3.3 Напрямки стратегічного планування на підприємствах автомобільного транспорту

Протягом останніх років уявлення про організацію і сутність планування, його роль в управлінні підприємствами отримали величезні зміни, пройшовши шлях від розуміння плану як закону, обов'язкового для виконання, до розгляду плану як необхідного орієнтира у виробничо-господарській діяльності.

Планування було і залишається найважливішим інструментом господарського управління, який використовується підприємствами усіх форм власності і розмірів. При цьому цінність планування полягає не стільки в документі, який називається планом, скільки в аналізі факторів, які враховуються в процесі планування, оцінці їх ролі в підвищенні ефективності діяльності підприємства і можливих результатів. Позитивний результат досягається через впровадження заходів, намічених за підсумками аналізу.

Будь-яке підприємство, в тому числі й автотранспортне, має своєю кінцевою метою одержання прибутку. Досягти цієї мети можна, максимально задовольнивши попит клієнтів на перевезення. Розмір пропозиції послуг АТП і відповідно величина попиту на перевезення залежать від реальної провізної спроможності підприємства і рівня собівартості перевезень, точніше, їх прибутковості. Остання – це різниця між величиною дохідної ставки і собівартістю.

Реальна провізна спроможність підприємства і його прибутковість за інших рівних умов в основному залежать від двох взаємозалежних аспектів.

1. Першим є раціональність структури підприємства, що припускає раціональність співвідношень між розміром виробничих фондів і кількістю робочих місць на підприємстві (необхідною чисельністю працівників); між парком рухомого складу і потужністю ремонтно-обслуговуючих підрозділів підприємства, а в середині парку рухомого складу — між транспортними засобами різної вантажопідйомності і їх спеціалізацією; між основними й оборотними фондами підприємства; між працівниками різних груп і професій та ін. Критерієм для оцінки раціональності є максимізація прибутку.

2. Другою основною умовою, що визначає реальні значення провізної спроможності й ефективності підприємства, є раціональність використання наявних виробничих ресурсів, які має підприємство, раціональність застосовуваних технологічних, організаційних і управлінських процесів. Мова йде про прийняття оптимальних рішень, які стосуються розподілу наявного рухомого складу відповідно до замовлень на перевезення; вибору раціональних маршрутів, форм організації технічного обслуговування і ремонту, їх періодичності; розмірів запасів матеріалів і запасних частин; збору замовлень на перевезення і підготовки інформації про прийняті замовлення; організацію обробки комерційної і звітної інформації і багатьох інших процесів, безупинний хід, яких забезпечує беззбиткове функціонування АТП.

Судити про ефективність підприємства в цілому, про те, наскільки раціональні його розміри і структура, як повно використовуються його можливості, можна тільки за кінцевими фінансовими результатах діяльності — за сумою прибутку і рівнем рентабельності. Від того, чи задовольняють власників і керівників підприємства планові, тобто отримані в результаті планових розрахунків, значення фінансових показників, буде залежати черговість і характер управлінських задач, які необхідно буде вирішити протягом планового періоду.

Оцінка передбачуваної ефективності виробничої і комерційної діяльності АТП протягом планового періоду проводиться за результатами розробки стратегічного плану або бізнес-плану, який представляє собою документ, що складається з комплексу взаємопов'язаних таблиць. До структури бізнес-плану включаються розрахункові дані, які характеризують різні сторони діяльності підприємства.

Процес розробки стратегічного плану АТП складається з двох складових, одна з яких має ймовірний, а інша в основному детермінований характер.

Ймовірна складова пов'язана з одержанням прогнозних оцінок поведінки споживачів транспортних послуг (обсягів і структури замовлень на перевезення вантажів, дислокації пунктів навантаження і розвантаження, рівнів договірних тарифів за видами перевезень та ін.), ринкових цін на придбання необхідних підприємству ресурсів (палива, рухомого складу й ін.), динаміки інших фізичних (наприклад, змін у дорожній мережі або погодних умовах) і соціально-економічних (наприклад, рівня інфляції, вимог профспілок про підвищення заробітної плати) умов діяльності підприємства. Ймовірний, прогнозний характер у загальному випадку носять також пропозиції щодо складу й оцінки очікуваних наслідків від реалізації науково-технічних, організаційних і комерційних заходів (установка нового обладнання, впровадження сучасний методів прийняття рішень, організація рекламної компанії або маркетингових досліджень, продаж непотрібних машин, устаткування і придбання потрібних), що намічаються здійснити для удосконалення структури виробничих фондів і поточних технологічних процесів на підприємстві з метою підвищення його ефективності.

Детермінована складова стратегічного плану АТП полягає в порівнянні прогнозних оцінок і наявних на підприємстві розрахунків, у визначенні найважливіших параметрів, таких, як реальна величина провізної спроможності парку рухомого складу, потреба в ресурсах різного виду, обсяг доходів, витрат, прибутку та ін.

Поточне планування здійснюється шляхом складання плану роботи підприємства на рік з поквартальним розподілом. Подальша конкретизація і реалізація поточних планів забезпечуються системою оперативного планування. Розробляються плани роботи підприємства в цілому й для окремих його структурних підрозділів на короткі періоди часу ( місяць, декаду, тиждень, добу, зміну). При цьому розробка оперативних планів забезпечує оперативне регулювання господарської діяльності підприємства, спрямоване на успішне виконання кількісних і якісних показників, передбачених у річному плані. Необхідні висока обґрунтованість і висока якість самих планів, причому всі показники повинні бути всебічно технічно й економічно обґрунтовані на базі існуючих норм використання устаткування, матеріальних ресурсів, витрат живої праці і взаємопов'язані.

Стратегічний план АТП містить наступні розділи: виробнича програма – план перевезень вантажів і пасажирів; план експлуатації рухомого складу; план технічного обслуговування і ремонту рухомого складу; план технічного розвитку й організації виробництва, підвищення економічної ефективності виробництва; план капітальних вкладень і капітального будівництва; план матеріально-технічного забезпечення; план з праці; план соціального розвитку; план заходів щодо охорони природи і раціонального використання природних ресурсів; план витрат виробництва, прибутку і рентабельності; фінансовий план; план формування фондів економічного стимулювання.

Планування перевезень. В основі управління діяльністю АТП лежить річний план, найважливішою частиною якого є план перевезень. Розробці цього плану, тобто встановленню обсягів і структури транспортних послуг, передує попередня аналітична і маркетингова робота. Вона полягає в аналізі перевезень і визначенні їх рентабельності у попередні періоди, в оцінці обсягів і структури незадоволеного попиту, а також у вивченні і прогнозуванні причин і джерел зростання або падіння попиту в майбутньому.

Кожне АТП має постійних і епізодичних клієнтів, що користуються його послугами. Для постійної клієнтури характерні стійкі обсяги і структура перевезень вантажів. Це найбільш вигідна група клієнтів, як правило, забезпечує роботою основну частину рухомого складу підприємства. Другу більш численну групу клієнтів, так звану епізодичну клієнтуру, складають ті споживачі транспортних послуг, у яких відсутня постійна потреба в перевезеннях. Таких клієнтів в АТП може бути багато, а розмір їхнього сукупного попиту на транспортні послуги досить великий. При цьому, внаслідок місцевої статистичної закономірності середній добовий обсяг сукупного попиту епізодичної клієнтури повинний бути порівняно стійкою величиною.

Автотранспортні підприємства повинні здійснювати єдину політику в області технічного обслуговування і ремонту автомобілів. Основою технічної політики в цій області є планово-попереджувальна система технічного обслуговування і ремонту, що являє собою сукупність засобів, нормативно-технічної документації і виконавців, необхідних для забезпечення працездатного стану рухомого складу.

Основним технічним впливом, який здійснюється на АТП під час експлуатації рухомого состава, є планово-попереджувальні роботи з технічного обслуговування (ТО) і ремонту. Системою ТО і ремонту передбачаються дві складові частини операцій: контрольна і виконавська. Планово-попереджувальний характер системи ТО і ремонту визначається плановим і примусовим (через встановлені пробіги, термін часу роботи рухомого складу) виконанням контрольної частини операцій, передбачених Положенням про технічне обслуговування і ремонт рухомого складу автомобільного транспорту.

Технічне обслуговування – це комплекс операцій з підтримки рухомого складу в працездатному стані і належному зовнішньому вигляді; забезпеченню надійності й економічності роботи, безпеки руху, захисту навколишнього середовища; зменшенню інтенсивності погіршення параметрів технічного стану; попередженню відмовлень і несправностей, а також виявленню їх з метою своєчасного усунення.

Технічне обслуговування рухомого складу з періодичності, переліку і трудомісткості виконуваних робіт підрозділяється на наступні види: щоденне технічне обслуговування, перше технічне обслуговування; друге технічне обслуговування; сезонне технічне обслуговування. Ремонт рухомого складу автомобільного транспорту відповідно до призначення підрозділяється на капітальний і поточний.

Капітальний ремонт автомобілів і агрегатів має призначенням регламентоване відновлення їхньої працездатності і забезпечення наступного міжремонтного пробігу, що складає не менш 80 % норм, установлених для нових автомобілів і агрегатів. Капітальний ремонт рухомого складу, агрегатів і вузлів виконується на спеціалізованих ремонтних підприємствах, як правило, знеособленим методом, що передбачає повну розробку об'єкта ремонту, дефектацію або відновлення, заміну складових частин, зборку, регулювання.

Поточний ремонт призначений для забезпечення працездатного стану рухомого складу шляхом відновлення або заміни окремих його агрегатів, вузлів і деталей (крім базових), що досягли гранично припустимого стану. При цьому відремонтовані агрегати, вузли і деталі повинні безвідмовно працювати на пробігу, не меншому, чим до чергового технічного обслуговування.

Для підвищення об'єктивності оцінки технічного стану рухомого складу, що проходить ремонт, а також для інформаційного забезпечення підготовки виробництва на АТП проводиться технічне обслуговування і діагностування.

Планування потреби в матеріально-технічних ресурсах. Базою для визначення потреби АТП у матеріальних ресурсах є виробнича програма підприємства. Виходячи з плану перевезень і виробничої програми з експлуатації рухомого складу розраховується потреба в рухомому складі й у необхідних матеріальних ресурсах. На основі виробничої програми з технічного обслуговування і ремонту рухомого складу виявляється потреба в ремонтних матеріалах, запасних частинах, оборотних агрегатах, гаражному і ремонтному устаткуванні.

Під час визначенні потреб у матеріально-технічному забезпеченні одним з головних питань є використання правильних норм витрат матеріальних ресурсів. На автомобільному транспорті до числа таких норм відносяться, насамперед, норми витрат автомобільного палива, запасних частин, шин, мастильних матеріалів. Норми витрат матеріальних ресурсів АТП визначають виходячи з фактичних умов експлуатації. Створення систем управління матеріальними потоками на транспорті неможливо без урахування взаємозв'язку цих потоків і надійності рухомого складу. Тому логістичні системи управління на автомобільному транспорті повинні бути адаптивними, що дозволяють зв’язати рух споживаних матеріальних і відповідних фінансових ресурсів з імовірнісним характером працездатності рухомого складу.

Експлуатаційна надійність транспорту взаємозалежна з матеріальними ресурсами, споживаними мікрологістичною системою АТП у ході експлуатації рухомого складу. Основними матеріальними ресурсами, що визначають експлуатаційну надійність рухомого складу, є запасні частини й агрегати. Розглянемо роль керування потоками запасних частин і агрегатів у забезпеченні надійності роботи автотранспорту.

При традиційному підході до управління матеріальними ресурсами АТП розв’язання задачі з підвищення якості забезпечення запасними частинами зводилося до нарощування темпів і обсягів виробництва останніх. Однак, практика показала неспроможність такого підходу. Для існуючого положення характерна наявність дефіциту запасних частин на складах автотранспортних підприємств з одночасним зниженням обсягів їхнього виробництва на АТП. Дефіцит запасних частин призводить до величезних трудових і матеріальних втрат:

по-перше, через простої в ремонті губиться частина доходів мікрологістичної системи АТП;

по-друге, збої в роботі транспорту приводять до істотних втрат у макрологістичній системі, ланкою якої є транспорт;

по-третє, компенсація дефіциту за рахунок перерозподілу потоку запасних частин у рамках макрологістичної системи пов'язана з великими витратами на маневрування цими матеріальними ресурсами.

Втрати АТП, викликані дефіцитом запасних частин, збільшуються через великі витрати на закупівлю «дефіциту» за надвисокими цінами.

Ринкова економіка є важливим важелем усунення дефіциту матеріальних ресурсів шляхом забезпечення кожному підприємству у межах своїх фінансових можливостей придбати матеріальні ресурси, які відповідають його дійсним потребам. У сучасних умовах підприємства автотранспорту зацікавлені в об'єктивній оцінці потреби в запасних частинах і агрегатах, у визначенні запасів цих ресурсів. На сьогоднішній день на рівні мікрологістичної системи АТП функції планування, прогнозування потреби в запасних частинах і агрегатах, а також визначення виробничих запасів найчастіше не відповідають вимогам ринкової економіки. Останнє пояснюється тим, що:

відсутні прогнози потреби в матеріальних ресурсах на будь-який період часу;

не проводиться аналіз впливу різних факторів на розмір витрати запасних частин і агрегатів;

при визначенні планової величини потреби в запасних частинах не враховується вік автомобіля й інтенсивність його експлуатації, як наслідок цього, в бізнес-плані підприємства рішення задач транспортної логістики відірвано від основних функцій мікрологістичної системи АТП;

не застосовуються економіко-математичні методи й ЕОМ для розрахунку потреби в запасних частинах і їхньому розподілі, або їхнє застосування не вносить якісних змін у розрахунки, а служить лише для автоматизації обчислень, проведених традиційними методами.

При традиційних методах визначення потреби підприємства в запасних частинах у розрахунках використовуються норми їх витрат, визначені з урахуванням середньої величини річного пробігу автомобіля. Знайдена в такий спосіб потреба в запасних частинах не ув'язана з виробничою програмою бізнес-плану конкретного АТП. З цього випливає, що АТП не має достовірну інформацію про потребу в запасних частинах навіть на найближчий період, не говорячи вже про більш довгострокові прогнози. Це веде до того, що управління роботою АТП має певний недолік, а саме, впливає на об'єкт тоді, коли в системі відбуваються збої (на складах АТП відсутні необхідні запасні частини, автомобілі простоюють у ремонті). Як правило, у таких ситуаціях АТП витрачає додатковий час і матеріальні засоби, втрачаючи отримані від клієнтів доходи. Таке управління малоефективне, тому що воно лише виправляє вже створене нестійке положення. На сучасному етапі традиційна концепція методології управління автотранспортним підприємством припускає:

використання окремих розрізнених методів для вартісної оцінки виробництва транспортних послуг і відповідного матеріального забезпечення;

застосування різних, не пов'язаних між собою методів для визначення суми матеріальних витрат у собівартості транспортної продукції і для одержання вартісної оцінки величини матеріальних потоків, необхідних для створення цієї ж продукції;

широке застосування детермінованих методів і моделей для оцінки показників постачання, виробництва і збуту;

оцінку техніко-економічних показників для середніх і великих підприємств із чисельністю рухомого складу не менш 50 одиниць;

використання методик оцінки показників перевізного процесу, не враховуючи організацію роботи клієнтури;

застосування детермінованого методу для визначення показників роботи технічної служби (допоміжного виробництва), що не враховує стохастичний характер роботи рухомого складу, і т. ін.

Особливу роль слід приділяти плануванню собівартості перевезень. Собівартість перевезень – один з найважливіших показників, що характеризують ефективність виробництва. Вона являє собою виражену в грошовій формі величину витрат підприємства, відшкодування яких у даний період необхідно йому для здійснення простого відтворення.

Перш ніж приступати до планування собівартості, необхідно провести ретельний її аналіз за минулий період, досліджувати структуру собівартості і фактори її формування, виявити відхилення від планових норм і цін, розкрити причини і виявити фактори, за рахунок яких можна знизити собівартість у планованому періоді.

Основним методом планування собівартості продукції є метод прямого розрахунку за кожним видом перевезень за статтями витрат. Крім того, необхідно враховувати можливість зниження собівартості в планованому році (проти базисного року) в результаті впливу техніко-економічних факторів і техніко-експлуатаційних показників.

Економію від зниження собівартості перевезень у планованому році розраховують за наступними техніко-експлуатаційними факторами: підвищення технічного рівня, удосконалення організації праці й експлуатації транспортних засобів; удосконалення управління виробництвом; поліпшення використання основних фондів; відносне зменшення умовно-постійних витрат та ін.

Оперативно-виробниче планування – завершальний етап внутрішньовиробничого планування. Воно органічно пов'язане з техніко-економічним плануванням, а саме є його продовженням, здійснюваним у ході виконання річного плану. Особливість оперативно-виробничого планування полягає в тому, що розробка планових завдань для виробничих підрозділів сполучається з організацією їхнього виконання.

Метою оперативно-виробничого планування і керування на АТП є забезпечення виконання заданого плану перевезень за обсягами і номенклатурою у встановлений термін на основі раціонального (оптимального) використання виробничих ресурсів.

? Контрольні питання

Дати визначення поняттю “планування” як провідної функції менеджменту.

Які завдання може розв’язати функція планування?

Охарактеризувати основні етапи процесу стратегічного планування діяльності автотранспортного підприємства.

Проаналізувати можливі стратегічні альтернативи підприємств автотранспорту

За якими напрямками проводиться оцінка стратегічних позицій автотранспортних підприємств?

Охарактеризувати сутність стратегії і вимоги щодо розробки стратегічного плану.

Обґрунтувати вимоги щодо формування мети і місії організації.

Тестові завдання

1. Стратегія скорочення – це:

Стратегія останньої дії.

Стратегія поєднання альтернатив.

Стратегія обмеження окремих видів діяльності.

Стратегія поведінки організації в певних умовах.

2. Тактика організації – це:

Короткострокові плани, які конкретизують стратегію.

Завдання, які потрібно виконувати.

Види робіт по досягненню цілей.

Плани робіт, які слід виконувати.

3. Процес оцінки стратегії організації – це:

Механізм зворотного зв'язку для коригування стратегії.

Аналіз фактично досягнутих результатів.

Порівняння виконання запланованих робіт з фактичними результатами.

Аналіз поточних результатів.

4. Для практичної реалізації стратегічних планів організації розробляють:

Тактику, правила, бюджети.

Тактику і правила.

Бюджети.

Правила.

5. Для розроблення стратегічного плану вище керівництво організації повинно виявити:

Внутрішні сильні і слабкі сторони своєї організації.

Сильні сторони своїх конкурентів.

Слабкі сторони своєї організації та конкурентів.

Сильні сторони конкурентів.

6. Цілі організації мають задовольнити такі основні вимоги:

Досяжність, конкретність, орієнтація у часі.

Досяжність і орієнтація у часі.

Орієнтація у часі та конкретність.

Досяжність.

7. Що слід розуміти під функцією планування?

Встановлення цілей та завдань розвитку об'єктів управління, визначення шляхів та засобів їх досягнення.

Встановлення цілей організації.

Встановлення завдань.

Визначення напрямів розвитку організації.

8. Планування - це:

Один із засобів, за допомогою якого забезпечується єдиний
напрям зусиль членів організації для досягнення її цілей.

Розроблення можливих варіантів існування організації.

Розроблення завдань для підлеглих.

Аналіз можливих змін у діяльності організації.

9. Під стратегією організації слід розуміти:

Всебічний комплексний план, призначений для реалізації місії та досягнення цілей.

Комплексний план для отримання прибутків у перспективному періоді.

План реалізації цілей.

Поточні плани для досягнення цілей.

10. Визначте послідовність і складіть схему процесу стратегічного планування: 1 - вибір стратегії; 2 - управлінське обстеження сильних і слабких сторін; 3 - оцінка стратегії; 4 - цілі організації; 5 - місія організації; 6-реалізація стратегії; 7 - оцінка і аналіз зовнішнього середовища; 8 - аналіз стратегічних альтернатив:

-5,4,2,7,8,1,6,3.

1,3,4,6,7,8,2,5.

7,8,4,3,2,5,6,1.

6,7,2,3,4,5,8,1.

Ситуаційні завдання

Ситуація 1

Тоуоtа Моtог Co широко відома як лідер з витрат серед світових виробників автомобілів. Незважаючи на високу якість товару, Тоуоtа досягла абсолютного лідерства з витрат завдяки своїм виробничим навичкам і техніці, а також позиціонуванню своїх моделей за цінами від низьких до середніх, коли товар високого ступеня цінності для споживача вироблявся з низькими витратами. Але, коли Тоуоtа вирішила робити елітні моделі з метою проникнення на ринок престижних автомобілів, вона використовувала класичну стратегію оптимальних витрат. Стратегія компанії Тоуоtа мала три характерні риси:

Передача свого досвіду у виробництві високоякісних моделей з низькими витратами для виробництва елітних машин, але з витратами нижчими, ніж в інших виробників аналогічних автомобілів, особливо компаній Меrсеdеs і ВМW. Фахівці компанії Тоуоtа вважали, що їхні виробничі навички дозволять розробити чудові відмінні характеристики елітних моделей і підняти їх якість з меншими витратами, чим у виробників - конкурентів.

Встановивши низькі виробничі витрати для зниження цін (Mercedes і ВМW продавали свої моделі за ціною від 40 до 75 тис. дол., а іноді і вище) Тоуоtа сподівалась, що завдяки перевазі по витратах ціни на елітні моделі її виробництва можуть бути в межах 38 - 42 тис. дол., що дозволить відвернути увагу покупців від компаній конкурентів і, звичайно, переконати власників "Каділлаків" і "Лінкольнів" купувати елітні моделі Lexus.

Створення мережі дилерів моделі Lexus, не пов'язаної зі звичайними каналами розподілу компанії, щоб забезпечити персональне, турботливе відношення до клієнтів, якого ще не було в галузі.

Моделі 1993 - 1994 р.р. серії Lexus 400 продавалися за ціною від 40 до 50 тис. дол. і конкурували з моделями Mercedes серій 300/400Е, ВМW 525/535, Nissan Infiniti Q45, Cadillac Seville, Jaguar і Lincoln серії Continental Mark VIII. Серія Lexus 300 мала ще більш низькі ціни - від 30 до 38 тис. дол. і конкурувала з такими моделями, як Cadilac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, серія C - C1аss компанії Mercedes, серія 315 ВМW і нова серія Aurora компанії Oldsmobile. Стратегія оптимальних витрат компанії Тоуоtа була настільки успішною, що компанія Mercedes, щоб стати більш конкурентноздатною, припинила виробництво моделей 1994 р. і знизила на них ціни, ввівши на ринок замість них нову серію автомобілів C - C1аss за ціною 30 - 35 тис. дол. Моделі Lexus LS400 і Lexus SСЗОО/400, за оцінкою широко відомої всесвітньої автомобільної асоціації, зайняли за якістю в 1993 р. відповідно перше і друге місця. Перша модель Lexus ЕS300 була споконвічно на ринку восьмою.

Питання:

Яку стратегічну мету поставила перед собою компанія Тоуоtа?

Назвіть відмітні риси компанії, що реалізує стратегію оптимальних витрат.

Ситуація 2

Німецька "Фольксваген-Ауді груп" (ФАГ) з'явилася завдяки покупці "Фольксваген" німецької "Ауди" і іспанської "СЕАТ", придбанню значної частки (31%) капіталу в чеській фірмі "Шкода". Італійська "Фіат" купила національні фірми "Альфа Ромео", "Данча". "Аутобьянка" і "Феррарі": французька "Пежо" придбала національні фірми "Сітроен" і "Сімка". Після розпаду РЕВ цей процес прискорився, зокрема, у результаті реконструкції автомобільної промисловості країн Східної Європи: "ФАГ" - "Шкода", "Фіат" - "Застава" і т. ін.

Питання:

Яку форму співробітництва використовували автомобільні корпорації для пошуку стратегічних партнерів (фінансовий альянс, придбання)?

Які стратегії обирали фірми, і як вони вплинули на конкурентноздатність автомобільних корпорацій?

Ситуація 3

Корпорації "великої трійки" ("Форд мотор", "Дженерал моторз" і "Крайслер") придбали пакети акцій японських фірм і створили спільні підприємства. "Форд" володіє 24,3% акцій "Мазда", і його контроль постійно підсилюється не в останню чергу за рахунок призначення своїх директорів. "Крайслер", що володів 12,1% капіталу "Міцубісі", у складний для себе період (1992 р.) скоротив участь на 5,9%. Що стосується "Дженерал моторз", то вона домоглася контролю над 37,5% капіталу "Ісузу", володіє 3,7% "Судзукі".

У якості превентивної міри американські корпорації вирішили встановити контроль над корейськими виробниками. "Дженерал моторз" володіла 50% акцій фірми "Део", щоправда, потім "Део" цілком їх викупила. "Форд" має 19% корейської "Кіа". Японці, у свою чергу, також придбали акції корейських фірм: "Міцубісі" належить 15% "Хенде", а "Мазда" - 8% "Кіа".

Питання:

Який вид стратегії використовували вище названі автомобільні корпорації?