керівником або іншим співробітником.
Управлінське консультування – коучинг щодо організації, тобто йдеться про те ж завдання виявлення і застосування внутрішнього потенціалу: діагностика особи, виявлення прихованих, поки що не застосовних здібностей, визначення труднощів у взаємодії з оточенням, з реалізацією цілей, пошук такої її форми і шляхів самоактуалізації особи, які максимально збігалися б із розвитком справи.
З погляду співробітника коучинг – рольовий розвиток людини в організації з використанням консультаційної практики. Рольовий розвиток припускає розширення або зміну впливу людини в організації, виконання нею нових функцій, прояв нових якостей, іншої кваліфікації, вибудовування своєї кар'єри тощо. Звідси й перегляд свого іміджу в організації, формування нових очікувань, зміна деяких особливостей поведінки тощо.
Роль – здібності індивіда до якогось певного статусу і впливу в організації в поєднанні із сприйняттям, вимогами і надіями щодо нього з боку різних соціальних груп організації.
Кількість ролей, які відіграє в організації керівник, нескінченно різноманітна. У більшості випадків він виконує ці ролі неусвідомлено, входить в них спонтанно, через конкретні обставини або особисті прихильності та очікування, що витікають із організаційного середовища. Рольовий розвиток керівника неминуче переростає в зміну організації, в перегляд тих ролей, які звикли виконувати оточуючі його працівники.
Рольовий розвиток неможливий без розвитку відносин. Це відносини між самими керівниками, співвласниками, а також між керівником і підлеглим. Виділяють три типи цих відносин у контексті коучингу:
функціональний, тобто розвиток змісту обов'язків, участі, кваліфікації;
управлінський, тобто розвиток лідерських якостей, здібностей до командної взаємодії на загальноорганізаційному рівні, стратегічного мислення тощо;
особовий, тобто розвиток здібності до саморефлексії і взаєморефлексії, вміння ладнати з людьми; підвищення емоційної та соціальної компетентності.
Проте для консультанта з управління коуч-консультування, як правило, означає розвиток організації через розвиток її керівника. Поле дії коучингу при цьому охоплює насамперед організаційні цінності, які можуть бути поставлені під сумнів чи почати трансформуватися в ході сумісних роздумів консультанта і клієнта.