Методичні рекомендації до вивчення теми
Ця тема започатковує ознайомлення з основними функціями менеджменту — плануванням, організацією, мотивацією та контролем. Вивчення її передбачає усвідомлення того факту, що планування є первісною функцією менеджменту, оскільки прийняті в процесі планування рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління. Місце планування в процесі управління органічно випливає з його визначення: планування — це процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
Серед літературних джерел, рекомендованих до ознайомлення за проблематикою цієї теми, найбільшої уваги заслуговують праці О. С. Віханського та О. І. Наумова [2], Р. Дафта [3], М. Меско-на, М. Альберта і Ф. Хедоурі [5], А. А. Радугіна [6], Н. П. Тарнав-ської і P. M. Пушкар [8].
Схематично процес планування в організації можна подати як послідовність таких етапів:
1. Встановлення цілей діяльності організації.
2. Розробка стратегії (опрацювання шляхів досягнення цілей).
3. Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії").
Послідовність викладення програмного матеріалу за цією темою подано відповідно до вищенаведеної логіки процесу планування.
Ключовим етапом планування є встановлення цілей організації. Зважаючи на важливість цієї стадії, численними дослідженнями опрацьовані всебічні класифікації цілей та вимоги до їх правильного формулювання. До останніх, зокрема, належать: конкретність та вимірюваність, орієнтованість у часі, реалістичність (досяжність), узгодженість (взаємопов'язаність), письмове формулювання. За рівнем абстракції розрізняють три види цілей: глобальна ціль, місія та завдання організації. їх характеристика, склад елементів, порядок визначення знайшли детальне і глибоке відображення в роботах Д. Бодді і Р. Пейтона [1], Р. Дафта [3], А. А. Радугіна [6], 3. П. Румянцевої [7].
Значущість зазначеного етапу вимагає застосування надійних технологій цілевстановлення. Одним із широко розповсюджених на практиці методів встановлення цілей є так зване управління за цілями (метод МВО). Однією з головних рис цього методу, яка вирізняє його серед інших, є те, що в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноосібно (не нав'язуються підлеглим). Керівник та підлеглий співпрацюють у визначенні цілей діяльності підлеглого. Процес управління за цілями складається з кількох взаємопов'язаних етапів: встановлення цілей, планування дій, самоконтроль, періодична звітність, кожний з яких, у свою чергу, містить декілька кроків. Докладно процедура управління за цілями, вимоги до її проведення, переваги та недоліки, а також сфери застосування розглядається в дослідженнях О. С Віханського та О. І. Наумова [2], P. Дафта [3], П. Дойля [4], М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі [5], А. А. Радугіна [6], Н. П. Тарнавської і P. M. Пушкар [8]. Серед обмежень, що поширюються на використання концепції МВО, слід звернути увагу на необхідність доведення цілей діяльності організації до кожного підлеглого, що ставить під сумнів збереження комерційної таємниці, а також високі кваліфікаційні вимоги до персоналу.
Наступне проблемне питання, яке стосується стратегічного планування, у достатньому обсязі висвітлене у працях Р. Дафта [3], М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі [5], А. А. Радугіна [6]. Стратегічне планування необхідно розглядати як ефективний інструмент координації діяльності різних частин організації та завчасної її адаптації до змін у зовнішньому середовищі, завдяки якому вона узгоджує напрямки своєї діяльності із тенденціями, що утворюються поза її межами. Ознайомлення з цією частиною навчальної програми доцільно розпочати з елементів стратегії, до яких зараховують: сферу стратегії, розподіл ресурсів, конкурентні переваги та синергічний ефект. Потрібно зауважити, що зазначені елементи істотно впливають на функціонування організації не тільки безпосередньо, але й шляхом взаємного впливу один на одного, тобто опосередковано.
В теорії та практиці менеджменту розрізняють такі три рівні стратегій: загальнокорпоративна; бізнесу; функціональна. Опрацювання вищим керівництвом загальнокорпоративної стратегії має на меті визначення виду бізнесу (головного напрямку діяльності) організації і окреслює її місію, види та ринки діяльності, бажані темпи зростання та рентабельність, тобто такі елементи, як сферу стратегії та розподіл ресурсів. Деталізація загальнокорпоративної стратегії здійснюється в межах стратегії бізнесу, орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації, та функціональних стратегіях, що спрямовані на функціональні служби. Якщо стратегія бізнесу визначає конкурентні переваги окремих структурних одиниць організації (заводів, виробництв, цехів) на певному ринку, то функціональні стратегії опрацьовуються з метою оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за структурними підрозділами. Усі три рівні стратегій тісно пов'язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій.
Процес розробки стратегій охоплює декілька етапів, які реалізуються в такій логічній послідовності: 1) визначення місії організації; 2—3) зовнішній та внутрішній аналіз; 4) визначення конкретних цілей діяльності організації; 5) аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Потрібно зауважити, що одночасне виконання етапів зовнішнього та внутрішнього аналізу не означає однакової значущості цих процедур для всіх організацій. Безперечно, переважна більшість організацій у великій мірі залежать від змін у зовнішньому середовищі, і тому найбільшу увагу надають саме зовнішнім дослідженням. Однак для великих організацій, які займають на своїх ринках монопольне або близьке до монопольного становище, мають складну організаційну та виробничу структуру і самі спроможні суттєво впливати чи навіть формувати власне зовнішнє середовище, більший інтерес становить внутрішній аналіз. Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу, в якому зіставляються сильні та слабкі сторони організації (результати внутрішнього аналізу), а також сприятливі можливості та загрози зовнішнього середовища.
Теоретичні дослідження розрізняють чотири типи загально-корпоративних стратегій за ознакою мети: зростання, стабільності, реструктивну та комбіновану. Стратегія зростання та реструктивна мають в свою чергу певну кількість варіантів реалізації. Для обґрунтування вибору типу загальнокорпоративної стратегії існують декілька методів. До них, зокрема, зараховують метод пакетного менеджменту, сутність якого полягає у розподілі продуктів організації відповідно до їх рейтингу за двома критеріями та визначенні конкретного типу стратегії для кожної групи (пакету). Матриця BCG використовує в ролі таких критеріїв частку ринку та темпи зростання ринку, нова матриця BCG — розмір переваги та кількість шляхів її досягнення. Ще одним поширеним методом обґрунтування вибору типу загальнокорпоративної стратегії є метод життєвого циклу продукту, який дозволяє розподілити усі продукти організації за стадіями їх життєвого циклу і для кожної з груп визначити власний тип стратегії.
Опрацювання теоретичних засад стосовно стратегій бізнесу пов'язане з ім'ям Майкла Портера, який визначив три їх основні типи: стратегія контролю за витратами, стратегія диференціації та стратегія фокусування. Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат і проведенні цінової конкуренції. Реалізація цієї стратегії дозволяє організації отримувати прийнятний рівень прибутків за нижчих проти конкурентів цін, які до того ж одночасно слугують бар'єром для появи нових конкурентів. Стратегія диференціації спрямована на приваблення споживачів за рахунок надання власним продуктам унікальних властивостей у порівнянні із продуктами конкурентів. Такими властивостями можуть бути висока якість або принципова новизна продукту, розгалужена мережа філій для надання послуг, імідж організації тощо. Необхідно звернути увагу на те, що реалізація стратегії диференціації пов'язана із додатковими витратами організації на створення унікальної властивості продукту та донесення до споживачів інформації про неї (рекламу). Додаткові витрати можуть значно підвищити ціни на продукт і значно погіршити його конкурентоспроможність на ринку. Способи реалізації наведених стратегій бізнесу та умови їх ефективного застосування докладно висвітлені О. С. Віханським та О. І. Наумовим [2], П. Р. Дафтом [3], Дойлем [4], А. А. Радугіним [6].
На відміну від попередніх стратегій бізнесу, сферою використання яких є функціонування великих організацій на ринку в цілому або більшій його частині, стратегія фокусування розрахована на застосування середніми та дрібними організаціями, що задовольняють потреби лише певного сегмента ринку. Але варіанти реалізації стратегії фокусування ґрунтуються на тих самих засадах, що й наведені вище стратеги, й мають назви відповідно «фокус витрат» та «фокус диференціації».
Втілення сформульованої стратегії у повсякденну діяльність організації здійснюється шляхом розробки системи планів, серед яких розрізняють тактичні плани, спрямовані на систематичне впровадження стратегічних планів організації, одноразові плани, що визначають певний курс дій і зазвичай не повторюються у майбутньому, та плани, що повторюються. З особливостями та умовами їх застосування, а також різноманітними формами (програми, проекти, бюджети, політика, стандартні операційні процедури, правила), рекомендується ознайомитися в підручниках О. С Віханського та О. І. Наумова [2], Р. Дафта [3], М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі [5], А. А. Радугіна [6].
