Методичні рекомендації до вивчення теми
Враховуючи значні обсяги навчального матеріалу, який має бути засвоєний студентами в процесі самостійного вивчення теми «Організація як функція управління», рекомендується зосередити увагу на комплексі питань, визначених як навчальні цілі. Ґрунтовне засвоєння програмного матеріалу потребує опрацювання кількох джерел, наведених у списку рекомендованої до теми літератури. Основні риси, характерні особливості та принципові висновки теорії організації найбільш повно розглядаються у підручнику Б. 3. Мільнера [6]. В процесі вивчення впливу ситуаційних факторів на формування організаційної структури варто звернути увагу на підручник Р. Дафта [4]. Питання проектування робіт в організації детально розглядаються у підручнику О. С. Віханського та О. І. Наумова [2]. Базові типи організаційних структур управління і питання управління організаційними змінами грунтовно розглядаються у підручнику Р. Дафта [4].
Вивчення теми «Організація як функція управління» доцільно розпочати із з'ясування сутності категорій «організація», «організаційна діяльність», «організаційна структура управління». При цьому слід усвідомити, як вони взаємопов'язані між собою. Далі можна переходити до з'ясування основних положень теорії організації, розвиток якої відбиває еволюцію поглядів на сутність організації. Універсальні теорії організації (класична теорія та по-ведінковий підхід) намагалися побудувати єдину «ідеальну» модель організації, тоді як ситуаційний підхід наголошує на протилежному: кращою може бути тільки та структура, яка найповніше враховує вплив конкретних ситуаційних факторів. Саме з таких позицій слід розглядати результати досліджень А. Файоля, М. Вебера, Р. Лайкерта, Т. Барнса і Дж. Сталкера, Г. Мінцберга.
В процесі вивчення третього питання теми принципово важливо не тільки з'ясувати сутність та основні складові кожного з етапів організаційного проектування, але й усвідомити, що кожне наступне організаційне рішення за процедурою проектування організації має враховувати рішення, прийняті на попередніх етапах. Так, рішення щодо способу групування робіт та видів діяльності по окремих підрозділах організації (процес депа-ртаменталізації) має прийматися з урахуванням глибини спеціалізації, визначеної на попередньому етапі. Особливу увагу тут треба звернути на методи проектування і перепроектування робіт, на типи департаменталізації (їх переваги і недоліки), на типи повноважень, які передаються підлеглим, на фактори, що впливають на величину діапазону контролю, на механізми вертикальної та горизонтальної координації робіт і видів діяльності. Вивчаючи питання проектування робіт в організації, необхідно розібрати модель характеристики роботи Гекмена—Олдгема.
Конкретним результатом процесу організаційного проектування є побудова відповідної організаційної структури. Вивчення типів організаційних структур управління (лінійної, функціональної, лінійно-функціональної, дивізіональної, матричної, мережевої) рекомендується здійснювати у такій послідовності: принцип, який покладено в основу побудови; принципова схема; переваги і недоліки; сфери застосування. Для кращого засвоєння цього питання необхідно знайти в рекомендованій літературі реальні приклади застосування зазначених структур. Важливо також усвідомити сутність кожного з методів вибору типу організаційної структури управління.
Вивчення останнього питання передбачає розгляд досить складних проблем управління організаційними змінами. Принципово важливим тут є усвідомлення специфіки організаційних змін, яка полягає у можливості повернення до початкового стану. З цієї точки зору слід докладно розібрати причини опору організаційним змінам та можливі стратегії їх подолання.
1. Модель побудови роботи грунтується на визнанні того, що робота — це сукупність відносно відокремлених, спеціалізованих, закріплених за окремим виконавцем операцій. Модель передбачає визначення таких елементів роботи, що проектується: операцій, що виконуються; методів, що використовуються; часу і місця роботи; показників виконання роботи; взаємовідносин між людиною і машиною
2. Модель розширення масштабу роботи грунтується на тому, що розширюється поле роботи за рахунок збільшення кількості операцій або задач, які виконуються даним працівником:
3. Модель ротації роботи. В її основу покладено ідею переміщення працівника з однієї роботи на іншу і надання йому можливості виконувати більш різноманітні функції:
4. Модель збагачення роботи передбачає, що поряд з виконуваними функціями працівник отримує певні права на управління даною роботою, а саме: самостійно планувати виконання роботи, встановлювати графік і послідовність її виконання, включення в роботу елементів універсальності тощо
5. Модель соціотехнічної системи грунтується на делегуванні повноважень щодо комплексу виконуваних робіт створеній робочій групі (автономній бригаді) як єдиному цілому, а не кожному працівнику окремо
Згідно з моделлю характеристик роботи будь-яку роботу можна охарактеризувати за п'ятьма основними параметрами:
1) різноманітність умінь та навичок. Параметр, що показує, якою мірою робота вимагає різноманітних видів діяльності і як при цьому працівник може скористатися своїми різними навичками та здібностями;
2) визначеність завдання. Параметр, що показує, якою мірою робота вимагає завершене виконання цілого та визначеного завдання;
3) важливість завдання. Параметр, що показує, якою мірою робота сприймається виконавцем у контексті її впливу на життя або працю інших людей;
4) самостійність. Параметр, що показує, якою мірою робота забезпечує її виконавцю свободу дій (незалежність) під час складання графіка роботи та процедур її виконання;
5) зворотний зв'язок. Параметр, що показує, якою мірою виконання роботи супроводжується наданням працівникові безпосередньої та чіткої інформації про ефективність його дій
Наявність або зміни в бік поліпшення зазначених параметрів (характеристик) роботи обумовлюють появу таких трьох психологічних станів працівника: відчуття значущості роботи; відчуття відповідальності за результати роботи; обізнаність з реальними результатами своєї роботи
Роботи, які організовані так, що забезпечують зазначені психологічні стани працівника, можуть привести до певних позитивних результатів як для самого працівника, так і виконуваної роботи, а саме: до значної внутрішньої мотивації працівника; до високоякісного виконання роботи; до високого задоволення від роботи; до зменшення рівня прогулів та плинності кадрів
Згідно з моделлю характеристик роботи три важливі індивідуальні відмінності можуть впливати на те, як працівник реагуватиме на збагачення (поліпшення характеристик) роботи. Такими відмінностями є: рівень знань та вмінь працівника; інтенсивність потреби службового зростання працівника; ступінь задоволення працівника внутрішньо-організаційними факторами (політика заробітної плати, умови праці, міжособистісні стосунки в колективі тощо).
Делегування повноважень — це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглому, який бере на себе відповідальність за її виконання
Повноваження, які передаються підлеглим, поділяють на три типи:
1) лінійні повноваження — це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається «скалярним принципом організації». Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця
2) штабні (апаратні, адміністративні) повноваження — це повноваження, які передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв'язків полягає в їх дорадчому характері
3) функціональні повноваження — це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження — це право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів організації
Діапазон контролю — це кількість співробітників, безпосередньо підлеглих даному менеджеру (величина команди, яка знаходиться у підпорядкуванні одного керівника)
Величина діапазону контролю залежить від:
1) кількості можливих міжособистісних контактів підлеглий-керівник;
2) частоти (повторюваності за одиницю часу) можливих міжособистісних контактів підлеглий-керівник;
3) «жорсткості» (витрат часу на здійснення) можливих міжособистісних контактів підлеглий-керівник
Кількість потенційних міжособистісних контактів, які мають контролюватися керівником, можна визначити за формулою, запропонованою В. Грайкунасом:
де С — кількість потенційних міжособистісних контактів;
« — кількість працівників, безпосередньо підлеглих керівнику. Згідно з цією формулою збільшення в арифметичній прогресії кількості підлеглих приводить до зростання в геометричній прогресії кількості потенційних міжособистісних контактів, що мають контролюватися
На частоту та «жорсткість» міжособистісних контактів підлеглий-керівник впливають такі ситуаційні фактори:
1) ступінь подібності робіт, які виконують підлеглі;
2) рівень складності робіт, які виконують підлеглі;
3) рівень підготовки (досвід, кваліфікація) підлеглих;
4) рівень професіоналізму керівника;
5) ступінь стабільності (частоти змін) робіт, які виконують
підлеглі;
6) ступінь планованості робіт, які виконують підлеглі;
7) техніка комунікації, яка використовується у таких контактах;
8) рівень потреби в особистих контактах з підлеглими
Мережева організація являє собою сукупність самостійних фірм або спеціалізованих структурних одиниць організації, пов'язаних між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами. Замість того щоб утримувати усередині організації всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції (послуг), мережева організації використовують активи кількох фірм, що розташовані в різних точках виробничого або технологічного ланцюга
Розрізняють такі типи мережевих організацій:
«Внутрішні мережі» утворюються шляхом розвитку системи вільного підприємництва в межах великих організацій. Основний принцип їх утворення — взаємодія між підрозділами однієї організації на основі ринкових цін. Підрозділи організації мають можливість здійснювати операції купівлі-продажу поза межами даної організації
У «стабільних мережах» значна частина робіт передається посередникам, які можуть і не належати до основної організації. При цьому ! кожна фірма-посередник підтримує свою конкурентоспроможність шляхом обслуговування клієнтів і поза межами мережі. Така і форма дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників
і У «динамічній мережі» головна організація виступає як «системний інтегратор», який залучає зовнішні незалежні організації-проектанти, організації-виробники, організації-дистриб'ютори тощо до реалізації її ідеї. Такі незалежні організації формують уздовж ланцюга «проектування — виробництво — реалізація» тимчасовий союз із великої кількості потенційних партнерів