Міжособовий конфлікт відноситься до найбільш гострих проблем щоденної діяльності підприємства. У результаті конфліктів, що виникають між співробітниками, між співробітниками відбувається руйнування наявних міжособових відносин, стійких комунікативних та організаційних зв'язків, блокада комунікативного процесу і, як наслідок, неможливість спільної виробничої, комерційної, організаційної або управлінської діяльності взагалі. Ворожі відносини між співробітниками фірми здатні повністю паралізувати роботу організаційно-управлінської діяльності, так як до конфлікту залучаються нові учасники, причому як з боку підлеглих, які підтримують позицію керівника або тих, які противляться їй, так і з боку керівників різних рангів, незалежних один від одного або пов'язаних між собою механізмами прямої залежності підрозділів підприємства.
У сфері управління конфлікти (між вищим керівництвом, керівниками та підлеглими, підлеглими та підлеглими) можна розділити на дві основні групи, які відрізняються ходом протікання та механізмами розв'язання. Це конструктивні конфлікти, що виникають у зв'язку з організаційними розбіжностями, та у більшості випадків, які приводять до продуктивних результатів спільної діяльності (пошук принципово нового підходу до виконання виробничого завдання, відмова від консервативних позицій у бік удосконалення внутрішніх процесів фірми тощо) та деструктивні - конфлікти, які виникають на базі особистих симпатій та антипатій, нерозуміння людьми один одного, які дестабілізують процеси спілкування та взаємодії.
Основна небезпека виникнення протиріч у повсякденній діяльності підприємств полягає у високій ймовірності того, що організаційні протиріччя (неспівпадання думок співробітників з будь-яких ділових питань) у динаміці конфлікту мають не конструктивний хід виробничих переговорів, а деструктивну спрямованість міжособового зіткнення та взаємної ворожнечі. Деструктивні конфлікти є основою негативних взаємодій між співробітниками, ситуацій "підсижування" один одного та безпосеред-ньо керівника, приводом для чуток та різних кривотолків. Крім явного прояву конфліктних ситуацій, існують приховані форми функціонування деструктивних конфліктів. Так, у деяких випадках конфлікт виникає в такій формі, коли він так не проявиться у практичних діях учасників.
Прикладом схожої взаємодії може служити така ситуація: персонал комерційної фірми постійно спостерігає ситуацію прихованої ворожнечі між двома співробітниками комерційного відділу. Ворожнеча проявляється у формі взаємних негативних виступів у момент відсутності одного з співробітників, відкритих зауважень з приводу неправильного оформлення документів, незгоди працювати над одним завданням та ін. (варіанти прояву ворожнечі різні, але підлягають закономірності невідкладного загострення відношень). Як підсумок через певний проміжок часу інші співробітники комерційного відділу залучаються до деструктивного конфлікту. Вияснення правоти кожного починає викликати у них більший інтерес та зацікавленість, ніж заняття своїми безпосередніми функціональними обов'язками. Продуктивність праці різко знижується. Керівник не завжди може знати цю ситуацію і при поверхневому її аналізі може прийняти рішення звільнити одного або двох спеціалістів, які не виконують план продаж (не завжди ініціатора або ініціаторів поточного конфлікту). На відкриті вакансії приймають нових спеціалістів, які відразу ж попадають у атмосферу нездорових міжособових відносин, підозрілості, виживання один одного, які з самого початку не сприяють продуктивній роботі. Починається плинність кадрів.
Практичні та теоретичні дослідження конфліктології показали, що виникнення конфлікту у професійній діяльності — закономірна ситуація, але прагнення з боку керівника до створення "безконфліктної" атмосфери - малоперспективне заняття, так як постійне силове подолання конфліктів веде всього лише до загострення суперечностей, латентного (прихованого) протікання конфліктної ситуації. Тому керівнику куди важливіше навчитися не придушувати конфлікти, а переводити їх у конструктивне русло.
Співробітників можна навчити не створювати деструктивні ситуації.
Відправними пунктами управління конфліктними ситуаціями у повсякденній діяльності різних організацій є попередження виникнення деструктивних міжособових суперечностей як між співробітниками, так і між співробітниками та керівниками. Тому керівнику в першу чергу необхідно звернути увагу на спеціальні тренінгові програми, які допоможуть подолати інформаційний бар'єр між персоналом та керівником.
Бізнес-тренінгові програми "Управління конфліктами" для топ-менед-жерів дають основні практичні навички профілактики деструктивних конфліктів. У них велику увагу приділяють вивченню та задоволенню потреб персоналу, мотивації співробітників, пропонуються конкретні механізми регулювання суперечностй, що виникають, методи діагностики мотивів учасників конфлікту, проробляються елементи прийняття управлінських рішень у конфлікті, що розвивається, з метою ефективного врегулювання конфліктної ситуації.
У ході комплексних психологічних проектів виявляються індивідуальний рівень конфліктогенності персоналу, індекси спільності групи, рівень сумісності групи, рівень сумісності співробітників при роботі "у команді". На основі індивідуального психологічного тестування можлива розробка методів мотиваційної роботи з персоналом. Звичайно при проведенні схожих заходів психологи використовують сучасний інструментарій, який дозволяє працювати з персоналом підприємства у стиснутих часових межах та з високим ступенем надійності досліджень, які проводяться.
Конструктивному врегулюванню конфліктної ситуації сприяють такі форми спілкування: взаємні відкриті висловлювання, які переслідують прагнення впевнитися у правильності розуміння опонентами дій один одного, інформація, яка має зворотний зв'язок відносно того, як опоненти сприймають один одного та інтерпретують взаємну поведінку у конфлікті, демонстрація прийняття опонента як особистості, незалежно від його позиції у конфліктній ситуації.
Подолати конфлікт можна двома способами: соціально-редуктивним (виключення, роз'єднання конфліктуючих партій) і соціально-продуктивним (посилення або диференціація соціальних відносин). Винятково силовий підхід до розв'язання конфлікту, заснований на принципі "якщо ворог не здається, то його знищують", більшістю конфліктологів визнається як вкрай непродуктивний. Орієнтація на ліквідацію супротивника у деяких випадках могла б стати виправданою стратегією. Але найчастіше вона завдає шкоди самому переможцю (якщо такий є). У комплексному і динамічному суспільстві можлива тільки така стратегія ведення і розв'язання конфлікту, що виключає не тільки поразку, але вказує напрями мобілізації соціальної енергії. Тобто розв'язання конфлікту за допомогою змін і податьший розвиток соціальних і предметних зв'язків.
Є чотири основних можливих засобів впливу на учасників конфлікту, які приводять до подолання конфлікту:
Засоби переконання. Вони можливі, якщо супротивник готовий діяти по-іншому, оскільки переконався, що це корисно для нього самого. Він не звертає уваги на те, що його змушують брати на себе якісь зобов'язання із зміною своїх дій. Переваги подібного способу в його гнучкості та довірчому характері.
Нав'язування норм. Норми нав'язуються суперникам ззовні, посилаючись на інтереси суспільних взаємозв'язків. Це інституціональний шлях, що спирається на звичаї і традиції. Його головна перевага в передбаченні поведінки суперників. Основний недолік — відсутність достатньої гнучкості.
Матеріальне стимулювання використовується в залежності від ситуації. Воно застосовується в тому випадку, коли конфлікт зайшов занадто далеко. Суперники згодні на часткове досягнення мети і хочуть хоч якось компенсувати свої втрати. За допомогою стимулювання можна добитися мінімум довіри, яка дасть можливість знайти більш-менш прийнятне розв'язання конфлікту. Перевага цього способу в його гнучкості. Недолік у його малому практичному застосуванні.
Використання влади застосовується тільки ситуативно і тільки засобами негативних санкцій (залякування або фактичне застосування сили). У дійсності застосовується в поєднанні з попередніми способами.
Передбачається, що можливість впливу на учасників тим успішніша, чим краще розуміння, взаємна комунікація і ширший простір дій.
Є ряд рекомендацій, дотримання яких прискорює процес вирішення конфлікту:
Під час переговорів пріоритет повинний віддаватися обговоренню змістових питань.
Сторони повинні прагнути до зняття психологічної і соціальної напруги.
Сторони повинні демонструвати взаємну повагу одна до одної.
Учасники переговорів повинні прагнути перетворити змістову і приховану частину конфліктної ситуації у відкриту, гласно і доказово розкриваючи позиції один одного і свідомо створюючи атмосферу публічного, рівноправного обміну думками.
Всі учасники переговорів повинні виявляти схильність до компромісу. Компроміс — це такий спосіб вирішення конфлікту, коли конфліктуючі сторони реалізують свої інтереси і цілі шляхом або взаємних поступок, або поступок більш слабкій стороні, або тій стороні, що зуміла довести обґрунтованість своїх вимог тому, хто добровільно відмовився від частини своїх домагань.
Велике значення має заключна, після конфліктна стадія. На цій стадії повинні бути розпочаті зусилля остаточного усунення суперечностей інтересів, цілей, установок, ліквідована соціально-психологічна напруга і припинена будь-яка боротьба.
Виділяють чотири структурні методи розв'язання конфлікту:
роз'яснення вимог до роботи;
використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби);
визначення загально організаційних комплексних завдань з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;
використання системи винагород (премій, заохочень, підвищення по службі).
Роз'яснення вимог до роботи
Одним з найефективніших методів управління, які відвертають дисфункціональні конфлікти, є роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу (чого треба досягти, хто надає і одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності). Причому керівник визначає всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають в кожній окремій ситуації.
Один із найпоширеніших механізмів — низка команд. Якщо двоє або більше підлеглих мають різні точки зору з певного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього спільного керівника і запропонувавши саме йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий розуміє і добре знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
Наприклад, в організації, де назріває конфлікт між взаємозалежними підлеглими, - відділом збуту та виробничим відділом, - вирішили проблему, створивши проміжну службу, яка координувала обсяги замовлень і продаж. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництвом та вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення та графіки поставок.
Загальноорганізаційні комплексні завдання — це ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ідея — спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати мету для всього відділу, а не для кожної зміни окремо.
Шоб вплинути на поведінку людей і уникнути дисфункціональних наслідків, винагороди слід використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Люди, які вносять свій внесок у здійснення загальноорганізаційних комплексних завдань, допомагають іншим групам організації і намагаються вирішувати її проблеми, повинні нагороджуватися подяками, преміями, підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не стимулювала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Таким чином, систематичне, скоординоване використання системи винагород для стимулювання тих, хто сприяє здійсненню загально-організаційних завдань, допомагає людям зрозуміти, що їм треба робити в конфліктній ситуації, аби це відповідало бажанням керівництва.
Як уникнути конфліктів?
Слід забезпечити підлеглих письмовими обов'язками їх роботи, поставити конкретні цілі та уточнити їхню лінію поведінки.
Необхідно приділяти більше часу для з'ясування причин поведінки людини.
Варто визнавати, що рідко хто буває "правий" на 100 відсотків. Скоріше кожна людина розглядає ситуацію із своєї власної позиції.
Не можна судити, вимагати, погрожувати, моралізувати.
Не відвертати покарання.
Не потрібно допускати боротьби і суперечок серед підлеглих.
Обов'язково необхідно контролювати збори, які проводяться. Відразу ж розв'язувати конфлікт і не дозволяти йому зруйнувати групу.
Слід шукати рішення, а не місце битви.
Керівник повинен дозволяти іншим натискувати на його "кнопку гніву." Варто кожному вирішити для себе, коли гнів зможе допомогти, а коли було б краще його охолодити.
10. Необхідно працювати над покращанням своїх навичок викладати
думки і слухати, щоб звести до мінімуму непорозуміння.
В конфлікті дуже важливо зрозуміти роль іншого. Скажіть "На Вашому місці я ..."і запросіть його попробувати у Вашій ролі. Виразіть його уявлення і думки своїми словами: "якщо я правильно зрозумів, Ви неза-доволені тим, що ...", побачите, як "розтане" Ваш партнер. Візьміть листок паперу і сформулюйте разом з ним, про що, власне, йде мова. Разом зафіксуйте, що Вас об'єднує і що роз'єднує. В цьому і полягає конфлікт, який залишився. Тепер попросіть партнера дати свої пропозиції. Кожну пропозицію — і його, і Вашу — потрібно записати. Разом виберіть найкращу.
Це реальний шлях. Він нелегкий. Вам потрібен досвід.
Але є цілий ряд помилок із важкими наслідками. Ось ці помилки в обговоренні конфлікту:
партнер висуває як помилку іншого власний промах;
партнер не виражає повністю свої потреби;
партнер відходить в оборону;
поведінка партнера диктується виключно тактичними міркуваннями;
партнер ховається за "виробничою необхідністю";
партнер наполягає на визнанні своєї влади;
в хід іде знання найвразливіших місць партнера;
згадуються старі помилки;
виявляється переможець і переможений.
Найкращий вихід з конфліктних ситуацій - це постійне тренування себе, аналіз всіх явищ, які відбуваються. Наприклад, вищестоящий керівник веде себе некоректно щодо Вас, кричить, дратується, висуває необгрунтовані претензії. Багатьох це ображає, провокує на необдумані дії, викликає глибоку образу. Але спробуйте подивитися на цю сцену з боку. Подумайте, чим викликана така поведінка керівника, погодьтеся, що і йому в цій ситуації нелегко. Як тільки Ви почнете роздумувати — це перша ознака того, що Ви оволоділи собою.
Керівник у конфліктній ситуації повинен звертати увагу на ряд моментів:
слід показати співробітнику, що Ви ним цікавитесь і до його проблем відноситеся досить серйозно;
подайте йому знак, що про його проблеми ніхто не буде знати;
- покажіть, що його проблема розглядається не як його провина;
-дайте співробітнику виговоритися, не перебивайте його, навіть якщо
він говорить довго;
- дайте запитання, які допоможуть співробітнику свою ж проблему
побачити більш чітко.
Мета такої розмови - надання допомоги співробітнику справитися зі своєю проблемою.
Соціологи підрахували, що на одну хвилину конфлікту, який виник через нетактовне висловлювання співробітника, припадає 14 хв. Після конфліктного часу, а через конфлікт на грунті грубощів керівника - 20 хв.
Як же вирішувати конфлікти в колективі? Існує три способи: придушення, відстрочка, перетворення конфлікту в ділову розмову. Як це зробити? Ось деякі моменти, які необхідно враховувати:
1. Вислухати людину, яка ввійшла в конфлікт, проявити до неї увагу,
співчуття. Вести розмову в спокійному, доброзичливому тоні. Придивіться
до людей, які розмовляють на підвищених тонах. Один кричить, інший
відповідає також криком. 1 виходить, що вони не чують один одного. Це,
звісно, не діалог.
Якщо на Вас кричать, то краще відповідайте пошепки. Тоді той, хто кричить, замовкне, а Ви візьмете ініціативу в свої руки.
Якщо ж людина говорить тихо, спокійніше, ніж інші, вона стає об'єктом уваги, а значить привертають увагу й її слова.
Просити супротивника чітко сформулювати свої претензії, причини незадоволення, основну думку конфлікту. Це примусить його думати над кожною фразою, підбирати слова.
Не слід людині пред'являти відразу кілька претензій. Наприклад, працівник не раз Вас підводив: то документи вчасно не подав, то запізнився, то не виконав розпорядження. Ваш терпець увірвався, і ви пред'являєте всі претензії відразу. В такому випадку у звинуваченого виникає почуття образи, оскільки він вважає, що в ряді випадків він особисто не винен. Тому ускладнення, які виникли, слід вирішувати негайно.
Не бажано предметний конфлікт перетворювати в особистий. Погодьтеся, ліпше визнати, що Ви щось зробили погано, адже це можна виправити. А якщо вам кажуть, що Ви погана людина? Ви відразу починаєте думати: "Ага, мене образили". І якими 6 справедливими не були претензії, якщо Ви їх подаєте в образливій для особистості формі, успіху не чекайте.