Сучасні організації зацікавлені і сприяють професійному росту своїх працівників на всіх рівнях ієрархії. Разом з тим є група посад, яким надається особлива увага. Це - посади керівників вищого рівня, від яких залежить ефективність діяльності підприємства.
Здатність виявити і підготовити майбутніх керівників є важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки. Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення трьох завдань:
виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки керівника;
підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;
забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження на них нових працівників.
Посади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципами:
н нижчій ланці управління та у функціональних підрозділах — молодими спеціалістами;
у всіх інших ланках — керівниками і спеціалістами як зі своєї організації, так і з інших;
керівників вищого рівня — шляхом поєднання ротації і прискореного просування власних перспективних працівників.
З цією метою формується резерв для заміщення керівних посад — спеціально сформованої групи керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і особистих якостей. Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірм и і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підвищення їх кваліфікації.
Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:
своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;
стійкість управління підприємством і його підрозділів;
призначення на посади компетентних, здібних працівників.
Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:
одна складається із дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі — це оперативний резерв;
друга група — молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років —стратегічний резерв.
Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, від яких залежить ефективність роботи підприємства. Як правило, ключові посади - це керівники організацій, філій, їх безпосередні підлеглі та керівники підрозділів. Резерв ключових посад ділиться на поточний і перспективний періоди. Це особливо актуально в умовах ринку, які невпинно змінюються, з розвитком НТП. Керівництво має знати, як змінюється зовнішнє і внутрішнє середовище організації. Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. В закордонній і вітчизняній практиці до складу резерву включають чоловіків до 45 років і жінок до 40 років. У США для керівників середнього рівня — 25-30, максимум - 35 років. На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування й стимулювання праці, що дозволяє перейти на індивідуальну підготовку і прискорення часу зайняття посади.
Плани кадрових переміщень кандидатів, що входять в резерв, повинні:
бути персональними і включати конкретні варіанти просування працівника;
ґрунтуватися на типових схемах просування.
Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інформації:
матеріали останньої атестації;
підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення;
матеріали особових справ;
результати співбесіди;
відгуки безпосередніх керівників.
Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для керівників певного рівня, стан здоров'я, вік.
Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, — виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональних відділів та їх заступників) і вище керівництво.
Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення.
Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації! відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:
відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться методами експертних оцінок і тестування;
результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами; *
ступінь підготовленості кандидата.
Загальний список претендентів є секретним, його знає лише перший керівник і менеджер з персоналу.
На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління — вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх посад і особливостей організації.
Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:
індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;
стажування на посаді яку своєму підприємстві, так і в іншому, втому числі і за кордоном;
навчання на уроках, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;
надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник;
короткотривалі семінари протягом 5-6 днів;
постійно діючі курси для керівників різних рівнів;
самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення;
робота в складі колективних органів.
Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управління людськими ресурсами і затверджуються керівником організації. Розроблені такі рекомендації розвитку:
звернути увагу на ефективність взаємодії з колегами і керівниками, для чого його залучають до роботи в міжфункціональні групи, взаємодії з партнерами;
прослухати курс «Ділова комунікація».
Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.